目前,企業(yè)薪酬制度的制定已經(jīng)成為企業(yè)管理中的一項重要事務。如何設計出符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬制度,已經(jīng)成為企業(yè)高層最為關注的課題之一。薪酬是企業(yè)對員工付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造的相應回報。廣義的薪酬包括基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利等。其實,薪酬還是企業(yè)與員工之間的一種交易與合作,它的一個重要功能是激勵。激勵是薪酬制度設計的靈魂,但是我國許多企業(yè)現(xiàn)行的薪酬制度激勵功能偏弱,主要原因就在于企業(yè)薪酬制度及其文化出現(xiàn)了偏差。因此,必須對我國企業(yè)薪酬制度進行缺陷修補。

企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度的缺陷

1.薪酬文化相對滯后。主要是指企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變化(包括人力資源市場的變化)超出了企業(yè)原有價值觀體系的變化,也就是說,薪酬文化的變革慢于結(jié)構(gòu)的變革,從而產(chǎn)生的一種文化滯后現(xiàn)象。薪酬文化滯后主要表現(xiàn)為:(1)由于薪酬文化不健全所導致的相互猜忌。由于許多企業(yè)缺乏公平競爭觀念,從而使個別員工為達到目的而采取一些非常手段,這種有悖于公平競爭的行為必然削弱企業(yè)的凝聚力,更重要的是,它會使員工喪失對薪酬公平性的信賴。(2)過于強調(diào)金錢的效用。現(xiàn)在,在企業(yè)與員工之間形成了一種交易價值觀,即“企業(yè)出錢,員工出力”。這種觀念很難激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。在這種“交易合同”下,幻想通過簡單的物質(zhì)激勵,就能充分發(fā)揮員工的潛力顯然是不現(xiàn)實的。(3)新老員工薪酬觀之間的沖突。作為企業(yè)賴以生存的老員工,他們通過長期的努力,為企業(yè)做出了不少貢獻。因此,他們在薪酬設計上,更強調(diào)“按資排輩”、“按職論薪”。然而,在新的觀念(包括新的激勵理論)的影響下,新一代員工成為企業(yè)新文化的主力軍,他們反對僅憑工作年限、工作經(jīng)驗以及僵化式的崗位級別作為薪酬評估的標準,他們崇尚有能力且能為企業(yè)創(chuàng)造利潤就可以得到回報的新薪酬文化。比如,創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的銷售人員通過銷售提成,其薪酬比區(qū)域經(jīng)理薪酬還高的現(xiàn)象已經(jīng)十分普遍。(4)薪酬結(jié)構(gòu)僵化。隨著市場的激烈競爭,許多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已被精簡,雇員的工作范圍更加靈活,企業(yè)對雇員的預期也發(fā)生了變化,然而許多企業(yè)依舊實施過時的薪酬制度,一味地以工作性質(zhì)決定工資收入,而不是以市場績效作為薪酬制度設計的依據(jù),忽視員工個體貢獻間的差異,模糊了個人技能和個人能力等,導致薪酬結(jié)構(gòu)僵化,致使優(yōu)秀員工流失。
2.激勵薪酬存在的兩面性矛盾。激勵薪酬的兩面性,是指薪酬對員工激勵時難以調(diào)和的正負兩個方面的影響。激勵薪酬的兩面性分為:(1)個人與團體的矛盾。愛德華茲·戴明將企業(yè)的效益原因分為兩種:普遍原因和個體原因。然而,過分激勵個人會使獎勵顯得非常隨意,過于推崇英雄主義,致使團隊合作意識差,共同協(xié)作能力下降。無論多么優(yōu)秀的個體仍然無法取代團體的力量。在注重團隊建設時,團隊所取得的業(yè)績也往往容易將個人行為弱化,平庸者搭便車的現(xiàn)象會比較嚴重。獎勵團體時,容易產(chǎn)生“絕對平均主義”,懲罰團隊時又會出現(xiàn)“集體背黑鍋”,難以責任到人。因此,在設計薪酬制度時,如何協(xié)調(diào)個人與團體的關系,既激勵個人潛能又保證團隊效用最大化,這是一個重要的平衡問題。(2)員工之間的矛盾。即某種獎勵可能會挫傷那些未能得到獎勵的人的積極性。比如,培訓的名額是有限的,有得到機會的,就有失去機會的,而失去機會的人往往會心理失衡,對工作產(chǎn)生負面影響。因此,激勵薪酬的作用遠遠沒有人們預想的那么大,而且,獎勵尤其是物質(zhì)獎勵具有不易滿足且過后即忘的特性,獎勵的價值很快便會消失。這樣極易導致獎勵金額一升再升,引發(fā)員工之間互相攀比,形成惡性循環(huán),不但達不到激勵效果,反而會削減企業(yè)的凝聚力。
3.短期激勵的疲軟性。激勵性薪酬制度的設計,主要目的是激勵員工上下齊心,為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造財富。但在眾多企業(yè)中,薪酬設計與員工激勵之間仍然矛盾重重。比如,簡單、便捷的薪酬制度通俗易懂,但卻難以從工作細節(jié)上激勵員工;復雜、量化的薪酬制度操作難度較大,往往影響獎勵的及時發(fā)放,極易導致企業(yè)與員工之間的矛盾。特別是薪酬制度設計中的短期陷阱,往往使激勵功能在短期和長期上顧此失彼。在企業(yè)中,管理者采用物質(zhì)獎勵方式在短期內(nèi)激勵員工往往比較有效。但短期激勵的蜜月過后,員工緊繃的工作狀態(tài)便會松弛下來,長期激勵由此名存實亡。特別是長期激勵往往不能使員工感受到激勵的刺激,且在短期內(nèi)得不到實惠,從而使長期激勵缺乏活力。

