當今在商界橫行于市的有兩大謬誤：一是對企業(yè)價值的崇拜；一是企業(yè)能力的崇拜。關注企業(yè)價值和企業(yè)能力都是好事情，但一當你把它當作了出發(fā)點就過了。因此我對現今人們對價值和能力的過度推崇叫做崇拜。那么該把它放在什么位置呢？又該把什么作為出發(fā)點呢？

    為了說清楚這個問題，我從三個方面闡述：

    這個崇拜的成因和本質；真正重要的是什么？真正的出發(fā)點必須具有“全面導向成功”的功能。

    （一） 德魯克說，企業(yè)唯一的目的就是創(chuàng)造顧客，他的兩項基本功能就是營銷和創(chuàng)新。人們未必真的理解了這兩條貌似簡單的哲思。

    人們常有疑問：“賺錢作為企業(yè)目的，有何錯誤呢？既然關注顧客是因，賺取利潤是果；那么直接從結果入手有何不對呢？這并沒有排斥正確的‘因’！”

    企業(yè)價值的觀點其實還是賺錢的觀點，只不過加上了持續(xù)賺錢的因素在里邊。而加上了這個因素，就包含了戰(zhàn)略的因素在其中。這不是更有道理了嗎？

    不是！哲學家沒有進入企業(yè)過程，企業(yè)界盡是一班沒感覺卻自以為是的教授，還有就是鉆到企業(yè)過程的經理老板。因此這里的哲思水平很低。

    組織并非是一個單一理性的個體，簡單說它至少有兩大群體進行著內部博弈：經理人與股東。這個博弈的存在使“名”的“企業(yè)價值”由于承載一些新的功能，從而變成了其他的東西。我們來看看這個新功能并從中觀察這個被稱為企業(yè)價值的東西變成了什么。

    股東對代理人的信任最終似乎只能鎖定在“委托物（企業(yè)）”的增值，經理人似乎只有通過這個指標下的結果（業(yè)績）來定義身價，股東似乎也只能通過這個角度使經理人的價值變得可以衡量。

    這時經理人的交付物就被指標導向了，同時經理人的自身價值實現的確認方式就導向了（主宰）他的動機。“指標等于業(yè)績”給太多操作留下了空間。盡管是股價也未必等于業(yè)績，但業(yè)績的名與實到此已經混亂了。

    指標是可以操作的，股價也是可以在一定范圍操縱的。股價也好，利潤也好，都有它自己的機制，但未必屬于真正的企業(yè)主精神下的機制。股價的大起大落，業(yè)績的急轉下滑，持續(xù)績優(yōu)股企業(yè)的實際虛空，都是司空見慣的現象。

    （二） 企業(yè)能力導向也有問題么？這是一個兼顧了競爭的內部實力角度。我們不能說它有問題，要明了一切，我們必須具有一定的哲學深度。那就是：人是個活體。當人們把導向的地位交給了“企業(yè)能力”，新的一些指標就出現了。對“可測量”的崇拜是打著“科學管理”的幌子現身的。人們過于依賴指標來確定一切，而指標又使人們對“實”的關注偷偷陷入了對“名”的誤解泥潭。

    企業(yè)能力指標真正的導向作用是把人們的焦點引向了對過程的關注（盡管有標桿，但對競爭對手的關注也是偏頗的）。你可以去看，那些管理非常出色并且始終關注管理提升的企業(yè)就像那些長時間處于股價高峰的企業(yè)一樣，都突然倒掉了。

    既然我們不能太過聚焦“過程”，又不能太過聚焦“結果”，那么我們該關注什么呢？

    意義！我們必須關注在意義上面！這是一切正念和大謀略的立足之地。這就是杜拉克所說的：顧客的需求。這就是企業(yè)存在的意義。

    （三） 財務指標沒有過錯，但財務指標本身缺乏的是內在精神。

    德魯克的觀點不僅是說關注顧客是第一位的，而且他的觀點當中最有智慧的在于“創(chuàng)造”顧客，這不僅指明了方向而且說出了企業(yè)成功的玄機：動機所指——一切動力動態(tài)地聚焦在客戶一方。

    圍繞著創(chuàng)造顧客的大方向，企業(yè)能力就成為了重要而且必要的手段，企業(yè)價值就成為了診斷自身狀況的重大指針。然而，脫離了這個重大方向，企業(yè)能力關注就變成了過程導向，企業(yè)價值導向就變味成為價值操縱和個體利益的博弈工具。