為什么質(zhì)量監(jiān)管項(xiàng)目會(huì)失敗

來源：時(shí)間：2008-01-21 09:20:29

　　影響質(zhì)量的因素，不僅停留在技術(shù)的層面上，也會(huì)出現(xiàn)在戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的層面上
　　
　　文/Florian MauererHubertus MeineckeYves Morieux
　　我們花了許許多多的精力在質(zhì)量上，教育了上百個(gè)六西格瑪?shù)暮趲＜�，但是，我們的質(zhì)量還是很不理想。成功者都做了些什么我們沒有做的工作呢？在波士頓咨詢公司，我們多次被問到類似的問題。很明顯，對(duì)質(zhì)量的追求是一種對(duì)科技、組織結(jié)構(gòu)以及戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，而現(xiàn)有的質(zhì)量監(jiān)控培訓(xùn)課程卻無法駕馭這些挑戰(zhàn)。為什么把質(zhì)量監(jiān)控作為一種至高無上的價(jià)值觀嵌入到公司的基因中是這么困難呢？
　　這是因?yàn)�，從某種程度上講，影響質(zhì)量的因素，不僅停留在科技的層面上，而是在遠(yuǎn)遠(yuǎn)更深的，如戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的層面上。從我們的經(jīng)驗(yàn)來看，大部分的公司需要迎接三個(gè)主要的挑戰(zhàn)：一，保證質(zhì)量能隨著戰(zhàn)略變化；二，管理員工并激勵(lì)他們養(yǎng)成自發(fā)監(jiān)控質(zhì)量的行為習(xí)慣；三，解決組織矩陣的問題。
　　
　　保證質(zhì)量能隨著戰(zhàn)略變化
　　質(zhì)量并不是戰(zhàn)略，但是，很多公司經(jīng)常把二者混淆。成功的質(zhì)量監(jiān)控所帶來的如削減成本、降低復(fù)雜度、獲得與留住客戶的價(jià)值現(xiàn)在被非常廣泛地認(rèn)同，以至于很多公司把質(zhì)量當(dāng)作獨(dú)立的最終追求。正是因?yàn)檫@樣，很多公司沒有建立系統(tǒng)的方法去取得戰(zhàn)略性的折衷，如質(zhì)量與成本間的折衷，或者質(zhì)量與創(chuàng)新間的折衷。
　　這些折衷是不可避免的，而且是非常重要的。為了能夠找到最好的折衷方案，你需要一個(gè)很完善的戰(zhàn)略以設(shè)立清晰的優(yōu)先級(jí)，并且回答各種問題，例如“我們和競爭者相比希望有一個(gè)什么樣的市場定位？”“對(duì)于不同細(xì)分市場的顧客，我們需要提供什么水平的質(zhì)量？”“在成熟可靠的技術(shù)和創(chuàng)新技術(shù)之間，我們需有達(dá)到怎樣的平衡？”“在投資于質(zhì)量監(jiān)控來避免問題的發(fā)生和當(dāng)問題發(fā)生后再花錢修正的選擇之間我們該如何平衡？”
　　
　　激勵(lì)員工養(yǎng)成自發(fā)監(jiān)控質(zhì)量的習(xí)慣
　　不是所有東西都能被規(guī)定出來的。保證質(zhì)量不僅是要求嚴(yán)格遵守細(xì)心設(shè)計(jì)的操作流程，工作規(guī)章里的內(nèi)容，如組織結(jié)構(gòu)、角色、流程、指導(dǎo)、過程描述、質(zhì)量保障守則和多變的真實(shí)工作情況之間總存在很大的差距。
　　只有經(jīng)歷過這個(gè)差距的人才能消除這個(gè)差距。這個(gè)人必須根據(jù)具體情況來詮釋書面的規(guī)則，預(yù)見到書面規(guī)定中所未能涵蓋的問題，并和別人一起合作來解決這些問題。
　　詮釋規(guī)則。僅僅執(zhí)行質(zhì)量監(jiān)管規(guī)則中的條文是不夠的。（實(shí)際上，“按照規(guī)則辦事”在某些職業(yè)里面是工人們怠工的做法）員工還需要理解規(guī)則的精神和領(lǐng)會(huì)背后的含義。例如，當(dāng)檢查供貨商時(shí)，涉及到評(píng)價(jià)一個(gè)供貨商按規(guī)格和按時(shí)間供應(yīng)貨品的能力，供貨商的選擇者需要持續(xù)地判斷對(duì)供貨商的運(yùn)作水平做多深和多頻繁的調(diào)查。如果供貨商的調(diào)查者調(diào)查得太深和太頻繁，會(huì)導(dǎo)致這個(gè)過程成本太高、花費(fèi)的時(shí)間太長；但如果他/她調(diào)查得不夠深貨不夠頻繁，則有可能導(dǎo)致嚴(yán)重的質(zhì)量問題。
