但在這些區(qū)域，家電零售商的下沉速度太慢了。盡管近兩年來家電零售商的主題是擴(kuò)張，在2005年，國美新增門店143家，蘇寧新增140家，永樂將其勢力范圍由34個(gè)城市擴(kuò)張到72個(gè)，門店數(shù)則由2004年的92家增加至193家，但他們極速擴(kuò)張的區(qū)域集中在一、二級城市，甚至集中在競爭對手周圍，對那些消費(fèi)密集度較小、總體容量較大的農(nóng)村市場卻鮮有觸及。如此，在大城市密集的門店正使競爭變得越發(fā)激烈，而在廣闊的農(nóng)村市場，家電制造商則根本無法依賴零售商，對這個(gè)代表未來、競爭對手卻十分有限的市場，哪一個(gè)制造商愿意拱手讓人？
　　而“雙管”甚至“多管”齊下是制造商占據(jù)一、二級市場的同時(shí)，營銷重心迅速下沉的主要策略�！搬槍Σ煌�市場情況，我們會(huì)整合分公司、代理制、直供制、專賣店等多種模式推進(jìn)銷售。只要是有利于推進(jìn)銷售的模式，都可以利用起來�！备裉m仕副總裁陳曙明向《中國企業(yè)家》介紹說，格蘭仕2007年將在四川、遼寧、山東、河南、福建、陜西等14個(gè)地區(qū)試點(diǎn)，因地制宜成立合資或全資的銷售公司�！拔覀儧]有理由拒絕任何一個(gè)有效的通路。不管是國美，還是經(jīng)銷商或?qū)Ｙu店，或者其他可能的方式�！眲�(chuàng)維CEO張學(xué)斌的想法代表了很多企業(yè)的觀點(diǎn)。
　　TCL則代表另外一種典型，既然零售商利潤如此豐厚，TCL早期開拓彩電市場時(shí)本來已建立了強(qiáng)大終端網(wǎng)絡(luò)，何不以此為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)而投身零售，一方面可以規(guī)避過往遭受的零售商的盤剝，另一方面可以成為其他競爭對手的銷售平臺，并由此獲取豐厚利潤。2005年TCL出資2億元與其他幾家制造商合資打造了“幸福樹”多品牌連鎖賣場，至今已擁有180個(gè)加盟連鎖店，年分銷能力高達(dá)18億元，而其市場定位正是“國美們”尚未涉及的三、四級城市。
　　由此與國美和蘇寧“交惡”的TCL，當(dāng)然不肯就這樣簡單放棄一、二級市場，就在國美永樂合并之后，TCL加速向國美電器靠攏。10月22日， TCL集團(tuán)總裁李東生親率20余名高管造訪國美電器總部，經(jīng)過四個(gè)多小時(shí)的秘密會(huì)晤后，雙方宣布結(jié)成新型“最可信賴”的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過信息對接和包銷定制等方式將上下游資源進(jìn)行有效整合。此前一個(gè)月，李東生秘密拜訪過蘇寧，并簽訂了與此內(nèi)容相類似的合作協(xié)議。
　　對于家電業(yè)這股重回自建渠道的“逆流”，零售商亦備感壓力。蘇寧電器總裁孫為民顯然也注意到了這一趨勢，他向《中國企業(yè)家》表示，“的確是有這么一股風(fēng)潮，比如格蘭仕、TCL、美的等，都紛紛通過成立合資銷售公司或者開設(shè)品牌專賣店，來加強(qiáng)在三、四級市場的渠道通路，從而形成互補(bǔ)�！�
　　
　　期待顛覆者
　　
　　2006年底，催促制造商大力回歸自建渠道的另一原因是零售行業(yè)格局的突然轉(zhuǎn)變。由于2006年7月下旬第一大零售商國美成功并購第三大零售商永樂，此前呈均衡競爭的態(tài)勢迅速被打破，新國美擁有了更加強(qiáng)大的談判籌碼。這使多數(shù)制造商迅速陷入恐慌，令他們最為擔(dān)心的是盤剝惡夢會(huì)否由此加劇。
