從“三九系”解體看企業(yè)多元化戰(zhàn)略
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時(shí)間：2008-02-17 22:13:18
2006年8月11日，經(jīng)過一輪長(zhǎng)達(dá)40分鐘的激烈競(jìng)價(jià)，浙江中耀藥業(yè)集團(tuán)有限公司以1710萬元的競(jìng)拍價(jià)，成功拍得三九集團(tuán)旗下的三九醫(yī)藥連鎖公司股權(quán)。2006年號(hào)稱斥資10億元的“三九萬店連鎖計(jì)劃”卻“壽終正寢”，原因是錯(cuò)綜復(fù)雜的，如體制因素、企業(yè)決策因素、對(duì)產(chǎn)業(yè)理解的因素等等，但更重要的根源則是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面的問題——公司實(shí)施的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略給集團(tuán)帶來了滅頂之災(zāi)。
“三九系”從歷史中消失
一個(gè)企業(yè)的成敗與其戰(zhàn)略和定位有直接關(guān)聯(lián)，三九集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略證實(shí)了這一點(diǎn)。三九集團(tuán)實(shí)行的是混合一體化經(jīng)濟(jì)，也稱多元化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)之所以選擇此種經(jīng)營(yíng)模式，主要基于三個(gè)理論，即范圍經(jīng)濟(jì)理論、風(fēng)險(xiǎn)投資理論和交易費(fèi)用理論。
三九集團(tuán)的前身是1986年退伍軍人趙新先創(chuàng)立的南方藥廠。1991年，總后出資1億元從廣州第一軍醫(yī)大學(xué)手中收購了南方制藥廠，成立了以三九醫(yī)藥、三九生化和三九發(fā)展為一體的三九集團(tuán)，總資產(chǎn)達(dá)200多億元。此后三九集團(tuán)為加快發(fā)展，偏離了經(jīng)營(yíng)醫(yī)藥的主業(yè)，持巨資投向房地產(chǎn)、進(jìn)出口貿(mào)易、食品、酒業(yè)、金融、汽車等領(lǐng)域，采取承債式收購了近60家企業(yè)，積淀了大量的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。涉足過多陌生領(lǐng)域，且規(guī)模過大，難以實(shí)施有效管理，給集團(tuán)帶來巨大財(cái)務(wù)窟窿。截至2003年底，三九集團(tuán)及其下屬公司欠銀行98億元。2005年4月28日，為緩和財(cái)務(wù)危機(jī)，三九集團(tuán)不得不將旗下上市公司三九發(fā)展賣給浙江民營(yíng)企業(yè)鼎立建設(shè)集團(tuán)，三九生化賣給山西民營(yíng)企業(yè)振興集團(tuán)。 自此“三九系”這一詞匯從歷史中消失。
放棄主業(yè)，導(dǎo)致管理失控
三九集團(tuán)本是以經(jīng)營(yíng)中藥研發(fā)、生產(chǎn)及銷售的企業(yè)，其主要發(fā)起人趙新先一直在軍隊(duì)從事醫(yī)藥研究開發(fā)，擁有較豐富的藥務(wù)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，趙新先及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)研發(fā)的“三九胃泰”、“三九皮炎平”、“三九感冒靈”、“壯骨關(guān)節(jié)丸”和“正天丸”等品牌聞名全國(guó)。但為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和效益，集團(tuán)貿(mào)然進(jìn)入了與醫(yī)藥毫不相關(guān)的房地產(chǎn)、進(jìn)出口貿(mào)易、食品、酒業(yè)、金融、汽車等領(lǐng)域。這些產(chǎn)業(yè)與主業(yè)沒有一點(diǎn)聯(lián)系，既不能與主業(yè)發(fā)展有效銜接，還分散了注意力；且這些非相關(guān)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)激烈，風(fēng)險(xiǎn)大，原有管理人員很少有相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)，造成管理斷檔和管理真空。
帶來巨額的內(nèi)部交易費(fèi)用
三九集團(tuán)成立不到六年間，共兼并各類企業(yè)41家，集團(tuán)總資產(chǎn)也達(dá)到97億元。然而跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要增設(shè)新的科層組織、子公司或分部。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，集團(tuán)原有的管理幅度和管理層次相應(yīng)增加，企業(yè)的各項(xiàng)決策的制定和實(shí)施在縱向和橫向的傳遞過程中，可能造成信息失真，導(dǎo)致決策失誤，管理措施和經(jīng)營(yíng)決策無法暢通傳遞，同時(shí)，必然增不斷擴(kuò)充管理機(jī)構(gòu)，帶來企業(yè)員工的急劇增加，從增加管理成本，降低工作效率。
