解疑復(fù)星

來(lái)源：時(shí)間：2008-03-18 10:15:31

　　根據(jù)不同類型企業(yè)的具體情況，設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)者參與價(jià)值分享的激勵(lì)制度是復(fù)星的第一步。復(fù)星進(jìn)入后，南鋼大大小小600多個(gè)員工成為南鋼的股東；在國(guó)藥控股這樣的央企里，經(jīng)營(yíng)者持股暫時(shí)無(wú)法推行，便采取相應(yīng)的中期激勵(lì)方式；在豫園商城，一開(kāi)始推行經(jīng)營(yíng)者持股也因體制內(nèi)力量反對(duì)而受阻，于是復(fù)星回避存量，先做增量激勵(lì)，比如先在豫園的異地?cái)U(kuò)張公司里推行新制度，逐漸再將一些原來(lái)的資產(chǎn)托管過(guò)去……總之，“創(chuàng)造價(jià)值者分享價(jià)值”是復(fù)星堅(jiān)定要打入老企業(yè)體內(nèi)的文化與制度。
　　因?yàn)橹挥羞@樣，才能從根本上保證復(fù)星接下來(lái)能夠?qū)ⅰ跋到y(tǒng)對(duì)標(biāo)”等一系列持續(xù)改進(jìn)工作推行到參控股企業(yè)里。
　　 “系統(tǒng)對(duì)標(biāo)”是復(fù)星從旗下企業(yè)建龍鋼鐵那里學(xué)到的一個(gè)管理方法，被復(fù)星普遍推行到各個(gè)子公司。比如，將鋼鐵企業(yè)的工作流程從采購(gòu)原料開(kāi)始到制造到賣給客戶完成售后服務(wù)這一套環(huán)節(jié)分成45個(gè)指標(biāo)，在每個(gè)指標(biāo)上，管理者都找出該環(huán)節(jié)指標(biāo)的全國(guó)前五名，隨季度動(dòng)態(tài)刷新，然后通過(guò)各種辦法去縮小和前五名的差距，改善的結(jié)果和該崗位工作人員的激勵(lì)掛鉤。比如，南鋼瞄準(zhǔn)寶鋼和武鋼進(jìn)行成本控制，按照他們的工藝標(biāo)準(zhǔn)，定期召開(kāi)“對(duì)標(biāo)挖潛”專題會(huì)議，對(duì)公司的各個(gè)部門下達(dá)降低成本的目標(biāo)。全公司2006年上半年降低能耗成本每噸達(dá)到26元人民幣，實(shí)現(xiàn)節(jié)能效益超過(guò)5000萬(wàn)元人民幣。
　　據(jù)梁信軍說(shuō)，復(fù)星在對(duì)投資企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)方面還有一個(gè)創(chuàng)舉，就是在每次投資結(jié)束后的一年，審計(jì)團(tuán)隊(duì)加投資團(tuán)隊(duì)對(duì)所投企業(yè)進(jìn)行投資權(quán)益審計(jì)。這個(gè)審計(jì)不是單審資產(chǎn)的真實(shí)性、各方面的銷售業(yè)績(jī)，而是把它當(dāng)成一個(gè)待投資的陌生企業(yè)，看看它值多少錢�！斑@樣重新評(píng)估一遍后，你可能很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)復(fù)星的投資權(quán)益減少了。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)過(guò)我們的持續(xù)改良，競(jìng)爭(zhēng)能力還不能得以提升，投資預(yù)期的計(jì)劃完全沒(méi)有達(dá)標(biāo)，并且也沒(méi)有變革的有效措施出來(lái)，我們就會(huì)考慮要不要及時(shí)處理。”梁信軍說(shuō)，“你不能等到企業(yè)虧損了再把它賣掉，應(yīng)該在它還有殘余價(jià)值的時(shí)候把它處理掉�！边@個(gè)“投資預(yù)期”不單單是指財(cái)務(wù)上的。據(jù)說(shuō)，復(fù)星醫(yī)藥曾投過(guò)一個(gè)做感冒藥的廠，這個(gè)廠一年給復(fù)星能帶來(lái)20－30%的回報(bào)，可謂小而美，但復(fù)星作了投資權(quán)益審計(jì)后，認(rèn)為除了在財(cái)務(wù)上有所收益外，這家企業(yè)沒(méi)有達(dá)到復(fù)星所預(yù)期的行業(yè)地位，兩年后就把它賣掉了。
　　由此可見(jiàn)，復(fù)星集團(tuán)對(duì)子公司的要求與考核不盡相同。比如復(fù)星醫(yī)藥，梁信軍說(shuō)，“作為集團(tuán)大股東來(lái)說(shuō)并不需要它每年表現(xiàn)出多少的現(xiàn)金回報(bào)。最重要一是研發(fā)，要‘惡狠狠’地做！雖然這在短期之內(nèi)是削減股東利潤(rùn)的。第二，我們鼓勵(lì)復(fù)星醫(yī)藥在醫(yī)藥工業(yè)低潮的時(shí)候并購(gòu)，只是方向要明確。這時(shí)，如果集團(tuán)對(duì)他的考核也沿用利潤(rùn)考核的方式，就南轅北轍了。”
