很多民營企業(yè)的老總選擇作“甩手老板”，這一方面是出于這些老板們個人選擇的轉變，另一方面則是企業(yè)發(fā)展的必然。當一個成長型的民營企業(yè)發(fā)展到1億到10億的資產規(guī)模，隨之而來的必然是產業(yè)鏈的加粗拉長和業(yè)務模式的復雜化，在這種情況下，企業(yè)老板再想事事親力親為，已經變得極其不現實，角色的轉化勢在必行。“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”，不僅是柳傳志在自身角色轉變時給自己的定位，也是很多想進行角色轉換的企業(yè)家的定位。
　　對于一位想“甩手”的老板來說，在“甩手”之前對企業(yè)的制度進行完善是必不可少的過程。不同的制度適用于不同的業(yè)務規(guī)模和結構。如果企業(yè)的業(yè)務單一且規(guī)模不大，那么在對制度進行完善的時候，可不急于做過大的調整，重心依然放在對運營流程逐步規(guī)范上。而如果企業(yè)的業(yè)務結構呈多元化、跨地域發(fā)展的趨勢，那么則要把組織制度由注重運營流程規(guī)范向注重戰(zhàn)略管控功能調整。
　　
　　所謂向注重戰(zhàn)略管控功能調整，就是要搭建起戰(zhàn)略管理的框架，形成“業(yè)務規(guī)劃—預算—管理報告/業(yè)績評估—團隊建設與激勵”的管理閉環(huán)，通過這個閉環(huán)的良性循環(huán)，即由明確目標與重點任務到通過預算分配資源到業(yè)務執(zhí)行回顧與評估、再到團隊建設與激勵的不斷循環(huán)和修正的過程，把這幾個管理動作轉化成固定的組織行為，從而達到支配組織按照戰(zhàn)略管理的規(guī)定程序正常運轉的目的。
　　拿華為來說，其制度建設與實施經歷了一個“模板化—固化—活化”的過程。即在制度建設階段，強調采用模板化的流程管理工具；在制度實施階段，不求完美、大膽實施。雖然這個階段的制度和流程還不是非常完善，但這樣做一方面可以起到養(yǎng)成員工的職業(yè)化行為習慣，校正員工的行為的隨意性，另一方面，也可以把制度流程中不完善的地方暴露出來；最后的活化階段，則是制度版本升級的階段，此時強調抓住管理的關鍵點，放開非關鍵點，保持流程活力，避免組織僵化的過程。
　　另外，在進行制度完善時還應注意的一點是，制度應當簡明實用，易于理解和操作。
　�。ㄗ髡呦点戇h咨詢合伙人。本文由本刊記者及軼嶸采訪整理）
　　

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