從能人管理走向團(tuán)隊(duì)管理

　
　　
　　第三步：重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，變職能式為矩陣式
　　組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的管理模式。中國的企業(yè)大部分都是職能式的組織結(jié)構(gòu)(如圖2所示)，這種組織結(jié)構(gòu)勢(shì)必形成能人管理的模式，一個(gè)能人或多個(gè)能人各管一塊，組織的正常運(yùn)作依賴于有能力的個(gè)體人物，而不是團(tuán)隊(duì)或組織。這種管理模式也不利于企業(yè)的能力積累，容易使企業(yè)產(chǎn)生短視現(xiàn)象，對(duì)企業(yè)核心能力的培育非常不利。
　　在咨詢公司的協(xié)助下，該公司對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，改變了原有的組織運(yùn)作流程，形成了矩陣式的組織結(jié)構(gòu)(見圖3)。這是典型的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作機(jī)制，主要流程和支持流程分開，組織中各部門不但有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)所賦予的職責(zé)，更大的職責(zé)是來自于主流程的部門需要，主流程與支持流程的人員在這樣的組織中，自然會(huì)主動(dòng)配合，形成團(tuán)隊(duì)的高效協(xié)作格局。
　　這種矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，在管理本部各支持部門，使組織對(duì)下屬產(chǎn)業(yè)的功能就有了兩個(gè)方面的作用，一是以規(guī)劃或計(jì)劃的形式加以控制(制定組織各層級(jí)的戰(zhàn)略規(guī)劃書)，二是進(jìn)行專業(yè)的指導(dǎo)或資源支持。
　　職責(zé)的清晰界定，不但使團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作有了清晰的流程，團(tuán)隊(duì)的協(xié)作也順理成章，因?yàn)檫@正是各支持部門組織的主要功能所在。
　　
　　第四步：進(jìn)行崗位定員及團(tuán)隊(duì)匹配
　　組織功能建立健全之后，崗位定員就成為核心問題。
　　許多國內(nèi)企業(yè)，在組織運(yùn)作的模式建立之后，卻出現(xiàn)了嚴(yán)重的缺崗現(xiàn)象，這主要是因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展之后，招聘工作沒有跟上。有些企業(yè)也儲(chǔ)備了一些人員，但在組織運(yùn)作模式?jīng)]有建立之前，這些人即使有很好的專業(yè)能力，也無法開展工作，有些就流失掉了。
　　面對(duì)缺崗的現(xiàn)象，怎么辦?除了暫時(shí)由成熟人員兼任，或由不稱職人員代管等應(yīng)急辦法之外，必須要同時(shí)進(jìn)行缺崗人員的招聘和內(nèi)部人才的培養(yǎng)。
　　現(xiàn)崗人員在過去的管理模式中，都是獨(dú)立的專業(yè)人員，在新的組織運(yùn)作體系中，不但要進(jìn)行角色的轉(zhuǎn)換，更重要的還要看在這種組織模式下，原班人員是否是一個(gè)互補(bǔ)的管理團(tuán)隊(duì)，有無在新的組織結(jié)構(gòu)中發(fā)揮作用的可能。換句話說，就是適不適合團(tuán)隊(duì)(或組織)運(yùn)作的管理模式，這就是團(tuán)隊(duì)的匹配度測(cè)試，可以采用一些專業(yè)的測(cè)評(píng)工具來協(xié)助判斷，比如基爾夫特公司開發(fā)的GFT思維模式測(cè)評(píng)工具等。
　　
　　第五步：建立績效管理體系
　　企業(yè)的經(jīng)營管理是一個(gè)閉合的循環(huán)系統(tǒng)(見圖4)：
　　后面的一個(gè)閉環(huán)是績效運(yùn)行體系的閉環(huán)，而建立績效運(yùn)行體系的流程正如圖5所示：
　　績效體系建立之后，績效的運(yùn)行系統(tǒng)如圖6所示：
　　經(jīng)過系統(tǒng)的咨詢輔導(dǎo)及總裁強(qiáng)有力的推進(jìn)，XX控股公司逐步建立起了基于團(tuán)隊(duì)的組織運(yùn)作模式，能人管理的風(fēng)險(xiǎn)與弊端也在逐步化解和削弱，組織運(yùn)作的執(zhí)行力得到了很大的提升。
（閱讀次數(shù)：