皮特（Alfred Peet）是公認(rèn)的現(xiàn)代“精選咖啡”行業(yè)之父。1966年他創(chuàng)立了第一家咖啡店，從此激發(fā)了許多企業(yè)家爭(zhēng)相模仿。

　　他的效仿者中就有英語(yǔ)教師鮑德溫（Jerry Baldwin）、歷史教師西格爾（Zev Siegel）以及作家鮑克（Gordon Bowker）。他們從皮特購(gòu)買了咖啡豆，創(chuàng)立了星巴克（Starbucks）咖啡屋。

　　現(xiàn)在，星巴克是世界上最大的咖啡連鎖機(jī)構(gòu)。而皮特咖啡茶公司（Peet's Coffee & Tea）雖然在美國(guó)仍然擁有一批忠實(shí)的客戶，但是與星巴克相比規(guī)模要小得多。

　　皮特公司的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上星巴克。在20世紀(jì)90年代，星巴克每天都有一家新店在國(guó)內(nèi)開(kāi)張。當(dāng)國(guó)內(nèi)發(fā)展速度減慢時(shí)，星巴克還繼續(xù)在國(guó)外市場(chǎng)上擴(kuò)張，并計(jì)劃在2009年在國(guó)外開(kāi)放900家新店�，F(xiàn)在，29%的星巴克咖啡店都不在美國(guó)本土。

　　同樣從小型企業(yè)創(chuàng)業(yè)，星巴克利用國(guó)際市場(chǎng)的機(jī)遇，迅速成長(zhǎng)為了行業(yè)巨人；而皮特公司卻仍然是小規(guī)模企業(yè)，盡管名聲不錯(cuò)。

　　你的公司可能和早期的星巴克一樣，是一家發(fā)展穩(wěn)定的中小型企業(yè)。現(xiàn)在，你公司的產(chǎn)品質(zhì)量好，業(yè)務(wù)發(fā)展開(kāi)始進(jìn)入下一個(gè)階段，人力資源也已到位，是時(shí)候進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)了。

那么你將進(jìn)入哪些市場(chǎng)呢？

　　許多中小型企業(yè)正在尋求這個(gè)問(wèn)題的答案。而在經(jīng)濟(jì)危機(jī)遍布發(fā)達(dá)世界的現(xiàn)在，答案可能就是 新興市場(chǎng) 。這是一片充滿機(jī)遇、值得所有中小型企業(yè)認(rèn)真發(fā)掘的領(lǐng)地。

　　要利用新興市場(chǎng)的機(jī)遇，中小型企業(yè)的執(zhí)行官們可以使用一個(gè)路線圖。其要點(diǎn)如下：

• 發(fā)現(xiàn)機(jī)遇
• 制定計(jì)劃
• 研究目標(biāo)市場(chǎng)
• 建立組織
• 警惕危機(jī)

　　以堅(jiān)實(shí)的管理基本原則為基礎(chǔ)，這個(gè)路線圖為無(wú)數(shù)中小型企業(yè)帶來(lái)了成功。

法則一：發(fā)現(xiàn)機(jī)遇

　　“只要決心比海深，雄心比山高，未來(lái)就無(wú)限光明。”—西方諺語(yǔ)

　　那些憑借雄心和決心在國(guó)際上取得成功的大企業(yè)，為中國(guó)的小型公司提供了學(xué)習(xí)的榜樣。

　　謝祖墀、柯安德（Andrew Cainey）和何德高（Ronald Haddock）在《戰(zhàn)略+企業(yè)》（strategy + business）雜志上寫(xiě)道，中國(guó)公司有一個(gè)“強(qiáng)大的根據(jù)地”，因?yàn)樗麄儭芭c來(lái)自各個(gè)新興市場(chǎng)、不同技術(shù)熟練度和文化魅力的消費(fèi)者有共鳴”。

　　這是中國(guó)中小型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。而同時(shí)，他們也有劣勢(shì)。中小型企業(yè)很難擴(kuò)張到新興的國(guó)際市場(chǎng)，甚至可能無(wú)法生存下去。營(yíng)養(yǎng)成分制造商建明工業(yè)（Kemin industries, Inc.）是一家成功的中小型企業(yè)。建明工業(yè)的董事長(zhǎng)尼爾森（R. W. Nelson）是向新興市場(chǎng)進(jìn)軍的堅(jiān)定信仰者。