　　某彩電企業(yè)向《中國企業(yè)家》算了一筆賬，“進(jìn)入新開賣場首先要交5萬元的進(jìn)場費(fèi)，選好的展臺要10萬-15萬元，展臺裝修要6萬-7萬元，豪華展廳要花費(fèi)20萬元左右……”2005年零售商整體新增門店高達(dá)600余家，制造商為此支付的費(fèi)用可想而知。盡管對這些亂收費(fèi)項(xiàng)目，商務(wù)部已經(jīng)出臺相關(guān)政策予以限制，但由于賣場資源有限，制造商之間勢必相互爭奪，這些限制收效甚微。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，目前連鎖大賣場的銷售成本一般占制造商銷售收入的11%-12%之多。
　　而一旦無法滿足對方的要求，就可能面臨著被清理出賣場的可能。即使是強(qiáng)勢的TCL在2005年也同樣遭遇被北京國美停賣一天的處罰。2006年11月底，在國美永樂合并慶典上，海爾副總裁周云杰就告誡制造商，“面對新國美新的議價(jià)能力，不要抱怨，要接受挑戰(zhàn)�！焙�爾的積極應(yīng)戰(zhàn)對制造商的啟迪作用可想而知，而假如你沒有海爾運(yùn)作體驗(yàn)店的資金能力和勇氣的話，把雞蛋放在不同的籃子里以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，肯定是最好的辦法。
　　“不管是自建門店也好，還是與經(jīng)銷商合資實(shí)現(xiàn)利益捆綁也罷，其實(shí)制造商調(diào)整銷售政策的深層原因，無非是為了減少企業(yè)對單一渠道的依賴，從而在競爭中贏得更多的話語權(quán)�！痹�任TCL銷售公司營銷副總的深圳市深遠(yuǎn)顧問機(jī)構(gòu)董事長杜建君認(rèn)為。
　　美的制冷集團(tuán)總裁方洪波對《中國企業(yè)家》坦言，美的此前曾經(jīng)嘗試過自建、分銷、代理等多種銷售方式，發(fā)現(xiàn)其成本太高，因此，“美的將不會(huì)自建渠道。我們會(huì)堅(jiān)定地走專業(yè)化分工道路，專注于制冷家電的制造。”但是，美的會(huì)有意識地將通過國美等大賣場銷售的產(chǎn)品份額控制在一定比例以下。
　　現(xiàn)如今，制造企業(yè)重新自建渠道的風(fēng)險(xiǎn)可想而知。在帕勒咨詢資深董事羅清啟看來，“廠家自建渠道并不一定能帶來費(fèi)用的節(jié)約及效率的提升，卻有可能由于渠道建設(shè)與管理成本太大而背負(fù)一個(gè)沉重的包袱，反應(yīng)速度也隨著網(wǎng)絡(luò)的過大而趨于臃腫，造成渠道反應(yīng)速度慢，經(jīng)營效率低下。同時(shí)，三、四級市場的分散，也考驗(yàn)家電廠商的遠(yuǎn)程管控能力�！�
　　“我們當(dāng)然希望能夠揚(yáng)長避短，集中所有的資源在我們最擅長的制造領(lǐng)域�！睆垖W(xué)斌無奈地表示。在采訪中，不少企業(yè)都表達(dá)了相似的觀點(diǎn)：“與國美的合作是一種很低層次的合作，先交進(jìn)場費(fèi)，展臺自己布置，銷售人員和促銷費(fèi)用都由企業(yè)承擔(dān)。國美所做的，只是圈了一塊地而已�！�
　　陸刃波對此評價(jià)說，“中國的家電連鎖渠道大多缺乏自己的核心競爭力，只能通過價(jià)格戰(zhàn)略，通過將成本轉(zhuǎn)嫁給廠家，取得自己的‘?dāng)U張’成本。而在這個(gè)過程中，并沒有實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增值。因此，這種淺層次的合作是很不穩(wěn)定的，一旦有新的模式出現(xiàn)，就很容易被取代�！�
　　“我們都在期待著新的渠道模式出現(xiàn)，而且我相信時(shí)機(jī)絕對不會(huì)太遙遠(yuǎn)，比如網(wǎng)絡(luò)銷售。”據(jù)張學(xué)斌透露，已經(jīng)有不少機(jī)構(gòu)主動(dòng)與創(chuàng)維商談?lì)愃坪献�，但是“目前還沒看到相對成熟的贏利模式”。
　　

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