雙軌制能走多遠(yuǎn)？

來源：時間：2008-01-22 10:06:27

　　1984年，一個19歲的青年邁克爾·戴爾以1000美元創(chuàng)立了戴爾計算機公司，并以一種破天荒的神奇模式—直銷，一躍成為“世界頭號PC廠商”，也讓戴爾本人成為世界上最年輕的首富。然而，隨著惠普在2006年奪取了全球PC老大的桂冠，戴爾深深地意識到直銷已經(jīng)進入了一個瓶頸，再不打破將會面臨更加窘困的局勢。
　　
　　十年前的分銷試水
　　
　　在外人眼里戴爾對直銷的執(zhí)著是忠貞不渝的，然而，那只是因為戴爾直銷的“外衣”披得太久的緣故。其實，早在1990年戴爾就曾試水分銷，那時電腦零售業(yè)表現(xiàn)得十分景氣，成長率達20%。戴爾則在美國的CompUSA與Circuit City等全國性的連鎖超市銷售電腦已有四年了。但那時的戴爾卻開始疑惑是否該在零售市場繼續(xù)堅持下去，原因是戴爾在研究資料中驚奇的發(fā)現(xiàn)，雖然其在零售連鎖店的電腦銷售業(yè)績非常成功，但這部分卻完全沒有賺到錢，連競爭對手也是如此！
　　

