讓晉升從混沌走向有序

　人員晉升既是企業(yè)發(fā)展的需要，又能起到激勵員工的作用，但絕不能因為某個領(lǐng)導(dǎo)的賞識、某人業(yè)績的一時突出或某個職位的突然空缺而輕率為之。人員晉升是職位管理系統(tǒng)的一部分，要從戰(zhàn)略發(fā)展需要、全局責(zé)權(quán)平衡、員工整體激勵的角度進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，穩(wěn)妥實施。人員晉升一旦操作不當(dāng)，不但不能激勵個人，反而可能導(dǎo)致晉升后的不勝任并進(jìn)而造成員工的離職，嚴(yán)重的還會影響公司的發(fā)展。本文將通過介紹重慶喜地山置業(yè)公司在建立職位等級體系、推行人才梯隊計劃和實施持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)等職位管理方面的成功做法，為其他企業(yè)提供參考。
　　
　　看似合理的晉升，為何陷入混沌之中
　　
　　優(yōu)秀會計臨危受命，無奈陷入痛苦僵局
　　元旦剛過，長泰公司財務(wù)總監(jiān)心臟病突發(fā)致使大半年時間不能上班。徐義民作為財務(wù)部年資最長的會計，工作一直兢兢業(yè)業(yè)，對核算業(yè)務(wù)十分精通。有人說他性格文弱，擔(dān)當(dāng)管理職務(wù)會有困難。也有人說：“先讓他試試吧，不試怎么知道行不行呢?”財務(wù)部除了徐義民，其他人不是工作時間太短就是業(yè)務(wù)一般，確實也沒有可用之人，領(lǐng)導(dǎo)幾經(jīng)商議，最后還是決定把徐義民晉升為財務(wù)部經(jīng)理。
　　剛一上任，徐義民就遇到公司的融資問題�？偨�(jīng)理幾次催他拿出詳細(xì)的融資計劃，而他處理每天的各項報銷審批就已花去了一半時間，還有內(nèi)部的分工、安排等管理工作讓他一時覺得自己忙得像要爆炸似的。周末連續(xù)兩天加班才趕出一個融資方案，總經(jīng)理看過之后卻很不滿意，對徐義民發(fā)了一通火：“你這個方案與銀行信貸部的人溝通過嗎?現(xiàn)在早有新政策了!”這是徐義民在公司工作9年來，領(lǐng)導(dǎo)第一次對他如此發(fā)火。他的確沒有與銀行溝通，因為他本來就不喜歡應(yīng)酬，更不愿做求人的事。
　　眼看第一季度就這樣過去了，徐義民對財務(wù)部內(nèi)部的工作還是沒有理清頭緒，融資的事沒有絲毫進(jìn)展，下屬也對他表示不滿，領(lǐng)導(dǎo)對他的能力已經(jīng)表示懷疑，徐義民開始整夜失眠了……
　　
　　員工民主選舉經(jīng)理，公司痛失技術(shù)骨干
　　宏飛公司TB生產(chǎn)部經(jīng)理調(diào)任新廠做營運(yùn)副總，人力資源部照公司慣例在TB生產(chǎn)部的5個車間主管和4名技術(shù)骨干中推選經(jīng)理。99名員工參加了無記名投票，分?jǐn)?shù)最高的兩個人是：二車間主管蔣云祥，52票：工程師謝強(qiáng)，47票。人力資源部將評分結(jié)果向總經(jīng)理和營運(yùn)副總做了匯報，他們都認(rèn)為投票結(jié)果是合理的，謝強(qiáng)技術(shù)非常突出，但在與人溝通方面一般，蔣云祥技術(shù)不如謝強(qiáng)，但綜合管理能力強(qiáng)，于是人力資源部向全公司發(fā)布了任命蔣云祥為TB生產(chǎn)部經(jīng)理的書面通告。
　　兩天過后，謝強(qiáng)向人力資源部提交了辭職報告。這一下讓公司管理層非常緊張，謝強(qiáng)雖然只是TB生產(chǎn)部的工程師，但目前掌握著公司大多數(shù)德國進(jìn)口機(jī)床的數(shù)控程序和工藝設(shè)計調(diào)試技術(shù)，他的離去會給公司帶來很大損失。公司幾個領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)與謝強(qiáng)談話挽留都沒結(jié)果。上次DF生產(chǎn)部經(jīng)理調(diào)離后，他就曾提出競聘這個崗位，可公司認(rèn)為他在技術(shù)專長方面的發(fā)揮能為公司做更多貢獻(xiàn)，就沒有同意他的請求。盡管謝強(qiáng)不承認(rèn)離職是因為沒被選為經(jīng)理，但多數(shù)人都認(rèn)為沒有選上是他離職的直接原因。
　　謝強(qiáng)離職給公司管理層帶來了很大震動，幾次開會都討論了這次選拔是否存在什么問題。公司堅持了民主程序，把有管理能力的蔣云祥提為經(jīng)理，管理層滿意，員工也支持，但卻帶來了另一關(guān)鍵人才的流失，這次選拔到底錯在哪里呢?
