內(nèi)部輪崗話短長(zhǎng)

　新年之初，在IBM公司的電梯里，員工之間相互問得最多的一句話就是“你今年還做去年那個(gè)工作嗎?”由此可見，輪崗已成為IBM員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的重要組成部分。IBM中國(guó)有限公司人力資源總監(jiān)白文杰認(rèn)為，IBM的員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)包含e-Learning平臺(tái)、導(dǎo)師制、課堂學(xué)習(xí)以及任務(wù)委派等內(nèi)容，這是公司最有特色的人力資源政策之一。而輪崗就是“任務(wù)委派”的一個(gè)很好的表現(xiàn)形式。IBM有一個(gè)“2－2－3”的規(guī)則，即在一個(gè)職位上工作2年，上一年的績(jī)效考核是2(即良好)以上，用3個(gè)月時(shí)間處理完原職位的遺留事務(wù)之后就可以輪崗。
　　同樣，華為公司也建有內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，意在促進(jìn)人才的合理流動(dòng)，通過(guò)崗位輪換來(lái)激活員工的潛力，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置。同時(shí)華為還明確規(guī)定，中高級(jí)干部必須強(qiáng)制輪換。
　　正如IBM與華為公司，一方面，企業(yè)中的人才希望自己能夠一專多能，有更廣闊的發(fā)揮空間；另一方面企業(yè)也像那些明星經(jīng)紀(jì)人或經(jīng)紀(jì)公司一樣，想方設(shè)法挖掘員工的潛力，并為其提供更大的舞臺(tái)，同時(shí)也為企業(yè)自身創(chuàng)造更大的價(jià)值。于是，以雙贏為宗旨的企業(yè)內(nèi)部輪崗制度應(yīng)運(yùn)而生：目前采用內(nèi)部輪崗的企業(yè)正變得越來(lái)越多，那么企業(yè)建立內(nèi)部輪崗制度有哪些利弊，又該如何保證這一制度能夠順利實(shí)施呢?
　　
　　企業(yè)內(nèi)部輪崗制度的利與弊
　　
　　六大優(yōu)勢(shì)盡顯價(jià)值
　　內(nèi)部輪崗之所以被越來(lái)越多的企業(yè)采納，是因?yàn)樗�有以下種種好處：
　　第一，培養(yǎng)人才。一個(gè)企業(yè)要想高速運(yùn)轉(zhuǎn)，各個(gè)部門就一定要協(xié)作配合。而現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，各部門間因扯皮產(chǎn)生內(nèi)耗的現(xiàn)象在很多企業(yè)幾乎是家常便飯。輪崗則可以使經(jīng)理人親身體驗(yàn)一下其它部門的工作，從而站在更高、更廣的角度上思考問題，形成換位思考，增加協(xié)作精神，更好地把握公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而成為戰(zhàn)略型人才。
　　日本企業(yè)是實(shí)行輪崗制度最普遍的，尤其在一些大中型公司，從比較基層的管理職務(wù)副課長(zhǎng)起，就要開始輪崗。隨著級(jí)別的升高，輪崗的范圍也越來(lái)越廣，目的就是為了給人才一個(gè)提高自身能力的機(jī)會(huì)，使其成為復(fù)合型人才。在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果干得不好，一年后就得回到原來(lái)的崗位上。
　　同時(shí)，輪崗還能挖掘一個(gè)人真正的才能。有些外企規(guī)定，經(jīng)理人要有至少三次輪崗經(jīng)歷才有資格擔(dān)任CEO。所以，對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)而言，輪崗可以強(qiáng)化溝通能力、擴(kuò)展人脈關(guān)系、擴(kuò)大視野范圍、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，從而為升職做好準(zhǔn)備；而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，在輪崗中發(fā)掘優(yōu)秀人才也是一大收獲。
　　第二，激勵(lì)員工，留住人才。功成名就是每個(gè)人都有的夢(mèng)想，職位晉升一直是員工工作的動(dòng)力之一。但是隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化，組織內(nèi)部晉升的路線越來(lái)越短，高級(jí)職位的數(shù)目越來(lái)越少，員工晉升的機(jī)會(huì)也相應(yīng)地減小，那么如何才能激勵(lì)和留住人才呢?在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行橫向調(diào)動(dòng)的內(nèi)部輪崗制不失為 種很好的辦法，可以用來(lái)取代階梯式的晉升制度，因?yàn)閷?duì)員工來(lái)講，不同的工作經(jīng)歷可以積累豐富的經(jīng)驗(yàn)，也是一種激勵(lì)。在現(xiàn)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的人才市場(chǎng)上，工資的提升和福利的改進(jìn)已經(jīng)不能夠完全滿足企業(yè)最優(yōu)秀員工的需求，工作內(nèi)容和范圍的擴(kuò)大，擁有更大的決定權(quán)，承擔(dān)更大的責(zé)任，得到對(duì)職業(yè)生涯更有幫助的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，輪換到更有前景或是更具有吸引力的崗位上的機(jī)會(huì)，獲得工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性等，都成為激勵(lì)和保留人才非常有效的手段。