　　在entrepreneurship.org的一篇文章中，他說(shuō)，“當(dāng)前機(jī)遇遍布全球，而以南美、東歐、俄羅斯和亞非部分區(qū)域的新興市場(chǎng)為最多。創(chuàng)業(yè)型公司尤其要利用這些機(jī)遇。隨著產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本的增加以及產(chǎn)品生命周期的縮短，小公司應(yīng)盡量占領(lǐng)多個(gè)市場(chǎng)，以賺取合理利潤(rùn)。這甚至關(guān)乎企業(yè)的生存。”

　　新興市場(chǎng)是正在把國(guó)民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)改造成市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的國(guó)家，目前有十幾個(gè)國(guó)家可以歸為這一類。根據(jù)世界銀行的數(shù)據(jù)，四個(gè)最大的新興市場(chǎng)（除中國(guó)以外）是印度、印度尼西亞、巴西和俄羅斯。其他重要的新興市場(chǎng)還有墨西哥、阿根廷、南非、波蘭、土耳其和韓國(guó)。

　　這些國(guó)家減少了貿(mào)易壁壘，政府采用了緊縮的經(jīng)濟(jì)政策，穩(wěn)定了匯率。最重要的是，他們的消費(fèi)者群體正在擴(kuò)大。在最近10年內(nèi)，這些國(guó)家在國(guó)際貿(mào)易中的份額已經(jīng)增長(zhǎng)到全世界總額的三分之一以上。到2020年，世界上最大的五個(gè)新興市場(chǎng)占世界產(chǎn)值的份額將從1992年的7.8%增加到16.1%。據(jù)預(yù)計(jì)，他們將成為比工業(yè)國(guó)家更大的商品和服務(wù)購(gòu)買者。

　　三年前，通用電氣（GE）宣布，在接下來(lái)10年內(nèi)，公司60%的增長(zhǎng)將來(lái)自新興市場(chǎng)，包括印度、俄羅斯和巴西。這說(shuō)明，新興市場(chǎng)在國(guó)際公司的發(fā)展計(jì)劃中占據(jù)了重要地位。

　　你想抓住這個(gè)重要的機(jī)遇嗎？換句話來(lái)說(shuō)，難道你愿意像皮特那樣被拋在后面嗎？

法則二：制定計(jì)劃

　　“疏于計(jì)劃，就是在計(jì)劃失敗�！薄�西方諺語(yǔ)

　　進(jìn)入一個(gè)新興市場(chǎng)就像創(chuàng)建企業(yè)，首先要求你做好計(jì)劃。記住德魯克（Peter Drucker）的名言：“企業(yè)的目的就是創(chuàng)造和留住客戶�！�

　　因此，你應(yīng)考慮下列問(wèn)題：

• 誰(shuí)真正需要你公司要銷售的產(chǎn)品或服務(wù)？
• 在目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)，這樣的潛在客戶有多少？
• 他們現(xiàn)在花費(fèi)多少錢來(lái)滿足這些需求？
• 你的產(chǎn)品或服務(wù)如何更好滿足他們的需求？

  　　這類問(wèn)題能幫助你為新興市場(chǎng)的業(yè)務(wù)發(fā)展制定出基本計(jì)劃。

  　　另一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是：你的計(jì)劃主要關(guān)注長(zhǎng)期目標(biāo)還是短期目標(biāo)？很難建立一個(gè)總的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)橛行┦袌?chǎng)需要花費(fèi)更長(zhǎng)的時(shí)間。如果你和建明工業(yè)一樣，以結(jié)果為導(dǎo)向，就可以遵循他們的指導(dǎo)原則—公司期望業(yè)務(wù)在新進(jìn)入一個(gè)國(guó)家的一年內(nèi)盈虧平衡，兩年內(nèi)開(kāi)始盈利。

  　　為了制定基本業(yè)務(wù)計(jì)劃，中小型企業(yè)還有一個(gè)重要方案可選—特許經(jīng)營(yíng)。特許模式已經(jīng)成為征服新興市場(chǎng)的普遍路線。

  　　“把現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)，可能是抓住機(jī)遇進(jìn)入新興市場(chǎng)的最佳方案，”特許商CityLocal的創(chuàng)始人多德（Nazir Daud）在Ezine雜志的一篇文章中寫(xiě)道。

  　　“在特許經(jīng)營(yíng)模式中，加盟者對(duì)自己的業(yè)務(wù)擁有所有權(quán)，而特許者也分得了一杯羹。何必親自去對(duì)付那些繁瑣程序和限制性貿(mào)易行為呢？只要采用特許經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)就能在享受同樣利潤(rùn)率的同時(shí)，省卻諸多煩惱。”