　　
　　職位管理，是基于崗位需要還是人員發(fā)展
　　上面的兩個案例是很多公司經(jīng)常遇到的問題。長泰公司“矮子里面拔將軍”，似乎印證了彼得原理所講的“人總是會被晉升到一個不能勝任的職位上”。但筆者認(rèn)為彼得原理是單純基于崗位進(jìn)行職位管理的結(jié)果，由于靜態(tài)地單從崗位的需要出發(fā)，忽略了組織中個體能力發(fā)展的動態(tài)因素，結(jié)果只能得出“人總會被晉升到不勝任的位置上”的結(jié)論。
　　宏飛公司的這次選拔本身沒有問題，但缺乏系統(tǒng)的職位管理，職位管理沒有與整體的人員發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，結(jié)果是“按下葫蘆又起了瓢�！�
　　發(fā)展心理學(xué)日趨成熟的理論以及學(xué)習(xí)型組織、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等新管理科學(xué)的成功實踐都已表明，個體能力的發(fā)展不再是隨機(jī)的、天生的，不勝任與勝任并非一成不變的，通過對個體進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)，從不勝任到勝任是一個自主、可控的過程。同樣，一個企業(yè)整體能力的提高，也是可以通過推行學(xué)習(xí)型組織，建立人員發(fā)展規(guī)劃，讓人才的發(fā)展和晉升走向有序和均衡而逐步實現(xiàn)的。
　　有序的人員晉升，是要將崗位需要與人才發(fā)展有機(jī)地結(jié)合，這才是有效的職位管理。
　　
　　重慶喜地山置業(yè)的職位管理三步曲
　　
　　重慶喜地山置業(yè)公司(以下簡稱“喜地山公司”)是一家商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)公司，隨著開發(fā)項目的推進(jìn)，公司人數(shù)從2004年不到40人發(fā)展至2007年的200多人。公司初期總經(jīng)理張豫喜感覺幾乎每個部門都是能力短板，但是通過兩年多的人才發(fā)展輔導(dǎo)和科學(xué)的職位管理，內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)有效結(jié)合，目前公司的管理人員和技術(shù)骨干可謂兵強(qiáng)馬壯，公司綜合能力迅速提升，成為重慶房地產(chǎn)界的一支新秀。
　　喜地山公司的人力資源管理之所以能夠取得如此成功，其中職位管理的三步曲起了巨大的作用。
　　
　　第一步：“搭建晉升的階梯”——建立職位等級體系
　　2004年以前，喜地山公司的職位管理層級簡單，職位管理和員工晉升操作很不方便。2005年初在上海智比企業(yè)管理咨詢公司的幫助下建立了職位等級體系，尤其是在管理序列增加了“主管級”和“高級經(jīng)理級”，為管理人員晉升拓展了空間。專業(yè)技術(shù)序列的使用，不僅讓管理序列不再顯得擁擠，而且還為從事技術(shù)的專業(yè)人才提供了晉升通道，這樣就可以避免前面宏飛公司謝強(qiáng)離職情況的發(fā)生。
　　其實職位等級體系在我國并不陌生，公務(wù)員的職務(wù)等級、部隊的軍銜制、公安系統(tǒng)的警銜制都是非常嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的職位等級體系。我國八十年代前的國有企業(yè)也有規(guī)范的職位等級，但在向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)型的過程中，許多企業(yè)在打破了過去的組織結(jié)構(gòu)和職位等級后，卻未能建立起與新的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的職位等級。一些企業(yè)在中層管理人員的稱呼上有“科長”、“主任”、“部長”、“經(jīng)理”，還有“主管”等，而在這些中層級別上誰高誰低，從名稱上很難區(qū)分。有些規(guī)模不大的民營企業(yè)因職位層級過少，人員晉升很難，有的為了滿足人員晉升需要，鬧出先后封了七八個副總經(jīng)理的笑話。
　　許多中國企業(yè)因為沒有規(guī)范的職位等級體系，影響了人力資源管理的系統(tǒng)性、專業(yè)性和公平性。建立該體系是做好人員招聘任用、發(fā)展晉升、薪酬激勵的前提，更是職位管理的基礎(chǔ)。
　　
　　第二步：“未雨綢繆”——推行人才梯隊計劃
　　任何一個快速發(fā)展的公司最大的人才風(fēng)險就是關(guān)鍵崗位人才斷檔，喜地山公司也是如此。針對這一問題，公司人力資源部先根據(jù)職位重要性、市場稀缺性、離職可能性等因素確定了關(guān)鍵職位，并為每個關(guān)鍵職位選擇了三名人才梯隊后
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