員工跳槽，你怎么辦？

　分析骨干跳槽對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響。如果該骨干真的加盟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就可能會(huì)得到本公司發(fā)展的核心機(jī)密，因此要提醒離職者遵循已經(jīng)簽署的競(jìng)業(yè)避止協(xié)議，同時(shí)要將這一信息傳遞給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如掌握著大洋公司商業(yè)秘密的原副總經(jīng)理C君離職后，又當(dāng)上了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司的副總。因此C君和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被告上了法庭。法院認(rèn)為，作為大洋公司曾經(jīng)的高層管理人員，C君違反了章程的規(guī)定和保密保證書的承諾，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與C君因此必須對(duì)其不誠(chéng)信的行為承擔(dān)共同的侵權(quán)責(zé)任。
　　評(píng)估骨干跳槽對(duì)客戶的影響。鑒于高管或骨干通常都就任企業(yè)的重要崗位，往往有著高超的營(yíng)運(yùn)能力和親自建立的營(yíng)業(yè)網(wǎng)絡(luò)，一旦離去可能會(huì)影響客戶的信心，如果正式加盟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至不排除個(gè)別客戶轉(zhuǎn)隨而去的可能。不過，企業(yè)完全可以從管理上降低甚至避免跳槽所產(chǎn)生的損失。如，為了避免業(yè)務(wù)骨干跳槽帶走客戶，應(yīng)盡量避免業(yè)務(wù)員與客戶之間的單線聯(lián)系，建立企業(yè)與客戶的多管道聯(lián)絡(luò)方式；為了避免業(yè)務(wù)骨干跳槽帶走檔案資源，可以采取檔案資源的多重備份、多地存檔的管理方式；為了避免業(yè)務(wù)骨干跳槽帶走現(xiàn)金和貨物，應(yīng)盡量避免業(yè)務(wù)員收取現(xiàn)金和通過業(yè)務(wù)骨干配送貨物，貨款宜采取銀行轉(zhuǎn)賬方式，貨物宜由廠家直接發(fā)送到客戶，或由專職配送物流送貨等。
　　從內(nèi)部選拔繼任骨干或高管，或者外部聘用時(shí)，要盡快宣布新的任命。當(dāng)這一切措施盡快實(shí)施時(shí)，員工議論雖然難以一時(shí)平息，但局面明朗，人人各司其職，業(yè)務(wù)仍然會(huì)良性延續(xù)，隨著新局勢(shì)的確認(rèn)和時(shí)間作用，人心也會(huì)逐漸安定下來。
　　
　　把核心資源掌握在組織手中
　　
　　最后，筆者認(rèn)為要想防范員工跳槽，以下五個(gè)問題還得好好反思一下：
　　
　　評(píng)估是誰(shuí)在推動(dòng)“地球”
　　大家常說的 句話就是：“地球離了誰(shuí)都照樣轉(zhuǎn)!”而在企業(yè)被內(nèi)定為核心員工的，無論是企業(yè)還是個(gè)人，都會(huì)覺得企業(yè)缺了他“地球就轉(zhuǎn)得慢了”，因而對(duì)所謂的核心骨干賦予相當(dāng)?shù)馁Y源和責(zé)、權(quán)、利，把他們捧為企業(yè)明星，甚至搞個(gè)人崇拜。
　　因此，企業(yè)防范核心骨干跳槽的終極解密是讓所謂的“核心骨干員工”在公司消失。
　　
　　個(gè)人能力，還是組織能力
　　管理最重要的作用，就是將個(gè)人的能力轉(zhuǎn)化為組織的能力。人才的價(jià)值主要由兩部分組成：一是個(gè)人自身的能力，二是企業(yè)或組織賦予他的資源。企業(yè)往往更擔(dān)心的是人才流失，卻忽視了對(duì)人才因企業(yè)而獲得的資源的保護(hù)和積累。要知道，真正的知識(shí)其實(shí)都留在那些業(yè)務(wù)精英的腦袋里。一旦人走了，知識(shí)也就跟著走了。如海爾的張瑞敏就曾經(jīng)派專人去各個(gè)店統(tǒng)計(jì)每天顧客對(duì)店員提出的問題。然后，把其中最普遍的問題歸納出來，讓所有的員工都學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)，這樣就把一個(gè)人的能力復(fù)制到了組織身上。
　　因此，怎樣把隱性知識(shí)變成顯性知識(shí)，把資源“文字化”是很重要的一個(gè)問題。
　　
　　知識(shí)管理，從“小”做起
　　組織即使再小，也需要知識(shí)管理，等組織達(dá)到一定規(guī)模后再進(jìn)行知識(shí)管理就很困難了。而中小企業(yè)常常有一個(gè)誤區(qū)，就是認(rèn)為知識(shí)管理就是花重金上軟件，這只是大企業(yè)的事。殊不知，IT技術(shù)的應(yīng)用只是知識(shí)管理的高級(jí)階段，而在此之前，可作為之處也很多，比如，惠普的知識(shí)管理起點(diǎn)，就是一個(gè)不準(zhǔn)缺頁(yè)的記錄本——“管理平臺(tái)”。
　　因此，企業(yè)必須主動(dòng)在內(nèi)部創(chuàng)造一個(gè)分享文化的氛圍。一般員工當(dāng)他剛開始冒尖時(shí)，想法往往還很單純，只想得到公司的認(rèn)可。如果企業(yè)在這時(shí)讓他介紹自己的經(jīng)驗(yàn)與大家分享，他是很愿意講的，繼而會(huì)逐漸營(yíng)造出一種學(xué)習(xí)與分享的文化。但等員工翅膀硬后，就必然會(huì)為了自我保護(hù)，而拒絕分享了。所以要從最基層做起，在員工心理防線還不是很強(qiáng)的時(shí)候，讓他養(yǎng)成分享的習(xí)慣和享受分享的喜悅。
　　除了分享，企業(yè)還要保證他的勞動(dòng)被尊重，知識(shí)不被竊取。比如，這個(gè)資源是你開發(fā)的，那么別人在分享后就不應(yīng)繞開你去做。公司只是掌握這個(gè)資源，而不能輕易侵犯它。
　　
　　別忘簽訂競(jìng)業(yè)禁止合同
　　企業(yè)招聘員工時(shí)，除了正常的勞動(dòng)合同、聘任合約外，對(duì)關(guān)鍵崗位的員工還要考慮簽訂競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議。比如說，離開公司半年內(nèi)不得到其它同行業(yè)公司工作，在這半年內(nèi)每月支付60％到80％的工資，以補(bǔ)償關(guān)鍵崗位員工對(duì)于進(jìn)入新企業(yè)的“成本”補(bǔ)償；如果定要加入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，合同也可以規(guī)定，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要給跳槽員工前公司一定數(shù)量的賠償，相當(dāng)于運(yùn)動(dòng)員的轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)等。
　　這樣可以最大程度地避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，否則企業(yè)會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)重要人力資源的漂移和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的流失。尤其對(duì)那些企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力主要附著在核心人才身上的公司，影響可能是致命的。所以，企業(yè)在日常管理當(dāng)中要做好本分，使員工競(jìng)業(yè)禁止合同制度化、規(guī)范化。
　　總之，企業(yè)要切記：時(shí)刻把核心資源牢牢掌握在組織手中。
　　
　　作者簡(jiǎn)介
　　江洪明　京信通信系統(tǒng)控股有限公司人力資源總監(jiān)
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