經(jīng)營(yíng)范圍過寬，規(guī)模過大，不但沒有享受到范圍經(jīng)濟(jì)的利益，反而使集團(tuán)管理失控，資源無法優(yōu)化配置，經(jīng)營(yíng)決策無法有效實(shí)施，加大了企業(yè)的內(nèi)部交易費(fèi)用。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策的失誤是難以“返主棄從”，由于投資其他產(chǎn)業(yè)的規(guī)模大、資產(chǎn)專用性強(qiáng)帶來的巨額“沉淀成本”形成很高的退出壁壘，想退出卻難以貿(mào)然退出。
盲目擴(kuò)張高負(fù)債導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)
三九集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)不斷擴(kuò)張資金主要依靠外部尤其是銀行貸款。 在三九現(xiàn)象演繹過程中，銀行是一股重要力量。依靠向銀行借款起家的三九，在每一步的發(fā)展過程中都離不開銀行的短期借貸。據(jù)三九集團(tuán)的說法，三九藥業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率在90％以上。這些年圍繞核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，導(dǎo)致資金短缺，陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。而集團(tuán)資金鏈的虧空終于榨干三九藥業(yè)的精血,到2004年,趙新先掌控下的三九集團(tuán)拖欠商業(yè)銀行的債務(wù)高達(dá)107億元。2005年三九集團(tuán)不得不將旗下上市公司三九發(fā)展、三九生化出售以緩和財(cái)務(wù)危機(jī)。
為什么會(huì)陷入多元化選擇的陷阱
而三九集團(tuán)的興衰史向中國(guó)企業(yè)透露了一個(gè)重要信號(hào)——警惕和預(yù)防“大企業(yè)病”。
近年來，我國(guó)出現(xiàn)了許多企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)失敗的案例。例如，巨人集團(tuán)涉足的電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健業(yè)等行業(yè)，由于行業(yè)間沒有關(guān)聯(lián)，跨度大，新進(jìn)入的領(lǐng)域非優(yōu)勢(shì)所在，結(jié)果導(dǎo)致了財(cái)務(wù)危機(jī)，拖垮了整個(gè)公司。廣州太陽神集團(tuán)在1993年前采取的一直是以發(fā)展保健藥為主業(yè)，后來卻持巨資大肆向無關(guān)領(lǐng)域擴(kuò)張，上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店等在內(nèi)的20個(gè)項(xiàng)目。由于投資速度快，跨度大，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)垮臺(tái)。
實(shí)施多元化戰(zhàn)略向來就是有利有弊，對(duì)于實(shí)行專業(yè)化管理還是多元化管理的抉擇，國(guó)際上進(jìn)行多年?duì)幷摵芏喙居薪?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，關(guān)鍵不在于要不要做，而是能不能做。如果企業(yè)不理性審視自己能力，經(jīng)不起誘惑，盲目投資將產(chǎn)生巨大風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)蒙受損失。在外部機(jī)會(huì)很大，但自身優(yōu)勢(shì)不明顯或處于劣勢(shì)時(shí)，明智的做法是放棄這樣的項(xiàng)目，否則即會(huì)導(dǎo)致慘烈的敗局。企業(yè)在戰(zhàn)略定位和選擇上，一定要揚(yáng)長(zhǎng)避短，在把握和利用機(jī)會(huì)的同時(shí)，要從自身優(yōu)勢(shì)入手，選擇最適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。
那么，企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略要考慮那些因素呢？筆者認(rèn)為應(yīng)對(duì)以下幾方面予以考慮：
注重主業(yè)與副業(yè)的關(guān)聯(lián)度和融合度
一個(gè)企業(yè)的生存是靠主業(yè)產(chǎn)品的支撐。在任何經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)都應(yīng)該擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的骨干業(yè)務(wù)，才可能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上求得長(zhǎng)期的生存、發(fā)展、盈利。因此，只有立足于主業(yè)，才能為其他行業(yè)奠定堅(jiān)實(shí)的后盾，不可“四面出擊”。一個(gè)企業(yè)的資源與優(yōu)勢(shì)是有限的，能夠支持該企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)也是有限的，合理而科學(xué)的多元化經(jīng)營(yíng)策略應(yīng)保持產(chǎn)業(yè)之間的高度關(guān)聯(lián)性，以充分發(fā)揮原企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)并節(jié)約經(jīng)營(yíng)資源，包括資金、技術(shù)、人力、品牌、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)等各方面的資源。若盲目涉足與主業(yè)無關(guān)的領(lǐng)域，以致產(chǎn)業(yè)之間跨度過大，缺乏關(guān)聯(lián)，往往會(huì)造成無法發(fā)揮企業(yè)原有的資源優(yōu)勢(shì)，而且難以降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)內(nèi)部交易費(fèi)用。三九集團(tuán)在生命健康產(chǎn)業(yè)和印刷業(yè)取得了成功，而在房地產(chǎn)、汽車等領(lǐng)域遭遇了失敗證實(shí)了這點(diǎn)。
