李經(jīng)緯鼓起了體操王子的熱情。李寧對做企業(yè)沒有多大把握，健力寶于他僅是一個暫時棲身之處。但顯然，李經(jīng)緯感染了他。1990年，李寧公司成立。“我是因?yàn)榧で樽鍪��？赡芨�運(yùn)動員時期的經(jīng)歷有關(guān)系，一想就想大了，覺得應(yīng)該做一個能代表中國的體育品牌�！�
　　
　　3
　　
　　很快，李寧遇到了一個叫陳義紅的人。陳當(dāng)時在國家體委下屬的一家名為“十佳”的運(yùn)動鞋公司做跟單，商場經(jīng)驗(yàn)豐富，而且具備李寧喜歡的“沖勁”。1991年，陳義紅帶領(lǐng)自己的原班人馬投奔李寧。
　　陳義紅在李寧公司的早期發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用。與陳義紅打過交道的人，包括李寧在內(nèi)，多年后都給了陳如下評價：有著敏銳的商業(yè)直覺，敢于承擔(dān)責(zé)任，是一個真正的“商人”。
　　一年后，一個應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生拿著簡歷到李寧北京辦事處應(yīng)聘。這家公司給了他非常好的印象：不需要本地戶口。他的名字叫張志勇。
　　“陳義紅是非常經(jīng)驗(yàn)型的�！币晃灰央x開李寧的前高管比較陳和張志勇時說。在那個機(jī)會遍地、信馬由韁的時代，行伍出身的陳義紅為草莽時期的公司披荊斬棘開疆拓土，居功甚偉。
　　李寧公司的獨(dú)立董事之一、也是李寧在光華管理學(xué)院讀EMBA時的老師王亞非說：“陳義紅身上有霸氣，你能想象李寧去追著人要賬嗎？”
　　無論是離開還是現(xiàn)在李寧公司的人都認(rèn)為李寧個性寬厚。事實(shí)上，這種性格并不適合經(jīng)商，因而他需要找到更有力量的人來成就自己夢想的事業(yè)。
　　
　　陳義紅不善言談，但是非常自信。他的意見經(jīng)常與李寧相左。某種極端的情況下，兩個人會同時沖對方吼：我不喜歡你。但是這并不妨礙李寧對陳義紅的信任，陳的經(jīng)驗(yàn)保證了多數(shù)情況下他是正確的。
　　1996年初，李寧把北京、廣東、煙臺三家公司合并為李寧體育用品集團(tuán)公司，親自出任董事長兼總經(jīng)理，陳義紅任常務(wù)副總經(jīng)理，因?yàn)槔顚幉还芫唧w事務(wù)，事實(shí)上陳扮演著CEO的角色。
　　憑借著昔日世界冠軍的全民影響力和陳義紅的銷售天才，李寧公司以每年超過50％的增長速度飛快發(fā)展，1996年的銷售額高達(dá)6.5億。而陳義紅甚至雄心勃勃地提出了“1997年銷售過10億”的目標(biāo)。
　　這時候，一些之前已傳出的風(fēng)聲提高了音量�！斑@個公司不姓李，姓陳�！�
　　李寧對此并不在意，但他漸漸察覺到，公司員工正在自覺分成“陳派”和“李派”，除此，還形成了以同學(xué)、老鄉(xiāng)來劃分的小團(tuán)體。在日常工作中，各部門的協(xié)調(diào)、配合開始變得不那么順暢。李寧感到了危險。他知道根源在于自己和陳義紅的親戚都在公司任職。
　　李寧的一個表弟擔(dān)任銷售中心副總，其工作能力受到員工懷疑，但是他們表現(xiàn)出李寧不愿意看到的理解：李寧的親戚嘛。此外，李寧的嫂子在公關(guān)部工作，沒有實(shí)權(quán)。陳義紅的兩個弟弟分別在集團(tuán)和銷售部門。
　　李寧決定，讓雙方的親戚都離開公司。陳義紅表示反對。他喜歡家族式企業(yè)，認(rèn)為血緣關(guān)系能降低風(fēng)險提高效率。而在李寧看來，他顯然覺得李寧是在跟他“較勁”，因?yàn)樽约涸诠�司中�?quán)力過大。
　　李寧不能容忍公司形成這種文化，即使可能因此導(dǎo)致陳義紅的誤解。這種文化與他要做一個品牌公司的理想背道而馳。這是一個“大家的事業(yè)”，在這樣的環(huán)境里，大家無法做到互相尊重，他們不相信在這個公司能得到平等的機(jī)會。李寧希望自己的公司能更開放、更受到信任而不是相反。他首先說服了自己的表弟和嫂子。他甚至勸退了當(dāng)初被他邀來一起創(chuàng)業(yè)的幾位隊(duì)友，給了他們一定股份作為補(bǔ)償。
　　李寧在這種時刻表現(xiàn)出的堅定后面還會看到，他根本不需要說服自己。他傳奇般的體育生涯給了他足夠堅強(qiáng)的心理素質(zhì)。
　　陳義紅選擇了服從，條件是讓他的弟弟去做李寧公司經(jīng)銷商之類的工作。“陳義紅是一個很負(fù)責(zé)任的人�！崩顚幷f�！氨M管他很不樂意我這樣做，但是他配合我。他有怨言，或者心里不贊同，但在行為上并沒有任何阻撓�！崩顚幰辉俑叨仍u價多年來包括陳義紅在內(nèi)的自己的合作伙伴體現(xiàn)出的犧牲精神�！拔液苄疫\(yùn)。”他說。
