李焜耀的放棄

來源：時間：2008-02-29 09:30:45

　　一起看似完美的并購為什么會失控為一場災難？是什么讓這位曾經(jīng)屢戰(zhàn)屢勝被同行稱為“超人”的企業(yè)家下定決心放棄？
　　一個創(chuàng)立僅5年的年輕亞洲品牌，收購一個有158年歷史的歐洲老牌公司的子業(yè)務，在收購后的1年后又突然宣布放棄，在德國和臺灣社會同時引起地震般的反響——這樣的商業(yè)事件，當事人自然刻骨銘心，而整個華人商界都在期待著他的反思。
　　“沒辦法，我不能再頂下去。頂下去公司風險太大，我不可以把公司帶入那樣危險的境地�！�
　　2006年11月8日清晨，蘇州。李焜耀坐在蘇州明基（BenQ）辦公室桌前，語氣平靜而枯澀。這時距離他宣布放棄剛收購1年的德國西門子(Siemens)手機部門正好40天。此刻他似乎已從最初的痛苦中掙脫出來，整個上午接受《中國企業(yè)家》的專訪，冷靜梳理過去40天、過去1年這段震動臺灣乃至整個華人企業(yè)界、國際商界的歷程。
　　一個創(chuàng)立僅5年的年輕亞洲品牌，收購一個有158年歷史的歐洲老牌公司的子業(yè)務，在收購后的1年后又突然宣布放棄，在德國和臺灣社會同時引起地震般的反響——這樣的商業(yè)事件，當事人自然刻骨銘心，而整個華人商界都在期待著他的反思。
　　品牌是李焜耀的人生支柱。在代工文化盛行的臺灣企業(yè)界，做自己的品牌而且做成全球品牌，幾乎是一個過于奢侈的異端夢想。李焜耀倔強地做著這個夢。在代工領域打拼多年，他深知臺灣這種在全世界“游牧”尋找低成本基地的代工制造業(yè)的局限，在一篇題為《蒼狼終將消失》的短文中，他沉痛地寫道：“蒼狼最終在歷史上的下場都是會消失的，因為草原總有被吃盡的一天……只有懂得生活文明的人類，用更文明的手段、更有文化的思考、更具有歷史觀的企業(yè)經(jīng)營模式，才有條件繼續(xù)生存下來�！睘檫@個奢侈的夢想，他出宏碁、到蘇州、建BenQ品牌，短短3、4年走出了一片臺灣乃至整個中國企業(yè)界不多見的品牌大格局，直到1年前收購西門子手機業(yè)務。在臺灣商界，他很快成了英雄，但又很快成為“罪人”。
　　這一年到底發(fā)生了什么？堅強的李焜耀為什么會選擇放棄？品牌之路真的是可望而不可及的宿命嗎？李焜耀告訴我們：
　　——亞洲的消費型成長型品牌，要收購融合一個歐洲“汽車文化”式的老品牌，困難超乎想象。一個快速、彈性、機會型，一個穩(wěn)健、規(guī)范、完美型，雙方的企業(yè)體系和社會體系相差太遠；
　　——明基此役可為中國企業(yè)提供三點教訓：買虧損事業(yè)，事先的資金準備一定要充足，三倍四倍可能都不夠；如果買的是大公司的一部分，進入之前就必須要求對方和母公司徹底切割，獨立運作一段時間，千萬不能先進去再切割；要換人，最好盡早換；
　　——品牌信念不會因此停步，反而更堅定。但是，在個人信念和公司風險之間，必須果斷做抉擇，哪怕個人聲譽受損。
　　“很辛苦了一場，但不是白白辛苦一場。這個事情我們沒有做好，但只是短期的，從長期來看我們一定會把它補回來�！闭f這番話時，李焜耀依然如既往般的冷靜、倔強，只是他的臉龐上已經(jīng)增添了些許老年斑和皺紋，而眼神中也略帶疲憊。
　　
　　愿賭服輸
　　
　　“德國的管理團隊提供的踩剎車的承諾從來沒有兌現(xiàn)過”，這一點讓李焜耀感到很無奈
　　
　　2006年8月24日，明基內(nèi)湖總部大樓，14層的總裁會議室。剛從德國慕尼黑飛回臺灣參加明基第二季季報會議的德國人、明基手機公司CEO尤科盟（Clemens Joos），獨自一人步出會議室，臉色鐵青，不發(fā)一語。
　　會議室內(nèi)，坐在主席位置上的李焜耀和另一位明基董事會的關鍵人物施振榮，心情更加沉重。
　　“失控”，這是李焜耀直覺能想到的惟一詞匯。經(jīng)營狀況的惡化大大超出了他們的想象。根據(jù)明基法人說明會資料，明基上半年本業(yè)合并營業(yè)虧損達177億新臺幣，盡管公司從出讓光存儲部門給建興以及友達等轉投資企業(yè)獲得了可觀的收入，但合并后的凈虧損仍然達到75億新臺幣。