重點(diǎn)抓好核心企業(yè)
企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源和企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期支撐力。企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)有沒有形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能否有效地延展到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是決定新業(yè)務(wù)能否順利發(fā)展的關(guān)鍵因素。故企業(yè)必須首先有一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的核心產(chǎn)品，然后再圍繞核心產(chǎn)品、核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，考慮是否采取多元化經(jīng)營(yíng)的策略。沒有根植于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)，又不能在外部擴(kuò)張戰(zhàn)略中培植新的核心能力，最終結(jié)果可能把原來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失了。
多元化經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)更應(yīng)該擁有明確的核心競(jìng)爭(zhēng)力的骨干業(yè)務(wù)，并以培植公司新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上求得長(zhǎng)期的生存、發(fā)展、盈利。2004年以來，三九醫(yī)藥強(qiáng)化主業(yè)，做回本行，剝離出售非中藥資產(chǎn)，做大做強(qiáng)醫(yī)藥制造蛋糕。目前三九醫(yī)藥子公司家經(jīng)過重組將56家公司精簡(jiǎn)到12家，其中出售部分資產(chǎn)新增利潤(rùn)7000多萬元。
通過剝離或分立的收縮戰(zhàn)略整合新業(yè)務(wù)
在新業(yè)務(wù)的整合過程中，應(yīng)該充分利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)的核心能力。三九集團(tuán)長(zhǎng)期以來在中藥行業(yè)形成的品牌優(yōu)勢(shì)、銷售優(yōu)勢(shì)和管理機(jī)制優(yōu)勢(shì)是整合新業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。為此，對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)若出現(xiàn)影響整體業(yè)務(wù)的子公司或分部，應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷從公司或集團(tuán)中分立或剝離出去。這樣企業(yè)不僅能將資源集中于經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，而且有利于企業(yè)重新定位，從而確定新的比較優(yōu)勢(shì)。
多元化經(jīng)營(yíng)有哪些限度
企業(yè)開展多元化經(jīng)營(yíng)是有限度的。這個(gè)限度由三個(gè)方而組成：第一，是企業(yè)開展相關(guān)經(jīng)營(yíng)度；第二，是企業(yè)開展非相關(guān)多元的經(jīng)營(yíng)的度；第三，相關(guān)和非相經(jīng)營(yíng)的組合度。三個(gè)度的數(shù)量多大是合適的，進(jìn)入的時(shí)機(jī)怎樣把握才是恰當(dāng)?shù)�，還需要企業(yè)根據(jù)所擁有的資源情況、核心能力情況、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)情況、資本和技術(shù)密集情況等來確定。
適度擴(kuò)大規(guī)模
企業(yè)規(guī)模應(yīng)有一個(gè)適度的問題，若超過適度規(guī)模，就會(huì)帶來較高的內(nèi)部交易成本；擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模應(yīng)在遵循市場(chǎng)價(jià)值規(guī)律的前提下，以企業(yè)綜合要素的提高和企業(yè)的長(zhǎng)期平均成本降低的臨界規(guī)模為準(zhǔn)則的。若不顧市場(chǎng)、資金、技術(shù)、資源、企業(yè)布局和管理水平等因素的制約，在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇的過程中，應(yīng)該有“先做實(shí)，再做大”的思想。否則，盲目進(jìn)行擴(kuò)張，而資金、技術(shù)和管理等方面跟不上，新業(yè)務(wù)反而會(huì)成為企業(yè)的包袱，甚至危及到企業(yè)的生存。