　　面對如此情形，邁克爾·戴爾及其手下開始仔細(xì)研究，看看是不是可以從改變產(chǎn)品組合或是降低成本等方面著手，以提高獲利率。盡管如此，還是找不到利潤的核心。
　　最終戴爾決定退出零售專注于直銷。這一舉動的真正價值在于，將使所有的戴爾人把百分之百的精力完全集中在直銷模式上，只有專注才能做大做強。
　　一位了解戴爾的業(yè)界人士向記者表示：“戴爾同時涉足兩種銷售模式，加之分管并不嚴(yán)格，勢必要產(chǎn)生諸多的矛盾�！逼洚a(chǎn)品部門的人員需要一心二用，同時肩負(fù)直銷和分銷兩種渠道；制造部門的人員也不確定究竟該為零售渠道特別生產(chǎn)，還是投入于直銷模式，因為兩者所需要的規(guī)格并不相同；業(yè)務(wù)代表也面臨顧客服務(wù)與支援上的許多沖突。
　　且不論戴爾是主動還是被動退出零售市場，這場分銷的嘗試顯然是失敗的。然而，有過一次失敗的經(jīng)歷后，今天的戴爾為何又卷土重來繼續(xù)鋪設(shè)分銷之路？
　　
　　痛失“PC老大”的交椅
　　
　　從去年至今，戴爾的業(yè)績停滯不前，市場份額逐步下滑，已經(jīng)連續(xù)5個季度的收益低于市場預(yù)期，整體銷售額止步于580億美元。2007年一季度，根據(jù)IDC的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，惠普在全球PC市場的份額占據(jù)了19.1%，戴爾的份額降至15.2%。就在數(shù)月前，戴爾公司將“全球最大PC廠商”的交椅恥辱地被老對手惠普奪去，至今尚未扭轉(zhuǎn)。
　　戴爾的模式?jīng)Q定了只要客戶有需求，它便能最快、最準(zhǔn)確地對客戶需求做出回應(yīng)。然而，戴爾并不是哪里有客戶需要就到哪里去，市場定位的缺失是直接導(dǎo)致戴爾直銷業(yè)績下滑的問題所在。
　　戴爾一向重點關(guān)注企業(yè)級市場。在這里，戴爾的“直接模式”毫無疑問具有強大的優(yōu)勢。其在美國德克薩斯州、田納西州、北卡羅萊納州，在巴西、愛爾蘭、馬來西亞和中國廈門的7家工廠，完全可以根據(jù)全球各地客戶的需求，進行大規(guī)模的定制化生產(chǎn)，然后直接送貨上門，省去了不必要的中間環(huán)節(jié)。與此同時，戴爾的傳統(tǒng)服務(wù)和遠(yuǎn)程服務(wù)體系，也能隨時給企業(yè)客戶帶來一流的服務(wù)保障。在戴爾的2007年財報中，顯示其企業(yè)級客戶的銷售收入仍占到了整體收入的大部分。
　　然而，在北美、歐洲和日本等成熟國家市場，曾經(jīng)有利于戴爾的市場情況正在發(fā)生變化。根據(jù)市場調(diào)查公司NPD Group的報告顯示，最近一兩年越來越多的PC需求增長大多來自于個人消費者。另一家市場調(diào)查公司IDC同樣認(rèn)為，到2010年，消費者對筆記本電腦的需求可能將超過企業(yè)用戶。
　　這意味著全球主流市場的PC格局正在發(fā)生顛倒。當(dāng)時IBM、惠普、戴爾等公司，對未來幾年的市場進行了不同的判斷。IBM認(rèn)為未來PC市場是企業(yè)需求為主，分析人士認(rèn)為這也是致使它賣掉PC業(yè)務(wù)的主要原因之一；而惠普則相信未來市場是消費者市場，同樣，這一戰(zhàn)略也是惠普收購康柏的主要考慮因素；戴爾當(dāng)時的觀點則和IBM幾乎相差無幾，這也讓其在隨后的大型企業(yè)和中小型企業(yè)客戶市場中取得了不錯的成績，而對個人消費市場則有所忽略。
　　在隨后日益增長的個人消費市場，尤其是筆記本電腦市場，戴爾直銷模式的弊端逐步顯露出來。IT業(yè)內(nèi)專家表示：“直銷模式講究產(chǎn)品統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，以使其供應(yīng)鏈能發(fā)揮最大效用，從而壓低采購和供應(yīng)環(huán)節(jié)的成本，將最終產(chǎn)品的價格變得更便宜以贏得客戶。但在最為熱門的筆記本電腦領(lǐng)域，消費者一般更愿意親自在商店里見到實物來感受和體驗產(chǎn)品的性能及品質(zhì)，但是戴爾的產(chǎn)品卻沒有在商店里銷售，這樣就使得戴爾失去了這部分個人用戶群。”
　　眼睜睜的看著對手把PC霸主的稱號奪走，戴爾公司當(dāng)然不會罷休。邁克爾·戴爾在重新上任CEO后表示，未來將在個人消費市場加大投入，開辟新的渠道市場，開始謀求破局的辦法。
　　
　　給高速行駛的汽車換輪胎
　　
　　五月底，戴爾計劃在沃爾瑪銷售PC，這是繼1994年分銷失敗后的又一次重大轉(zhuǎn)變。戴爾公司表示，按照此前的計劃，戴爾將在美國、加拿大等國家的3000多家沃爾瑪超市，銷售兩款Dimension系列臺式電腦。目前，戴爾的發(fā)言人稱，客戶要求獲得更多的購買戴爾產(chǎn)品的渠道，戴爾也計劃在此基礎(chǔ)上展開銷售。但戴爾方面并未做出進一步的解釋，并表示，目前宣布的舉措僅僅是公司的第一步。
　　而在中國市場，讓我們感覺變化最大的就是戴爾的體驗中心在不斷涌現(xiàn)，繼在重慶、南京、天津開設(shè)體驗中心后，戴爾近日又在上海和杭州兩地同時設(shè)立新的體驗中心，至此在全國的體驗中心已經(jīng)有五家。在廣闊的中國市場上來看，這些設(shè)立在一線城市的體驗中心雖然只有五家，但不禁讓人聯(lián)想到銷售模式中的一種分店連鎖銷售模式。對此戴爾公共部人員向《當(dāng)代經(jīng)理人》解釋說：“體驗中心只是戴爾用于產(chǎn)品展示，提高一些產(chǎn)品與顧客的見面率，能讓更多的用戶了解戴爾產(chǎn)品，在體驗中心不進行銷售，如果顧客想買還是要通過電話或網(wǎng)絡(luò)下定單的�！�
　　只作為展示不進行銷售，豈不是成了活生生的廣告形象店？帶著疑惑記者撥通了戴爾中國消費者和中小企業(yè)部業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)胡瑋的電話進一步求證此事，“體驗中心確實讓戴爾的產(chǎn)品和顧客貼得更近，特別是經(jīng)過體驗后很多顧客有購買的需求，為此顧客可以在體驗中心直接訂購，但不能現(xiàn)場提貨，因為店面沒有庫存”，胡瑋說。
　　目前，戴爾在全球已經(jīng)開設(shè)了近200家體驗中心，戴爾官方強調(diào)，公司體驗中心的數(shù)量將會不斷增加。顯然，放棄“直銷崇拜”的戴爾并沒有放棄直銷理念，直銷情節(jié)仍在延續(xù)。只不過這種沒有庫存的店面更像是戴爾的掩飾手段：它給分銷功能披上了一層直銷的“外衣”。因為，體驗中心畢竟可現(xiàn)場下單，這表明不借助電話與互聯(lián)網(wǎng)，用戶在店面同樣能夠?qū)崿F(xiàn)交易。與周圍聯(lián)想、華碩等對手的分銷店面相比，戴爾的體驗中心只是在送貨環(huán)節(jié)稍有遲緩。
　　雖然戴爾官方不愿意將體驗中心稱為“門店”，但這種做法至少傳達了戴爾公司變革商業(yè)模式的謹(jǐn)慎與不安。然而，我們?nèi)匀蝗滩蛔∫獑枺鳡栔变N+分銷的雙軌道銷售是否能夠打破沖突和諧共存呢？對此，易觀國際IT分析師李指出：“直銷和分銷二者要實現(xiàn)長期共存，一定要在產(chǎn)品線上區(qū)分得很清楚。例如，戴爾認(rèn)為家庭用戶適合分銷，就可以將家用產(chǎn)品在分銷上進行銷售，認(rèn)為商用產(chǎn)品更適用直銷，那就把商用產(chǎn)品放在直銷上銷售，只有這樣才能避免渠道間的矛盾及客戶間的撞車�！蓖瑫r，“戴爾有著一套從購買下訂單到生產(chǎn)再到配送的完整且成熟的專為直銷模式設(shè)計的供應(yīng)鏈體系，而分銷是完全不同的，整個供應(yīng)鏈體系需要重新搭建，然而如何建立起一套穩(wěn)固的分銷系統(tǒng)也是二者并存的保障�！崩顝娬{(diào)。
　　這不由讓人想起了當(dāng)年聯(lián)想在整合全球供應(yīng)鏈時候的一個精彩絕倫的比喻：“給高速行駛的汽車換輪胎”，而今戴爾若急于走分銷之路，這種風(fēng)險也該不亞于此。
　　