企業(yè)薪酬制度缺陷的定位修補

1.加強企業(yè)薪酬文化建設。薪酬文化是企業(yè)薪酬設計中不可或缺的一項重要內(nèi)容,它包含多方面的內(nèi)容,如注重企業(yè)與員工、員工與員工之間的溝通。薪酬設計透明化、公平化等。具體而言,主要內(nèi)容如下:(1)加強公平競爭意識,為員工創(chuàng)造良好的就業(yè)環(huán)境,提供競爭的機會。薪酬制度設計需要合理的用人機制作為支撐,該機制在確定任務組合時,除反映組織目的和技術(shù)要求外,應綜合考慮員工的技巧、能力、經(jīng)驗、偏好和性格特點,使員工在恰當?shù)墓ぷ鲘徫簧鲜┱棺约旱哪芰εc才華。另外,企業(yè)可以提供階段性的工作輪換和職業(yè)通路,使員工獲得一個評價自己資質(zhì)和偏好的機會,激發(fā)員工的潛力和積極性。(2)薪酬制度設計要做到合理透明。主要應加強員工的參與和溝通,以薪酬制度中的福利為例,很多企業(yè)的福利制度設計與員工很少進行主動的溝通,往往是員工遇到具體問題時才向企業(yè)了解有關福利方面的信息,即使企業(yè)設置了好的福利項目,但如果不加以宣傳或強化,它對員工的激勵就無從施展。因此,加強信息溝通,讓員工了解企業(yè)薪酬制度的實質(zhì)和結(jié)構(gòu),既可以幫助企業(yè)留住人才,而且還可以幫助企業(yè)吸引優(yōu)秀人才。(3)薪酬制度設計應與申訴制度相結(jié)合。通過建設申訴制度,可以保障薪酬制度的順利實施。員工有權(quán)對不合理的薪酬現(xiàn)象加以申訴,以維護個人利益。這種申訴制度是薪酬文化的具體表現(xiàn)方式,在企業(yè)中應大力推廣。比如,員工可針對上級主管的不合理扣發(fā)福利保障金的行為,向企業(yè)提出申訴。通過建立維護員工利益的申訴機制,可以體現(xiàn)出企業(yè)薪酬文化的開放性和包容性。
2.薪酬的剛性與柔性相結(jié)合。在市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)只有面對不同層次和不同需要的員工,設計出不同的薪酬組合方式(組合要素包括基本薪金、獎金、保險、福利、津貼或其他),才能滿足對不同員工的薪酬激勵�；�本薪資具有高剛性,盡管不同員工的基本薪資存在差別,但相對變化較少且比較固定。獎金具有高柔性,它隨著企業(yè)經(jīng)營狀況的好壞而發(fā)生變化。依據(jù)赫茲伯格的激勵——保健理論,工資、固定津貼屬于保健性因素,而獎金、保險和福利則屬于激勵性因素。所以,如