�。ㄗ髡邌挝唬褐貞c工商大學(xué)）
“三九系”從歷史中消失
一個(gè)企業(yè)的成敗與其戰(zhàn)略和定位有直接關(guān)聯(lián)，三九集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略證實(shí)了這一點(diǎn)。三九集團(tuán)實(shí)行的是混合一體化經(jīng)濟(jì)，也稱多元化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)之所以選擇此種經(jīng)營(yíng)模式，主要基于三個(gè)理論，即范圍經(jīng)濟(jì)理論、風(fēng)險(xiǎn)投資理論和交易費(fèi)用理論。
三九集團(tuán)的前身是1986年退伍軍人趙新先創(chuàng)立的南方藥廠。1991年，總后出資1億元從廣州第一軍醫(yī)大學(xué)手中收購了南方制藥廠，成立了以三九醫(yī)藥、三九生化和三九發(fā)展為一體的三九集團(tuán)，總資產(chǎn)達(dá)200多億元。此后三九集團(tuán)為加快發(fā)展，偏離了經(jīng)營(yíng)醫(yī)藥的主業(yè)，持巨資投向房地產(chǎn)、進(jìn)出口貿(mào)易、食品、酒業(yè)、金融、汽車等領(lǐng)域，采取承債式收購了近60家企業(yè)，積淀了大量的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。涉足過多陌生領(lǐng)域，且規(guī)模過大，難以實(shí)施有效管理，給集團(tuán)帶來巨大財(cái)務(wù)窟窿。截至2003年底，三九集團(tuán)及其下屬公司欠銀行98億元。2005年4月28日，為緩和財(cái)務(wù)危機(jī)，三九集團(tuán)不得不將旗下上市公司三九發(fā)展賣給浙江民營(yíng)企業(yè)鼎立建設(shè)集團(tuán)，三九生化賣給山西民營(yíng)企業(yè)振興集團(tuán)。 自此“三九系”這一詞匯從歷史中消失。
放棄主業(yè)，導(dǎo)致管理失控
三九集團(tuán)本是以經(jīng)營(yíng)中藥研發(fā)、生產(chǎn)及銷售的企業(yè)，其主要發(fā)起人趙新先一直在軍隊(duì)從事醫(yī)藥研究開發(fā)，擁有較豐富的藥務(wù)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，趙新先及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)研發(fā)的“三九胃泰”、“三九皮炎平”、“三九感冒靈”、“壯骨關(guān)節(jié)丸”和“正天丸”等品牌聞名全國(guó)。但為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和效益，集團(tuán)貿(mào)然進(jìn)入了與醫(yī)藥毫不相關(guān)的房地產(chǎn)、進(jìn)出口貿(mào)易、食品、酒業(yè)、金融、汽車等領(lǐng)域。這些產(chǎn)業(yè)與主業(yè)沒有一點(diǎn)聯(lián)系，既不能與主業(yè)發(fā)展有效銜接，還分散了注意力；且這些非相關(guān)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)激烈，風(fēng)險(xiǎn)大，原有管理人員很少有相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)，造成管理斷檔和管理真空。
帶來巨額的內(nèi)部交易費(fèi)用
三九集團(tuán)成立不到六年間，共兼并各類企業(yè)41家，集團(tuán)總資產(chǎn)也達(dá)到97億元。然而跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要增設(shè)新的科層組織、子公司或分部。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，集團(tuán)原有的管理幅度和管理層次相應(yīng)增加，企業(yè)的各項(xiàng)決策的制定和實(shí)施在縱向和橫向的傳遞過程中，可能造成信息失真，導(dǎo)致決策失誤，管理措施和經(jīng)營(yíng)決策無法暢通傳遞，同時(shí)，必然增不斷擴(kuò)充管理機(jī)構(gòu)，帶來企業(yè)員工的急劇增加，從增加管理成本，降低工作效率。
經(jīng)營(yíng)范圍過寬，規(guī)模過大，不但沒有享受到范圍經(jīng)濟(jì)的利益，反而使集團(tuán)管理失控，資源無法優(yōu)化配置，經(jīng)營(yíng)決策無法有效實(shí)施，加大了企業(yè)的內(nèi)部交易費(fèi)用。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策的失誤是難以“返主棄從”，由于投資其他產(chǎn)業(yè)的規(guī)模大、資產(chǎn)專用性強(qiáng)帶來的巨額“沉淀成本”形成很高的退出壁壘，想退出卻難以貿(mào)然退出。
盲目擴(kuò)張高負(fù)債導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)