　　預(yù)見規(guī)則中所未能涵蓋的問題。很顯然，規(guī)章之外的員工自發(fā)質(zhì)量管理行為是不可能被寫入到規(guī)章制度里的。但是如果不自發(fā)地去超越規(guī)則有可能造成慘痛的代價(jià)。例如，一個(gè)負(fù)責(zé)發(fā)電廠建設(shè)項(xiàng)目的工程師需要確保工廠的大門要足夠大，以使300噸級(jí)的渦輪能夠從門里進(jìn)去。因此他向負(fù)責(zé)渦輪的工程師要那個(gè)渦輪的矢量圖。第二個(gè)工程師馬上把矢量圖發(fā)給了他。兩個(gè)工程師都如質(zhì)量監(jiān)控流程里所描述的做了，但是他們沒有考慮到這么大的一個(gè)渦輪需要一個(gè)很大的運(yùn)輸車把它運(yùn)進(jìn)去。最后，發(fā)電廠必須破壞一堵墻才能讓渦輪運(yùn)進(jìn)去。那個(gè)建筑工程師沒有想過要說清楚他需要的是什么矢量圖，而那個(gè)渦輪工程師也沒有想過要問他的同事要矢量圖來干什么。所以，沒人填補(bǔ)流程中的空白。
　　

　　合作。合作表示在作決策的時(shí)候把別人的情況和目標(biāo)考慮在內(nèi)，這意味著一種需要妥協(xié)的行為。例如，一個(gè)汽車生產(chǎn)商沖壓一個(gè)部件的效率和那個(gè)被沖壓部件的厚度是直接聯(lián)系的。因此，生產(chǎn)商把三維的大部分分解成平扁的小部件來進(jìn)行沖壓。然而，把沖壓好的部件組裝起來的工作效率和需要焊接的次數(shù)是成反比的。因此，高效率的組裝要求更少的，更大的部件。除非負(fù)責(zé)沖壓的工程單位和需要焊接的次數(shù)是成反比的。否則，這兩個(gè)單位的內(nèi)在矛盾會(huì)導(dǎo)致修正、額外的成本、甚至產(chǎn)品的缺陷（當(dāng)沒有采取必要的修正的時(shí)候）。然而，當(dāng)其中一個(gè)部門把另一個(gè)部門的需要考慮在內(nèi)，那么它自己的工作變得更難，而且額外操作的好處只在對(duì)方。
　　當(dāng)人們認(rèn)真合作的時(shí)候，效果只會(huì)部分地或者全部地表現(xiàn)在別人的工作績效中。所以，幾乎不可能說清楚誰的貢獻(xiàn)對(duì)于整體的績效有多大影響。當(dāng)完全可以計(jì)算出每一個(gè)個(gè)體的貢獻(xiàn)的時(shí)候，說明大家并沒有真正的合作，而只是把所有人的工作成效加總起來而已。依靠對(duì)個(gè)人績效的考核來鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作只會(huì)阻礙合作或者導(dǎo)致不愉快，因?yàn)閭€(gè)人的合作付出沒有獲得認(rèn)同。
　　當(dāng)然，對(duì)自發(fā)監(jiān)控質(zhì)量行為的認(rèn)同的不足是形成這一行為的最大阻力。認(rèn)同是很關(guān)鍵的，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中的附加價(jià)值工作，如詮釋、預(yù)見、合作，常常摻雜著思想顧慮。這些工作會(huì)引起疑問（我的主動(dòng)性是不是正確的？）、憂慮（這個(gè)方法行得通嗎？），以及害怕（如果這個(gè)方法行不通怎么樣？）
　　所以，像彌補(bǔ)工作守則與真實(shí)的現(xiàn)實(shí)情況之間的差距這樣的附加價(jià)值會(huì)給人帶來壓力。如果沒有認(rèn)同，壓力會(huì)變成沮喪，人們停止投資他們的智力和精力于徹底改善質(zhì)量的事上。只有認(rèn)同能使疑問、憂慮和害怕變得有意義——“我的付出不是沒有意義的”——認(rèn)同能幫助大家把壓力轉(zhuǎn)化為積極建立自己工作特色的態(tài)度。
　　
　　解決矩陣組織的問題