  　　英國(guó)零售商Argos和Mothercare就憑借特許經(jīng)營(yíng)闖入了新興市場(chǎng)，迅速占領(lǐng)了一塊領(lǐng)地。

  　　考慮以下問(wèn)題：你的產(chǎn)品或服務(wù)適合特許經(jīng)營(yíng)模式嗎？你反對(duì)拿一大筆資金冒險(xiǎn)嗎？你愿意讓加盟商賺取一份利潤(rùn)，讓他們替你處理當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的難題嗎？

  　　如果回答是肯定的，那么你就可以考慮一下特許經(jīng)營(yíng)路線。

  法則三：研究目標(biāo)市場(chǎng)

  　　“好的方法總能幫助企業(yè)避免麻煩：它使任務(wù)變得簡(jiǎn)單，它能掃清疑惑，節(jié)省大量時(shí)間�！薄�美國(guó)賓夕法尼亞之父

  　　進(jìn)入新興市場(chǎng)的時(shí)候避免麻煩的主要方法就是做研究。

  　　所有在新興市場(chǎng)取得成功的企業(yè)家都知道：進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)前，做好研究是很有用的。然而，這往往是許多中小型企業(yè)縮減成本的地方。他們認(rèn)為市場(chǎng)研究昂貴而繁瑣，于是轉(zhuǎn)而依賴普遍能得到的信息。

  　　“千萬(wàn)別這么做！”美國(guó)BroadVision公司的創(chuàng)立者之一，以及Onset Ventures公司合伙人曼因（Darlene Mann）說(shuō)。在EntreWorld.org的一篇文章中，她寫(xiě)道：“要在一個(gè)全新的市場(chǎng)開(kāi)展業(yè)務(wù)，初期的市場(chǎng)研究是不可替代的工作。”她推薦采用一個(gè)簡(jiǎn)單而有效的四步程序：

  1. 確定研究的方法。
  2. 開(kāi)發(fā)研究工具（訪談問(wèn)題、調(diào)查問(wèn)卷、實(shí)際動(dòng)手的任務(wù)）。
  3. 找到并招募參與者。
  4. 弄清楚應(yīng)如何利用研究結(jié)果。

  　　你的市場(chǎng)目標(biāo)性越明確，在選擇訪談的參與者和焦點(diǎn)小組的時(shí)候就要越具體。如果你服務(wù)的是大眾市場(chǎng)，就需要招募更大范圍的參與者。

  　　也許這需要大量的情報(bào)搜集工作，但別擔(dān)心。你完全可以找一些專業(yè)公司或咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)代勞，而不必親自動(dòng)手。

  　　你也可以安排一個(gè)員工專門負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。建明工業(yè)通常指派一名員工來(lái)研究和開(kāi)發(fā)一個(gè)特定國(guó)家的市場(chǎng)。這個(gè)過(guò)程可能持續(xù)近一年的時(shí)間。

  　　簡(jiǎn)而言之，如果希望你的中小型企業(yè)在新興市場(chǎng)取得成功，你還必須成為一個(gè)市場(chǎng)研究員。

  法則四：建立組織

  　　“出現(xiàn)就是百分之八十的成功�！薄�美國(guó)著名電影人艾倫（Woody Allen）

  　　艾倫當(dāng)年可能是半開(kāi)玩笑地說(shuō)了這句話，但其中卻隱藏著深刻的真理。

  　　應(yīng)用在新興市場(chǎng)方面，這句話意味著要在利潤(rùn)最大的市場(chǎng)打造你的組織，把人員配備起來(lái)，把機(jī)構(gòu)建立起來(lái)。

  　　為生物制藥業(yè)提供中心實(shí)驗(yàn)室服務(wù)的LabConnect公司，在發(fā)展初期就對(duì)自己的業(yè)務(wù)有兩條基本信念。第一，臨床試驗(yàn)的利基市場(chǎng)將變得更加復(fù)雜。第二，臨床試驗(yàn)將轉(zhuǎn)移到新興市場(chǎng)。因此，LabConnect很早就把這兩個(gè)領(lǐng)域發(fā)展成了超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。

  　　為了加強(qiáng)這兩個(gè)領(lǐng)域，LabConnect在網(wǎng)站上宣稱，它將其資本和人力資源幾乎100%都用于中心實(shí)驗(yàn)室的打造上，包括中心實(shí)驗(yàn)室的項(xiàng)目管理、客戶服務(wù)、數(shù)據(jù)管理、報(bào)告和物流。