　　第三，節(jié)約招聘成本，提高錄用信度。企業(yè)無(wú)論采用哪種面向外部人群的招聘形式，無(wú)可避免都會(huì)面臨招聘成本、招聘期限、招聘準(zhǔn)確率等問題或風(fēng)險(xiǎn)。
　　從招聘成本來(lái)看，如果招聘一名管理人才，不管是通過(guò)報(bào)紙、人才市場(chǎng)、電視、獵頭等傳統(tǒng)招聘渠道，還是通過(guò)招聘門戶網(wǎng)站及自身網(wǎng)站等網(wǎng)絡(luò)招聘渠道，雇主們?yōu)榱苏业嚼硐胫械娜瞬哦夹枰�付出一定的招聘成本，尤其獵頭服務(wù)的費(fèi)用更是高達(dá)被推薦者年薪的30％；相反，如果建立了內(nèi)部輪崗機(jī)制，則可以減少這筆開支，可以用最少的錢找到最適合的人。
　　從招聘周期來(lái)看，外部招聘耗時(shí)較長(zhǎng)，從發(fā)布信息到收集簡(jiǎn)歷、甄選面試，再到正式辦完入職手續(xù)，最后到基本的入職培訓(xùn)結(jié)束，一般情況下至少也要一兩個(gè)月：但是如果通過(guò)內(nèi)部輪崗的形式，只要輪崗員工與離職及入職部門達(dá)成了協(xié)議，就可以大大地縮短招聘及入職培訓(xùn)的時(shí)間。
　　從招聘的準(zhǔn)確性來(lái)看，在外部招聘的情況下，通過(guò)面試、筆試甚至是更專業(yè)的評(píng)價(jià)中心的考評(píng)，招聘的信度往往也達(dá)不到50％，還需要經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的試用期才能判斷招來(lái)的人是否能達(dá)到企業(yè)要求，一旦達(dá)不到預(yù)定要求，還得投入時(shí)間、人力、財(cái)力和物力來(lái)重新招聘；但是如果通過(guò)內(nèi)部輪崗的形式選用人才，由于輪崗員工在企業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、工作能力等方面都是人所共睹、有據(jù)可查的，其人才選聘的失敗率就會(huì)大大降低。
　　當(dāng)然，實(shí)施內(nèi)部輪崗，并不能避免招聘新人，但是如果一個(gè)難招的崗位被內(nèi)部輪崗人才頂替，空出來(lái)一個(gè)容易招的崗位再?gòu)耐獠空衅福�不也在一定程度上降低了招聘的難度嗎?
　　第四，促進(jìn)部門溝通、提高辦事效率。現(xiàn)代企業(yè)管理中，由于市場(chǎng)環(huán)境變化的加速，內(nèi)部橫向縱向的溝通變得越來(lái)越重要，而通過(guò)企業(yè)內(nèi)部輪崗制度，將人才流動(dòng)起來(lái)，企業(yè)的信息也就自然流動(dòng)起來(lái)，信息的流動(dòng)和擴(kuò)散對(duì)于促進(jìn)溝通非常有效；而且員工在部門之間的流動(dòng)可以促進(jìn)部門之間的互相理解，使得上游部門更加清楚自己提供的服務(wù)對(duì)于下游部門來(lái)說(shuō)意味著什么，也使得下游部門更好地了解上游部門的難處和希望得到的支持，這樣的互相理解會(huì)使各方在溝通時(shí)能更多地?fù)Q位思考，使溝通更加順暢，進(jìn)而提高企業(yè)的辦事效率。
　　第五，控制風(fēng)險(xiǎn)、制約腐敗。通常，一個(gè)人在某個(gè)崗位上如果工作了較長(zhǎng)時(shí)間(特別是5年以上)，都會(huì)積累很多資源，這就難免滋生腐�。憾�輪崗則有助于制約這種腐敗，同時(shí)可以規(guī)避因資源被個(gè)人壟斷而對(duì)企業(yè)利益形成的潛在危險(xiǎn)。在日本，輪崗不僅適用于企業(yè)，社會(huì)各種組織中也都在進(jìn)行輪崗，很多時(shí)候也是出于這一目的。
　　第六，變相淘汰。一方面，對(duì)于那些能力不足，但與企業(yè)文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機(jī)會(huì)，看他是否還有潛能可以挖掘，如果還不能達(dá)到企業(yè)要求，則可讓他就此退出。另一方面，對(duì)于那些壟斷資源對(duì)企業(yè)有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段，如果不接受輪崗或無(wú)法適應(yīng)新崗位，企業(yè)則可順理成章地將其清除。
　　
　　三個(gè)弊端不可小覷
　　
　　在通過(guò)內(nèi)部崗位輪換取得上述競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，如果對(duì)于內(nèi)部輪崗管理不當(dāng)，也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一些負(fù)面影響，常見的有以下三個(gè)弊端：
　　第一，近親繁殖。對(duì)內(nèi)部輪崗的管理不當(dāng)可能會(huì)造成某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)將自己的心腹都調(diào)換到自己所在部門，造成近親繁殖，這樣不但不利于企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，更會(huì)造成小集團(tuán)主義，進(jìn)而危害到企業(yè)的整體利益。
　　第二，部門之間的惡性人才競(jìng)爭(zhēng)。優(yōu)秀人才

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