明白的當(dāng)局者

對(duì)于多元化成敗的種種問(wèn)題,傅軍自認(rèn)為都想得很清楚,“正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)我都深入研究過(guò)” 。
失敗的例子比如德隆。新華聯(lián)內(nèi)部去年就開(kāi)過(guò)專(zhuān)題研討會(huì)討論德隆兵敗的原因。研究的結(jié)論是:德隆絕對(duì)不是因?yàn)樽龆嘣�化倒閉的,也不是因?yàn)樽鰧?shí)業(yè)倒閉的。德隆犯的最大的錯(cuò)誤就是在二級(jí)市場(chǎng)的炒作,這導(dǎo)致了德隆的失敗。德隆在銀行貸款大概有八九十個(gè)億,全部填二級(jí)市場(chǎng)窟窿去了,而這個(gè)窟窿是沒(méi)法填的。德隆的三個(gè)上市公司,都是暴跌�！坝腥苏f(shuō)它們損失了47個(gè)億,有人說(shuō)是90個(gè)億。德隆如果只是做多元化,只做實(shí)業(yè),它今天也不會(huì)倒。去年九、十月份,我們?cè)诠鹆珠_(kāi)了一個(gè)大型民營(yíng)企業(yè)防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的研討會(huì)。唐萬(wàn)里也參加了,我還跟他聊了這個(gè)觀點(diǎn)�，F(xiàn)在要我總結(jié),那些做多元化失敗了的企業(yè),最根本的問(wèn)題還是沒(méi)有找到一個(gè)好的管理團(tuán)隊(duì)”。
成功的例子比如長(zhǎng)江實(shí)業(yè)。傅軍對(duì)李嘉誠(chéng)相當(dāng)推崇。對(duì)李嘉誠(chéng)成功的原因,傅軍的體會(huì)是:“企業(yè)要做大做強(qiáng),實(shí)業(yè)是基礎(chǔ),實(shí)業(yè)是做企業(yè)的必由之路。但是,企業(yè)要實(shí)現(xiàn)真正的超越,一定要靠資本運(yùn)作。所謂資本運(yùn)作不是說(shuō)完全靠你自己的并購(gòu),其實(shí)有時(shí)候也可以出讓股份。你的企業(yè)能夠賣(mài)出去,你也是一個(gè)成功的商人,別以為只能買(mǎi)進(jìn)。我看李先生運(yùn)作企業(yè)最根本的想法,還是買(mǎi)來(lái)以后,再進(jìn)行整合,再配置一定的資源,適當(dāng)?shù)臅r(shí)候,也許他又把它賣(mài)了。李嘉誠(chéng)把旗下一家在英國(guó)的公司賣(mài)了,賺了800多個(gè)億。你看他跟寶潔的合作,在廣州投了兩個(gè)企業(yè),做了七年以后,他投的錢(qián)增值了15倍,他就賣(mài)掉了。所以我覺(jué)得我們做多元化,要做到該收就收,該并就并,該賣(mài)就賣(mài),該上市就上市。”
傅軍坦言:“金六福高潮的時(shí)候我們也賣(mài)過(guò)股。我也回籠了一筆非常可觀的資金。這個(gè)資金回來(lái),對(duì)于我來(lái)說(shuō),實(shí)力增強(qiáng)了,風(fēng)險(xiǎn)降低了。所以說(shuō)企業(yè)多元化某種程度上也是為了有進(jìn)有出�！�
傅軍甚至不忌諱談他收購(gòu)失敗的例子。
新華聯(lián)一度想經(jīng)營(yíng)醫(yī)藥行業(yè),收購(gòu)了一家湖南的藥業(yè)公司。花了兩年多時(shí)間,傅軍也親自去過(guò)九趟,“現(xiàn)在看來(lái)還是失敗了”。為何失敗?傅軍的回答語(yǔ)焉不詳:“原因很多,矛盾很多,有很多因素具有不可預(yù)見(jiàn)性�！�
把一切問(wèn)題都看得很透,你不能說(shuō)傅軍不是個(gè)明白人。