  　　換句話說(shuō)，LabConnect的目標(biāo)是，在新興市場(chǎng)中初露鋒芒就令人印象深刻。公司在有戰(zhàn)略意義的新興市場(chǎng)建立世界級(jí)實(shí)驗(yàn)室，并將最重要的實(shí)驗(yàn)室聯(lián)合起來(lái)，擴(kuò)展了網(wǎng)絡(luò)。兩年半之前，它宣布成為第一家在中歐和東歐市場(chǎng)占據(jù)統(tǒng)治地位的美國(guó)中心實(shí)驗(yàn)室公司。而且，它為這些國(guó)際實(shí)驗(yàn)室選擇了致力于這個(gè)區(qū)域的專業(yè)人士。

  　　“在新興市場(chǎng)的成功執(zhí)行力需要大量‘土生土長(zhǎng)的'員工和經(jīng)驗(yàn)，”該公司說(shuō)。

  　　在當(dāng)?shù)亟�立了機(jī)構(gòu)以后，成功的中小型企業(yè)就把注意力轉(zhuǎn)移到如何管理這些全球職位上的經(jīng)理們。建明工業(yè)的尼爾森說(shuō)，最重要的方法之一，就是管理他們的熱情。他們的熱情提供了無(wú)盡的能量，但是還需要得到有效的控制。

  　　他在Inc.雜志中寫(xiě)道，“你的任務(wù)是在熱情偏離正常軌道的時(shí)候?qū)ζ浼右钥刂�。你的�?jīng)理們是最難說(shuō)服的。把他們的精力充沛當(dāng)作你的推動(dòng)力，然后調(diào)和之�！�

  法則五：警惕風(fēng)險(xiǎn)

  　　“收益越大，風(fēng)險(xiǎn)也越大。”—西方諺語(yǔ)

  　　新興市場(chǎng)中有許多固有的危險(xiǎn)。

  　　最大的危險(xiǎn)就是你自己和你員工的人身安全。眾所周知，一些國(guó)家是高風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)。雖然這些國(guó)家的商業(yè)機(jī)遇很有誘惑力，但你最好還是考慮一下其他的市場(chǎng)。

  　　就像市場(chǎng)研究一樣，這時(shí)候你不能依靠二手資源來(lái)做決定。讀報(bào)紙、看新聞都不夠。你將需要更多直接來(lái)自目標(biāo)國(guó)家的信息，或者， 你也可以親自訪問(wèn)這個(gè)國(guó)家，來(lái)獲得一手信息。

  　　另一個(gè)重大危險(xiǎn)：無(wú)法收到賬款。

  　　就是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，能否收到賬款也是所有公司關(guān)注的問(wèn)題。在新興市場(chǎng)這種關(guān)注就更有意義了。

  　　建明工業(yè)的尼爾森描述了公司有次接到一個(gè)俄羅斯客戶價(jià)值一百萬(wàn)美元大訂單的情況。在Inc.雜志上，他回憶道：“關(guān)鍵問(wèn)題在于如何收到賬款（這個(gè)問(wèn)題后來(lái)發(fā)展成能否收到賬款）。俄羅斯客戶要求用盧布支付，我們則要求用西方貨幣支付，并用信用證保證�？蛻糇詈笸�意了，但我們?cè)诒壤麜r(shí)的銀行不保證來(lái)自俄羅斯客戶的銀行的信用額度。雖然這筆生意非常誘人，但我們只能放棄�！�

  　　這個(gè)故事強(qiáng)調(diào)了另一個(gè)重要的管理原則，這就是：現(xiàn)金為王。

  　　不管你的預(yù)防措施多么充分，都要準(zhǔn)備好迎接意外事件。但不要輕易被嚇倒。畢竟，過(guò)去的一年全球經(jīng)濟(jì)就是一系列的意外事件。投入足夠的時(shí)間和精力，以確保這些法則得以執(zhí)行。

  　　如果你完成了市場(chǎng)研究的工作，建立好了組織，并為危機(jī)做好了預(yù)防措施，就為在新興市場(chǎng)的成功做足了準(zhǔn)備。

  　　總之，要在這些簡(jiǎn)單的法則上下功夫，夯實(shí)基礎(chǔ)。正如投資家巴菲特（Warren Buffet）所說(shuō)，“比起簡(jiǎn)單的行為，商學(xué)院更獎(jiǎng)勵(lì)艱難而復(fù)雜的行為，但簡(jiǎn)單的行為往往更加有效�！