三九集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)不斷擴(kuò)張資金主要依靠外部尤其是銀行貸款。 在三九現(xiàn)象演繹過程中，銀行是一股重要力量。依靠向銀行借款起家的三九，在每一步的發(fā)展過程中都離不開銀行的短期借貸。據(jù)三九集團(tuán)的說法，三九藥業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率在90％以上。這些年圍繞核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，導(dǎo)致資金短缺，陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。而集團(tuán)資金鏈的虧空終于榨干三九藥業(yè)的精血,到2004年,趙新先掌控下的三九集團(tuán)拖欠商業(yè)銀行的債務(wù)高達(dá)107億元。2005年三九集團(tuán)不得不將旗下上市公司三九發(fā)展、三九生化出售以緩和財(cái)務(wù)危機(jī)。
為什么會(huì)陷入多元化選擇的陷阱
而三九集團(tuán)的興衰史向中國(guó)企業(yè)透露了一個(gè)重要信號(hào)——警惕和預(yù)防“大企業(yè)病”。
近年來，我國(guó)出現(xiàn)了許多企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)失敗的案例。例如，巨人集團(tuán)涉足的電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健業(yè)等行業(yè)，由于行業(yè)間沒有關(guān)聯(lián)，跨度大，新進(jìn)入的領(lǐng)域非優(yōu)勢(shì)所在，結(jié)果導(dǎo)致了財(cái)務(wù)危機(jī)，拖垮了整個(gè)公司。廣州太陽神集團(tuán)在1993年前采取的一直是以發(fā)展保健藥為主業(yè)，后來卻持巨資大肆向無關(guān)領(lǐng)域擴(kuò)張，上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店等在內(nèi)的20個(gè)項(xiàng)目。由于投資速度快，跨度大，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)垮臺(tái)。
實(shí)施多元化戰(zhàn)略向來就是有利有弊，對(duì)于實(shí)行專業(yè)化管理還是多元化管理的抉擇，國(guó)際上進(jìn)行多年?duì)幷摵芏喙居薪?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，關(guān)鍵不在于要不要做，而是能不能做。如果企業(yè)不理性審視自己能力，經(jīng)不起誘惑，盲目投資將產(chǎn)生巨大風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)蒙受損失。在外部機(jī)會(huì)很大，但自身優(yōu)勢(shì)不明顯或處于劣勢(shì)時(shí)，明智的做法是放棄這樣的項(xiàng)目，否則即會(huì)導(dǎo)致慘烈的敗局。企業(yè)在戰(zhàn)略定位和選擇上，一定要揚(yáng)長(zhǎng)避短，在把握和利用機(jī)會(huì)的同時(shí)，要從自身優(yōu)勢(shì)入手，選擇最適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。
那么，企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略要考慮那些因素呢？筆者認(rèn)為應(yīng)對(duì)以下幾方面予以考慮：
注重主業(yè)與副業(yè)的關(guān)聯(lián)度和融合度
一個(gè)企業(yè)的生存是靠主業(yè)產(chǎn)品的支撐。在任何經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)都應(yīng)該擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的骨干業(yè)務(wù)，才可能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上求得長(zhǎng)期的生存、發(fā)展、盈利。因此，只有立足于主業(yè)，才能為其他行業(yè)奠定堅(jiān)實(shí)的后盾，不可“四面出擊”。一個(gè)企業(yè)的資源與優(yōu)勢(shì)是有限的，能夠支持該企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)也是有限的，合理而科學(xué)的多元化經(jīng)營(yíng)策略應(yīng)保持產(chǎn)業(yè)之間的高度關(guān)聯(lián)性，以充分發(fā)揮原企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)并節(jié)約經(jīng)營(yíng)資源，包括資金、技術(shù)、人力、品牌、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)等各方面的資源。若盲目涉足與主業(yè)無關(guān)的領(lǐng)域，以致產(chǎn)業(yè)之間跨度過大，缺乏關(guān)聯(lián)，往往會(huì)造成無法發(fā)揮企業(yè)原有的資源優(yōu)勢(shì)，而且難以降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)內(nèi)部交易費(fèi)用。三九集團(tuán)在生命健康產(chǎn)業(yè)和印刷業(yè)取得了成功，而在房地產(chǎn)、汽車等領(lǐng)域遭遇了失敗證實(shí)了這點(diǎn)。