　　和那些近來(lái)由于主業(yè)頂?shù)教旎ò�、急著為手中現(xiàn)金尋找出路而躍躍欲試多元化的中國(guó)企業(yè)不同，復(fù)星15年來(lái)確實(shí)是在不間歇的多元化、投資收購(gòu)、融資出售中一路過(guò)來(lái)。這15年中，無(wú)數(shù)企業(yè)走過(guò)了多元化嘗試然后又回歸主業(yè)、收縮重組的輪回，更有德隆這樣的龐然大物的轟然倒地。復(fù)星是少有的可以理直氣壯地將相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化作為鮮明概念來(lái)賣給資本市場(chǎng)的內(nèi)地企業(yè)，也是少有的能將自己的“多元化基因與文化”條分縷析出“一二三四”的企業(yè)。
　　梁信軍的歸納提煉能力再一次表現(xiàn)十足，他總結(jié)復(fù)星的“多元化基因”：“第一，文化的包容性。你是投資人，意味著在某一個(gè)產(chǎn)業(yè)里要有專業(yè)化的代理人與管理者，這個(gè)角色要分清。你能授權(quán)嗎？你愿意跟他分享發(fā)展價(jià)值嗎？管理團(tuán)隊(duì)的利益跟集團(tuán)長(zhǎng)期利益是一致的才能加強(qiáng)控制，這是核心。
　　 “第二，管控架構(gòu)。復(fù)星管控的要害是重大投資項(xiàng)目一定要審核，通過(guò)‘系統(tǒng)對(duì)標(biāo)’持續(xù)抓優(yōu)化管理。
　　 “第三是多渠道融資的體系建設(shè)，你不能一門心思盯著銀行貸款。
　　 “第四是風(fēng)險(xiǎn)控制的機(jī)制。你所能承受的最壞結(jié)果是什么？相應(yīng)集團(tuán)和企業(yè)會(huì)采取什么措施？
　　 “這幾條你不去建設(shè)，完全從盈利角度出發(fā)去做多元化，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大�！�
　　但是復(fù)星需要更多的時(shí)間證明自己。目前它旗下的業(yè)務(wù)中，僅有醫(yī)藥和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)有十多年穩(wěn)定成長(zhǎng)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，其他兩個(gè)主業(yè)：鋼鐵與零售，復(fù)星進(jìn)入不過(guò)幾年時(shí)間，現(xiàn)在只能算站穩(wěn)腳跟、民營(yíng)企業(yè)控制成本的能力與市場(chǎng)化激勵(lì)機(jī)制初彰成效，而后續(xù)的產(chǎn)業(yè)內(nèi)收購(gòu)及整合能力還有待再觀察。更別說(shuō)復(fù)星其他規(guī)模尚小的戰(zhàn)略投資。
　　上個(gè)世紀(jì)五六十年代的美國(guó)，以Litton、Textron為首的多元控股企業(yè)集團(tuán)在十年的時(shí)間里曾風(fēng)光不已，后來(lái)卻因產(chǎn)業(yè)環(huán)境、管制政策的變化，更重要的它們?cè)诤笃跓o(wú)法將持續(xù)的收購(gòu)合并轉(zhuǎn)化為可見(jiàn)的利潤(rùn)，而頓時(shí)萎靡。
　　 “老兄！美國(guó)的GE、日本的三菱、韓國(guó)的三星，這些企業(yè)在整個(gè)經(jīng)濟(jì)體快速發(fā)展的時(shí)候，成長(zhǎng)是非常迅速和健康的。就像一個(gè)小伙子，你不能因?yàn)樗?2歲的時(shí)候生了一場(chǎng)病就說(shuō)他前面20年的成長(zhǎng)都是不健康的，這多無(wú)知！”郭廣昌再次激動(dòng)起來(lái)。并且，他特意強(qiáng)調(diào)，中國(guó)這個(gè)經(jīng)濟(jì)體不同于韓國(guó)和日本，成長(zhǎng)的時(shí)間和市場(chǎng)容量更大，復(fù)星這樣的綜合類企業(yè)因而可以獲得更長(zhǎng)的高速成長(zhǎng)期。
　　不過(guò)郭梁二人皆承認(rèn)，隨著經(jīng)濟(jì)體逐漸成熟，復(fù)星必然會(huì)不斷地調(diào)整自己的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)�！暗袀€(gè)時(shí)機(jī)問(wèn)題�！�
　　在多元化投資控股大家的面前，復(fù)星畢竟還是一個(gè)學(xué)生。郭廣昌曾在內(nèi)部如此比較幾個(gè)世界成功的多元化公司不同的特點(diǎn)，“GE從事資金密集型、創(chuàng)新周期長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)文化、管理、人才、技術(shù)、資源、品牌的高度統(tǒng)一；巴菲特也可以說(shuō)是多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一種模式，他講究在價(jià)值發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，參股且長(zhǎng)期持有，奉行多品牌、多元產(chǎn)業(yè)投資組合，他不會(huì)很深入地介入企業(yè)的管理之中，更不會(huì)替換原來(lái)的管理團(tuán)隊(duì)；再有就是李嘉誠(chéng)先生的模式，控股然而奉行多品牌策略，投資于一定程度上起伏周期互補(bǔ)的高技術(shù)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)組合，保持低負(fù)債率，保持有節(jié)奏的發(fā)展�！�
　　 “復(fù)星要取他們所長(zhǎng)，形成自己的特點(diǎn)。我們要學(xué)習(xí)GE的前三名戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)他讓大象跳舞的管理哲學(xué)，我們也要學(xué)習(xí)巴菲特價(jià)值發(fā)現(xiàn)、組合投資的精髓，更要學(xué)習(xí)李嘉誠(chéng)先生既有自己操控也有戰(zhàn)略投資的產(chǎn)業(yè)進(jìn)退、組合之道，以及保持低負(fù)債率迎接發(fā)展機(jī)遇、保持有節(jié)奏而非高密度投資的發(fā)展策略�！�
　　
　　新方向
　　
　　 1992年，當(dāng)郭廣昌和梁信軍從復(fù)旦大學(xué)團(tuán)委里辭職下海創(chuàng)立廣信科技時(shí)，他們只是簡(jiǎn)單地受四通、方正等一批先崛起的中國(guó)高科技企業(yè)的激勵(lì)，覺(jué)得四通們?cè)谀撤N程度上代表了中國(guó)大學(xué)生、知識(shí)分子的中國(guó)夢(mèng)。梁信軍說(shuō)，“四通當(dāng)時(shí)上億的利潤(rùn)規(guī)模，在我們看來(lái)就是天文數(shù)字。我們那時(shí)候工資130多塊，我跟廣昌算過(guò)，想攢100萬(wàn)塊錢，不吃不喝得干80多年，何況上億呢！那是難以想像的財(cái)富�！睂�(duì)這幾個(gè)剛畢業(yè)沒(méi)多久的大學(xué)生來(lái)說(shuō)，商業(yè)讓他們可以將自己的想法迅速地付諸實(shí)施，并且自我承擔(dān)好或壞的后果，“這種生活很有味道”。
　　這幾個(gè)一無(wú)資金二無(wú)資源的創(chuàng)業(yè)者，惟一所能做的就是抓住市場(chǎng)和時(shí)代空氣中撲面而來(lái)的一次次機(jī)會(huì)。從產(chǎn)業(yè)的切入來(lái)說(shuō)，郭廣昌認(rèn)為，復(fù)星從一開(kāi)始進(jìn)入房地產(chǎn)到后來(lái)做醫(yī)藥、直至進(jìn)入重工，都是伴隨著國(guó)家與社會(huì)對(duì)民營(yíng)企業(yè)準(zhǔn)入權(quán)和寬容度的提高，復(fù)星抓住了這十五年中國(guó)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的機(jī)會(huì)；另一方面，自1998年將復(fù)星醫(yī)藥上市，復(fù)星也較早地意識(shí)并利用了中國(guó)資本市場(chǎng)開(kāi)放的機(jī)遇。
　　路徑不是被教科書(shū)規(guī)定好的。郭廣昌所帶領(lǐng)的這個(gè)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)與興趣、他們的起點(diǎn)，使他們注定偏好走一條資源整合而不是從頭做起、內(nèi)生發(fā)展的道路。梁信軍回憶，復(fù)星早年的多元化是無(wú)意識(shí)的，因?yàn)樽龅拿繅K業(yè)務(wù)都發(fā)展不錯(cuò)，沒(méi)有多想，到1999年才開(kāi)始梳理出多產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)、專業(yè)化管理的框架，而直到最近，復(fù)星又再度提煉自己的多元化藍(lán)圖，那就是扎根中國(guó)、投資和把握中國(guó)高成長(zhǎng)的行業(yè)機(jī)會(huì)并且提升被投資企業(yè)的價(jià)值。
　　