標竿學習是指了解、分析別人的營運方式及最佳實踐,然后對其進行消化、改良,并應用于自己的學習方式。整體業(yè)績卓越或是在某一領域中經營有術的公司,往往都會成為標竿學習的對象。三星電子、施樂及通用電氣公司等都強調這種學習方式。
三星電子公司是韓國三星集團的子公司,公司正式成立于1969年,以每年高達69%的增長率快速增長。到了1991年,公司銷售額達70億美元,員工4.6萬名。就在三星電子到達成功顛峰而且仍舊相當賺錢之際,1990年,新任三星集團主席,也就是三星創(chuàng)始人李秉吉的兒子李健熙,開始推行一項被他稱為“全心全意”的改革。
李健熙進行改革的主要原因有三個方面:1 . 20世紀90年代初,個別客戶開始要求三星電子小批量制造設計獨特的產品,如果沿用傳統(tǒng)制造方法,三星很難獲利;2 . 韓國工人的平均工資逐漸增加,三星電子無法再以廉價勞動力取勝;3 . 此時,該公司的經營戰(zhàn)略也從生產低價的初級產品上升至強調質量與可靠性。
經過深入的思考與研究,三星電子的最高決策層決定將公司生產線再造為柔性制造系統(tǒng)(FMS)。當時,韓國企業(yè)對FMS完全是外行,而做得最出色的日本企業(yè)將FMS視為自己的競爭優(yōu)勢,這些日本企業(yè)不愿意與他人分享這一成功秘訣。

準備如何學習

由于公司經理中多半在美國、日本或歐洲接受過高等教育,他們對FMS多少有些了解,所以起步并不難。公司要求這些經理盡可能閱讀一切與FMS有關的媒體報道及學術文章,同時還派部分經理出國學習外國企業(yè)的制造系統(tǒng)。在初步了解之后,三星電子得出一個簡單的結論:應該專心學習美國的理論與日本的實務,并決定采用標竿學習的方式。
三星電子以多種方式積極并有系統(tǒng)地效仿他人。

成立合資企業(yè)

第一,他們與幾家以FMS聞名的日本及美國企業(yè)進行戰(zhàn)略聯盟,成立合資企業(yè),希望通過合作方式學到FMS的技術。三星電子以自己的幾項產品來交換東芝、東麗(Toray)及富士通等幾家公司的FMS技術。比如:用動態(tài)芯片(DRAM)來交換東芝的FMS知識。

有條件地選擇供應商

第二,在挑選供應商時,三星電子將FMS技術轉讓列為條件之一。由于三星電子的產品眾多,許多日本供應商都愿意提供這方面的技術以交換與三星的業(yè)務合作關系。因此,借著自身強大的購買能力,三星電子能經常派一些經理到日本工廠學習主要供應商的技術。

找到中小企業(yè)戰(zhàn)略聯盟

第三,三星電子采取了迂回戰(zhàn)術,避開那些拒絕分享制造技術的大型日本企業(yè),轉而與規(guī)模較小但同樣具有相關技術的日本企業(yè)進行戰(zhàn)略聯盟,這些公司包括DNS、Thine和TOWA。與規(guī)模較小的企業(yè)合作有許多好處,中小型企業(yè)對于與他人分享技術不是很抵觸,尤其是遇到財務出現困難的小企業(yè),三星電子還能提供大量訂單來幫助它們擺脫困境。其實,有些中小型企業(yè)的技術水平并不亞于大企業(yè),它們也同樣了解日本企業(yè)的運營實踐。

吸引專家前來支招

第四,三星電子借助戰(zhàn)略聯盟以及強大的購買能力,促使日本企業(yè)的主管、工程師和顧問前來分析公司的初試成果。同時,該公司還聘請了很多外籍技術專家(大部分是日籍和美籍的退休經理及工程師)共同協助計劃的執(zhí)行。

投資試驗田

第五,為降低學習風險,三星電子先在微波爐制造廠進行了FMS的嘗試。為了確保計劃成功,公司為微波爐廠提供了資金、人力、機器設備等全方位的支持,并成立跨部門、跨職能的項目小組,建立模擬生產線進行試驗。
通過標竿學習,三星電子在微波爐工廠成功試用了FMS,然后,又把經驗推廣到其它工廠。由于三星電子在微波爐廠的實驗中已經將所學知識融會貫通,而微波爐廠的經驗也提供了最佳學習范例,因此,其它工廠的學習過程進行得非常順利和快捷。

低風險的快捷學習方式

三星電子的故事告訴我們,標竿學習是一種非常快捷和低成本、低風險的學習方式。
責任編輯:鄧羊格