重點(diǎn)抓好核心企業(yè)
企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源和企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期支撐力。企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)有沒有形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能否有效地延展到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是決定新業(yè)務(wù)能否順利發(fā)展的關(guān)鍵因素。故企業(yè)必須首先有一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的核心產(chǎn)品，然后再圍繞核心產(chǎn)品、核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，考慮是否采取多元化經(jīng)營(yíng)的策略。沒有根植于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)，又不能在外部擴(kuò)張戰(zhàn)略中培植新的核心能力，最終結(jié)果可能把原來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失了。
多元化經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)更應(yīng)該擁有明確的核心競(jìng)爭(zhēng)力的骨干業(yè)務(wù)，并以培植公司新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上求得長(zhǎng)期的生存、發(fā)展、盈利。2004年以來，三九醫(yī)藥強(qiáng)化主業(yè)，做回本行，剝離出售非中藥資產(chǎn)，做大做強(qiáng)醫(yī)藥制造蛋糕。目前三九醫(yī)藥子公司家經(jīng)過重組將56家公司精簡(jiǎn)到12家，其中出售部分資產(chǎn)新增利潤(rùn)7000多萬元。
通過剝離或分立的收縮戰(zhàn)略整合新業(yè)務(wù)
在新業(yè)務(wù)的整合過程中，應(yīng)該充分利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)的核心能力。三九集團(tuán)長(zhǎng)期以來在中藥行業(yè)形成的品牌優(yōu)勢(shì)、銷售優(yōu)勢(shì)和管理機(jī)制優(yōu)勢(shì)是整合新業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。為此，對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)若出現(xiàn)影響整體業(yè)務(wù)的子公司或分部，應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷從公司或集團(tuán)中分立或剝離出去。這樣企業(yè)不僅能將資源集中于經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，而且有利于企業(yè)重新定位，從而確定新的比較優(yōu)勢(shì)。
多元化經(jīng)營(yíng)有哪些限度
企業(yè)開展多元化經(jīng)營(yíng)是有限度的。這個(gè)限度由三個(gè)方而組成：第一，是企業(yè)開展相關(guān)經(jīng)營(yíng)度；第二，是企業(yè)開展非相關(guān)多元的經(jīng)營(yíng)的度；第三，相關(guān)和非相經(jīng)營(yíng)的組合度。三個(gè)度的數(shù)量多大是合適的，進(jìn)入的時(shí)機(jī)怎樣把握才是恰當(dāng)?shù)�，還需要企業(yè)根據(jù)所擁有的資源情況、核心能力情況、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)情況、資本和技術(shù)密集情況等來確定。
適度擴(kuò)大規(guī)模
企業(yè)規(guī)模應(yīng)有一個(gè)適度的問題，若超過適度規(guī)模，就會(huì)帶來較高的內(nèi)部交易成本；擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模應(yīng)在遵循市場(chǎng)價(jià)值規(guī)律的前提下，以企業(yè)綜合要素的提高和企業(yè)的長(zhǎng)期平均成本降低的臨界規(guī)模為準(zhǔn)則的。若不顧市場(chǎng)、資金、技術(shù)、資源、企業(yè)布局和管理水平等因素的制約，在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇的過程中，應(yīng)該有“先做實(shí)，再做大”的思想。否則，盲目進(jìn)行擴(kuò)張，而資金、技術(shù)和管理等方面跟不上，新業(yè)務(wù)反而會(huì)成為企業(yè)的包袱，甚至危及到企業(yè)的生存。
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結(jié)束
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