果一個企業(yè)的員工工作熱情不高的話,想加大激勵效用則可采用高彈性的薪酬模式,加大柔性部分,縮小剛性部分,這樣員工為爭取更多的獎金和其他福利待遇,會加倍努力工作。相反,如果是一個品牌弱小、招聘困難的新興公司,可采用高穩(wěn)定的薪酬模式,這種薪酬模式并不代表其缺乏激勵因素,正是因為它可以滿足員工的基本生存需求及安全需求,才能吸引員工,員工也可由此向更高層次發(fā)展。對于初創(chuàng)期的企業(yè),“低工資、高分成”應該有更大的適用性,可在更大程度上調(diào)動員工的創(chuàng)造性和積極性;成熟期企業(yè)則應該更多地運用“高工資、低分成”,這種剛?cè)岬暮侠斫Y(jié)合,可以保證員工為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造財富。
3.靜態(tài)與動態(tài)相結(jié)合。在薪酬制度中,基本工資及固定的福利待遇,可以看作是一種靜態(tài)的設計行為,然而,獎勵及晉升或培訓則可以通過特殊設計變?yōu)橐粋�動態(tài)的組合行為。依據(jù)弗羅姆的期望理論,一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強度,以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。因此,要調(diào)動員工的積極性,可以在靜態(tài)的設計中細化更多的動態(tài)因素,增加其激勵效果,具體操作可以簡單概括為:先針對崗位進行細分,再依據(jù)細分的崗位進行價值評估,評估后對每個崗位設計出崗位說明書,再對每個崗位劃分出不同的薪資等級,最后將不同的人安排在不同等級的崗位上進行工作,達到激勵的效果。在建立薪酬等級的過程中,我們可以將每一等級按工作分值核定基點,以100分為一級,可作為獎勵依據(jù),達到多少分,可獲得相對應的定額獎金或培訓機會等。
4.個人與團體相結(jié)合。個人與團體相結(jié)合是將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及福利計劃與員工利益緊密結(jié)合。使員工的個人能力與其所在的團隊在工作中能夠有效整合,前者一般通過企業(yè)的經(jīng)營狀況來反映員工的利益,在薪酬設計中最常見的是通過員工持股或股票期權(quán),以此達到激勵員工的效果;而后者主要通過實行寬帶薪酬獎勵團隊,但不忽視個人,使其有效合作。著名理論“木桶定律”告訴我們,要想團隊力量達到最大,我們不能忽視團隊中任何一個個體因素,他們力量的整合才可以使團隊發(fā)揮出最大的作用。因此,我們應該充分發(fā)揮每一個個體的潛力,所以,在實施過程中,企業(yè)應建立科學合理的用人機制,企業(yè)應充分注重人才的挖掘和培養(yǎng),建立科學的績效管理系統(tǒng),以科學的績效考核為依據(jù),通過層層分解,步步落實,既肯定了團隊的合作精神,又能獎勵個人,達到公平、科學、合理的考核目的。