　　在工業(yè)品公司，負(fù)責(zé)一個(gè)特定產(chǎn)品或者項(xiàng)目質(zhì)量的，往往是項(xiàng)目經(jīng)理，他們的“水平”責(zé)任跨越所有的部門。這些部門包含了組織矩陣中的“垂直”的維度：例如營銷、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、銷售、采購這些職能。項(xiàng)目經(jīng)理不僅需要有正式的托管權(quán)，還要有協(xié)調(diào)各個(gè)專業(yè)部門的權(quán)力，使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠跨部門合作，讓大家把精力集中在交付、時(shí)間管理和顧客上。許多組織沒能給與項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)關(guān)鍵的權(quán)力。最后，項(xiàng)目不得不延期，有時(shí)甚至導(dǎo)致嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。
　　然而，隨著組織越來越意識(shí)到這個(gè)組織矩陣問題，他們給與項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力越來越多，以使他們能夠確保質(zhì)量。這個(gè)意味著項(xiàng)目經(jīng)理具有更多權(quán)力，例如參與評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)成員的權(quán)力以及在獎(jiǎng)勵(lì)和晉升問題上的發(fā)言權(quán)。這甚至意味著項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目的周期內(nèi)有正式的權(quán)力來管轄相關(guān)的工程師。
　　但是給項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力還不是解決方案的全部。實(shí)際上，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力是犧牲部門經(jīng)理的權(quán)力換來的時(shí)，新的質(zhì)量問題有可能發(fā)生。一般來說，部門經(jīng)理對(duì)于部門內(nèi)工程師的評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)有全部的控制權(quán)。如果項(xiàng)目經(jīng)理獲得了這種權(quán)力的一部分，部門經(jīng)理對(duì)于部門內(nèi)工程師實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)與激勵(lì)就要打折。但是部門的目標(biāo)也直接影響了質(zhì)量。這些目標(biāo)包括改善方法，總結(jié)并應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，新標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施，消減成本（例如通過能提供更低成本的新供應(yīng)商，但是這時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理不會(huì)單獨(dú)去追求的，因?yàn)樾鹿⿷?yīng)商為項(xiàng)目帶來了不確定性）。只要一個(gè)維度的權(quán)力的增加是伴隨著另一個(gè)維度的權(quán)力的減少，整個(gè)組織的運(yùn)作將在零和博弈中受阻。
　　那解決方案是什么？是提高整個(gè)組織所賦有的權(quán)力，從而創(chuàng)造出多贏的局面。重要的不在于權(quán)力平等——所謂的“組織矩陣的平衡”——而是使每個(gè)職能部門有足夠的權(quán)力來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。