困惑的局外人

在回答新華聯(lián)多元化的邊界的時(shí)候,傅軍簡(jiǎn)單說(shuō)了兩點(diǎn):一是不搞二級(jí)市場(chǎng)炒作;二是堅(jiān)持做實(shí)業(yè)。
不過(guò),實(shí)業(yè)的范圍如此之廣,堅(jiān)持只做實(shí)業(yè)無(wú)異于不給自己設(shè)定邊界。
傅軍也知道應(yīng)該“有所為有所不為”。記者在翻閱傅軍在2005年年初的工作年會(huì)的講話稿時(shí)看到,新華聯(lián)希望把力量集中在地產(chǎn)、化工、陶瓷、酒業(yè)和燃?xì)馕鍌�(gè)產(chǎn)業(yè)上。但從實(shí)際上看,新華聯(lián)的投資又似乎沒(méi)有完全局限在這五個(gè)產(chǎn)業(yè):2005年,新華聯(lián)與長(zhǎng)豐集團(tuán)聯(lián)合收購(gòu)揚(yáng)子皮卡;入股長(zhǎng)沙市商業(yè)銀行;對(duì)國(guó)際石油貿(mào)易躍躍欲試;后來(lái)又控股了位于湘潭的偉鴻食品。獵食者傅軍說(shuō)他現(xiàn)在的心態(tài)還處在“興奮”狀態(tài)。這就決定了他雖然善于制定規(guī)則,但他同時(shí)又是一個(gè)喜歡打破規(guī)則的人。從短期來(lái)看,傅軍似乎還不能走出這個(gè)他自己制造的悖論。
有人說(shuō),這“都是機(jī)會(huì)惹的禍”。機(jī)會(huì)可能使人們認(rèn)為:“后天的山珍海味,不如現(xiàn)在的一碗白米飯�！�
特勞特(中國(guó))戰(zhàn)略定位咨詢(xún)公司高級(jí)分析師火華強(qiáng)認(rèn)為:從短期看,中國(guó)很多行業(yè)目前還有很多賺錢(qián)機(jī)會(huì),不去賺似乎很傻。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看,傻傻的專(zhuān)業(yè)化企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力�；鹑A強(qiáng)不同意傅軍的看法——“多虧了其它產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn),才讓新華聯(lián)的地產(chǎn)業(yè)務(wù)安然度過(guò)國(guó)家宏觀調(diào)控”。他舉的反證是:“一心一意做地產(chǎn)的萬(wàn)科,即便沒(méi)有其它行業(yè)的接濟(jì),同樣遭遇宏觀調(diào)控,不是也越活越好嗎?”
公司戰(zhàn)略專(zhuān)家程兆謙則從資源和管理模式的可持續(xù)性?xún)蓚�(gè)角度對(duì)多元化表示了自己的看法:對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō),資源都是有限的,尤其是高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者更是稀缺資源。而在企業(yè)外部,競(jìng)爭(zhēng)的加劇反過(guò)來(lái)又進(jìn)一步提高了對(duì)資源和管理水平兩方面的要求�！凹俣ㄒ粋�(gè)專(zhuān)業(yè)化公司需要一個(gè)高水平的領(lǐng)導(dǎo)者,擁有10項(xiàng)業(yè)務(wù)的企業(yè)就需要10個(gè)高水平的領(lǐng)導(dǎo)者。這是一個(gè)沒(méi)有止境的、隨時(shí)間流逝而益發(fā)殘酷的演化過(guò)程。大多多元化企業(yè)會(huì)在這個(gè)過(guò)程中被淘汰,更多的企業(yè)在這種演化壓力之下,被迫或主動(dòng)地走上了專(zhuān)業(yè)化的道路”。
許君奇自認(rèn)為他跟傅軍之間是“相互欣賞、相得益彰的兄弟般的關(guān)系。他是一個(gè)布道者,而我本身就是個(gè)帥才。我對(duì)他很尊重,他對(duì)我很關(guān)愛(ài)、很親切”。在回答對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的隱憂的時(shí)候,許君奇認(rèn)為大的隱憂沒(méi)有,“我相信傅老板的智慧,他是一個(gè)比較慎重的人”。但許君奇也覺(jué)得應(yīng)該更好地把握多元化發(fā)展的度,“還是做減法好,能做減法的人就是能控制速度的人。天下的錢(qián)是賺不完的。有些時(shí)候,成與不成,有些非人為的因素在起作用。正是在這個(gè)意義上,成熟比成功更重要。成熟的標(biāo)志是:理性、穩(wěn)健、寵辱不驚。‘不以物喜,不以己悲’很難,但大企業(yè)家必須修煉到這個(gè)程度”。
“傅老板最大的智慧是識(shí)人�！痹S君奇說(shuō)。劉秋安則認(rèn)為:從做加法到做減法有一個(gè)過(guò)程,“GE也是先做加法再做減法的。新華聯(lián)不過(guò)才幾十億人民幣的產(chǎn)值,與GE相比,我們還是個(gè)小企業(yè)”。
傅軍又何嘗不懂得這些道理?傅軍就曾說(shuō)過(guò):企業(yè)實(shí)行多元化,本質(zhì)上是對(duì)企業(yè)家極限的一種挑戰(zhàn)。作為企業(yè)的領(lǐng)軍人物,他要熟悉企業(yè)所涉及的每一個(gè)行業(yè),而且要選對(duì)人、用對(duì)人,否則就不可能牢牢把控企業(yè)發(fā)展的方向。但要同時(shí)把幾份工作做好的人,需要一種超常的精力、激情和自我管理能力。
新華聯(lián)的一位高管人員告訴記者,其實(shí)新華聯(lián)在做加法的同時(shí)已經(jīng)開(kāi)始在做減法。
“知易行難”,勉乎哉?!