　　最主要的虧損來自于BenQ-Siemens。這個不斷增大的黑洞甚至已經(jīng)開始威脅臺灣本部的健康。如果算上2005年第四季度的本業(yè)合并虧損（營業(yè)虧損90億新臺幣，凈虧損60億新臺幣），在并購西門子手機部門后的三個季度內(nèi)，明基的營業(yè)虧損和凈虧損已經(jīng)分別達到267億新臺幣和135億新臺幣。公司期末現(xiàn)金余額變化不大，今年第二季度期末現(xiàn)金余額約為89億新臺幣。
　　“德國的管理團隊提供的踩剎車的承諾從來沒有兌現(xiàn)過”，這一點讓李焜耀感到很無奈。而明基手機公司的CEO、原西門子手機留下來的少數(shù)幾個高層之一——尤科盟在對外就半年報發(fā)表評論時居然還表示，重整順利，并對圣誕旺季營業(yè)額樂觀。
　　明基的管理團隊估算了一下，要讓公司繼續(xù)運轉下去，就必須再補充至少4億美元的資本金。但董事會提出了一個明確的條件，必須在第四季度把虧損勢頭降下來，理由是如果第四季度這樣的銷售旺季都無法使局面得到改善，再多的補給也如同打水漂。
　　而資本市場在給明基施加壓力。JP摩根通信設備業(yè)分析師Kevin Chang在明基半年報發(fā)布的第二天，將明基的目標股價下調(diào)到6.5新臺幣，而當天明基的收盤價為18.95。他的理由是，明基的手機部門幾乎不能扭虧了，除非四個因素同時具備：一是在總出貨量增長的情況下，將運營性支出穩(wěn)定在90億新臺幣；二是出貨量從第二季度的725萬部增加到1300萬部（增長80%）；三是將單部平均售價從第二季度的84美元提高到120美元（提高40%）；四是將毛利潤率從7%提高到20%。
　　“顯然要同時具備這四個因素，幾乎是不可能的事。”Kevin Chang說。
　　“還要扛下去嗎？”身為一個職業(yè)經(jīng)理人和公司的董事長，李焜耀不得不反復問自己這個問題。當初，為了說服董事會里的反對這起收購的聲音，他曾經(jīng)表示在一年內(nèi)讓這家每天虧損120萬歐元的歐洲第二大手機制造商實現(xiàn)扭虧。如果現(xiàn)在放棄，他當然知道這意味著什么！他用整個職業(yè)生涯建立起來的常勝威名，包括管理層的其他同仁的職業(yè)聲譽會在一夜之間大打折扣。
　　他需要一位足夠冷靜和專業(yè)的人士給予意見。明基董事、在美國風投界摸爬滾打多年的莊仁川博士被請到德國，他的主要使命就是弄清虧損到底能不能控制下來，但是在對7、8兩個月的營業(yè)進行試算后發(fā)現(xiàn)，虧損勢頭非但沒有減緩，反而還在加快，原來打算將第四季度的虧損控制在1.5億歐元內(nèi)，但現(xiàn)在看來至少是要超過2億歐元，而這意味著2007年第一季度情況會更糟糕。
　　在收購剛剛發(fā)生時，明基曾經(jīng)預計2005年第四季度虧損1.5億歐元，2006年虧損5億歐元，并在2006年年底實現(xiàn)扭虧，這樣刨除西門子補貼的2.5億歐元，至少還要虧損4億歐元。為了防止整合效果的延后，公司決定準設兩倍的虧損額，也就是8億歐元，這樣即便2006年扭虧不理想，也可以再多堅持一年。而現(xiàn)在看來，到2006年年底，原來以雙倍預計設的“虧損準備金”，就可能全部耗盡。與此同時，股東用腳投票的結果是，過去的一年當中，明基的市值已蒸發(fā)掉了40%。
　　為了安全起見，李焜耀決定分拆自有品牌和代工業(yè)務，并將把代工業(yè)務獨立運營，在未來上市。顯然，分拆將有利于降低手機部門虧損對于明基整體的風險。
　　但即便如此，明基旗下各大業(yè)務分部的管理團隊也感覺壓力巨大，內(nèi)部不滿驟增�！疤焯於加须娫挄h，他們希望把虧損控制下來�！崩顭j耀痛苦地承認，“他們都看不慣德國公司這種做法，人家辛苦掙錢，他們虧這么多�！�
　　