　　權(quán)力是一方影響另一方重視的事物（利益）的能力，使得另一方去做一些本來不會(huì)去做的事情�！皺�(quán)益”常常與升職、獎(jiǎng)勵(lì)、工作關(guān)系或者獲得資源的能力有密切關(guān)系。想要增加整個(gè)組織的權(quán)力的量，組織必須注入對(duì)個(gè)人、對(duì)公司都有關(guān)的新的“利益”。那些控制這個(gè)新“利益”的人能夠在不削弱別人權(quán)力的前提下獲得權(quán)力，從而創(chuàng)造出多贏的局面。
　　例如在某公司，這個(gè)新的“利益”是能力評(píng)價(jià)，是員工晉升的條件，例如升職到“專家”級(jí)別的條件。以前，工程師的升職只可能是被升職到經(jīng)理的級(jí)別，主要是依照個(gè)人對(duì)于項(xiàng)目的貢獻(xiàn)�，F(xiàn)在部門經(jīng)理負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)工程師的各方面能力，如果工程師獲得高分，則會(huì)被升職為“專家”級(jí)別。從而部門經(jīng)理獲得了新的權(quán)力，而項(xiàng)目經(jīng)理也保留了基于項(xiàng)目表現(xiàn)的獎(jiǎng)賞權(quán)。
　　“利益”也可以根據(jù)對(duì)質(zhì)量管理的要求來創(chuàng)造，例如對(duì)客戶知識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)化配置、平臺(tái)與零部件的熟悉度等素質(zhì)要求，從而建立相對(duì)應(yīng)的權(quán)力平臺(tái)。比如說，一個(gè)公司可能選擇某個(gè)職能部門——例如營銷部、工程部或者采購部——來考核員工對(duì)于顧客的理解，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同度，對(duì)一般部件的使用熟悉度，并且制定了相應(yīng)的新的考核標(biāo)準(zhǔn)，在此同時(shí)，公司幫員工制定有價(jià)值的個(gè)人規(guī)劃，例如新的職業(yè)發(fā)展道路或者地理上的調(diào)動(dòng)，而這些給員工的個(gè)人規(guī)劃將不僅基于原先的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也會(huì)基于新設(shè)的考核標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)引入了這種新的“利益”，公司增加了權(quán)力的總數(shù)量，同時(shí)激勵(lì)各個(gè)團(tuán)體去滿足新的績效考核制度。
　　
　　執(zhí)行
　　對(duì)于大部門公司來說，迎接上述的三個(gè)挑戰(zhàn)需要一個(gè)有多個(gè)階段的系統(tǒng)變革，而這往往需要?dú)v經(jīng)二到四年。實(shí)驗(yàn)性的此類改革需要在短期內(nèi)展現(xiàn)出切實(shí)的經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)創(chuàng)造出信心以及避免產(chǎn)生挫折感，確保員工能夠十分清楚地理解“這對(duì)我來說意味著什么？”有效的溝通是關(guān)鍵的，而卻需要通過兩種形式：一，傳達(dá)遠(yuǎn)景目標(biāo)、制定個(gè)人預(yù)期、分享成功的案例、激發(fā)激情；二、積極地聆聽，看執(zhí)行起來還有什么別的需要——例如對(duì)員工進(jìn)行“定期檢查”。
　　質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因是深層次的。解決的方案需要確保質(zhì)量是隨著戰(zhàn)略而變化；需要改變管理實(shí)踐來激勵(lì)和認(rèn)同個(gè)人的自發(fā)努力；需要通過增加組織內(nèi)的權(quán)力總和來使組織矩陣能夠有效地工作。
　�。ㄗ髡逨lorian Mauerer系波士頓咨詢公司斯圖加特辦公室董事經(jīng)理，Hubertus Meinecke系該公司漢堡辦公室副總裁兼董事，Yves Morieux系該公司巴黎辦公室的高級(jí)副總裁兼董事）
　　