　　當(dāng)然，李寧也作出了讓步。1997年7月，李寧正式把總經(jīng)理位置讓給了陳義紅，自己做董事長，去北大讀書深造，進(jìn)一步淡出公司的日常管理。
　　李和陳都沒有想到，5年后，他們將重新面臨一次更大的沖突。
　　
　　4
　　
　　李寧沒有改變主意。張志勇出任公司CEO。
　　“我只做3年。”他說。接著，他向李寧說明了自己的目標(biāo)，那是他一個星期思考的結(jié)果�！拔覀円�制定明確的戰(zhàn)略�！睆堉居孪Ｍ�李寧的夢想能夠更清晰地出現(xiàn)在公司員工的腦袋里。在他看來，中國公司最大的壓力是沒有能力的積累，包括李寧在內(nèi)，都是抓機(jī)會，“今天走一步，明天走一步，所以打不過人家。”只有明確了戰(zhàn)略目標(biāo)，才可能根據(jù)它實(shí)現(xiàn)能力的持續(xù)積累。“第二，一定要把個人能力轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的能力�！睘榇�，要建立相應(yīng)的制度、流程和容納每位員工掌握的資源的知識庫。最后，培養(yǎng)接班人，為張自己，也為公司的每一個崗位。
　　張志勇學(xué)財務(wù)出身，但是他認(rèn)為這三個目標(biāo)要比財務(wù)目標(biāo)更重要。
　　李寧已經(jīng)習(xí)慣了張志勇用“一二三”條分縷析表達(dá)意見。他喜歡這個比自己小6歲的上海人的認(rèn)真和悟性。他似乎已經(jīng)看到了一個真正意義上由職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)管理的有條有理的公司，這是他目前能找到的通向自己的品牌夢想的最可靠的途徑。
　　他喜歡張的熱情。
　　
　　第二幕一切為了公司
　　
　　1
　　
　　“你應(yīng)該做一個真正的CEO�！�
　　2005年，李寧對一個為公司服務(wù)了13年的員工說。
　　如同李寧習(xí)慣了這個員工的有條不紊，這個員工也習(xí)慣了這位被公司上下稱作“領(lǐng)導(dǎo)”的前冠軍運(yùn)動員的求新求變。
　　剛剛從北大EMBA畢業(yè)的李寧認(rèn)為，張志勇應(yīng)該從他目前的工作中脫身，多到國外走走，去尋找發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機(jī)會，公司的未來。他想看到張志勇成為一個思考者，而不是執(zhí)行者。
　　“我哪有時間啊，都排得滿滿的。”張志勇說。巨大的壓力讓張有時候會向李寧發(fā)出抱怨，但他不會把這種情緒帶到下屬面前。
　　CEO不僅僅要建立戰(zhàn)略，張志勇向李寧解釋，他也一定要執(zhí)行戰(zhàn)略，只不過與下面每一層級的執(zhí)行方法不同。CEO要到一線去看戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果而不是只聽匯報。第二，公司文化環(huán)境的建立需要CEO的參予。與成熟的跨國公司不同，李寧正處于制度的建立中，這就需要CEO必須花時間去促進(jìn)，幫助每個人實(shí)現(xiàn)從行為到制度到流程的轉(zhuǎn)變。
　　從2001年以來，李寧的門店數(shù)量由幾百家上升到4000多家，這也意味著公司的物流、資金流和信息流程都需要徹底變化，要讓戰(zhàn)略、人力、財務(wù)、IT與市場、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈完全匹配起來。這是一項(xiàng)浩大的工程。
　　張還背負(fù)著每個季度明確的業(yè)績壓力，并且兼任負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計推廣的品牌總經(jīng)理。生存是第一位的�！拔姨幵谶@個轉(zhuǎn)變過程中，沒辦法，再過10年，可能就未必需要了。”
　　李寧同意張志勇的說法。他知道在生存與更高的理想之間首先應(yīng)該選擇什么。“李寧品牌在這個過程中，可能要犧牲一代人�！彼�說。
　　但是他并未放棄自己的打算�！澳愕谜乙粋�品牌總經(jīng)理，”他對張志勇說，“否則你既做不了真正的CEO，又做不好品牌�！�
　　“不好找�！睆堉居抡f。他希望李寧能暫時放下這個想法。他不認(rèn)為自己能在短時間內(nèi)找到一個既懂品牌又熟悉市場的人。
　　

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