企業(yè)商學院塑造的是人，人才的培養(yǎng)也就成為了企業(yè)商學院的核心任務。傳化完善的人才培養(yǎng)體系已經(jīng)使其成為了一座沒有掛牌的企業(yè)商學院。

　　年輕的卜晶在傳化集團的組織與人才發(fā)展部已經(jīng)負責起培訓管理方面的工作了，快當媽媽的她至今仍記得5年前自己作為浙江工商大學的應屆畢業(yè)生，剛進入公司時那極具傳化特色的職場初體驗。

　　從新鮮人到傳化人

　　卜晶是應著傳化校園宣講的“感召”而成為公司一員的，但過來之后的第一課居然是軍訓。“這太老土了吧！”然而正是這15天的全封閉帶薪軍訓成為了她“一輩子難忘”的經(jīng)歷，“我在學校時是個超級活躍、不受約束的人，但軍訓告訴了我：學生成為社會人、傳化人之后，需要面對更多的要求、承擔更多的責任。”

　　軍訓期間，卜晶還接到一個任務：在極度缺乏文藝資源的情況下，組織百來號人舉辦一場文藝匯演。“我那時候就認識到，以后的工作就是要在高壓下，怎么去調(diào)動資源、怎么與人協(xié)作。在大學時我是個以自我為中心的人，但通過這件事我學會了妥協(xié)，以團隊為重。短短的十多天軍訓讓我明白了一些大學四年都學不到的東西。”在他們的努力下，最終文藝匯演每個節(jié)目的精彩程度居然都大大超出預期。

　　軍訓之后是5天的文化集訓。入職3年的傳化集團參與培訓管理的組織與人才發(fā)展部王夏，還記得當時創(chuàng)始人徐傳化、董事長徐冠巨等公司高層都親自來為他們講課，讓大學生新人們系統(tǒng)地了解傳化的文化、歷史、戰(zhàn)略、制度等等。“與高管見面可以激發(fā)他們的職業(yè)激情，讓他們感受到公司的重視。”傳化組織與人才發(fā)展部培訓經(jīng)理秦愉告訴《浙商》記者。

　　接著新人們被分到各個子公司進行入職培訓，了解具體的業(yè)務、產(chǎn)品與服務。在這之后，不論他們未來是否從事與產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的工作，都要下到車間一線，經(jīng)歷為期3個月的基層見習。“一方面他們要了解產(chǎn)品是怎么制造出來的、利潤是怎么產(chǎn)生的；另一方面要培養(yǎng)他們很好地與基層打交道的習慣與能力。”秦愉說。

　　基層見習之后是在崗鍛煉。傳化給每個應屆畢業(yè)生一對一地安排了入職指導人，相當于師父帶著徒弟，甚至在網(wǎng)上還有一個專門的入職指導員管理平臺，會按時提醒他們該做什么。“剛進來的時候我對公司的情況一點都不了解，但我的師傅真的是從日常生活、工作對我進行點滴入微的關(guān)照。如果他覺得我今天狀態(tài)不好，會在晚上七八點鐘給我打一個電話，花很多私人的時間幫我解決問題。甚至半年以后我發(fā)現(xiàn)自己都能繼承他的衣缽，去幫助別人。”時至今日，卜晶仍對她的入職指導員當年把座位、紙筆安排好，帶她去吃第一頓飯這些細節(jié)記憶猶新、心存感激。

　　立體的人才培養(yǎng)通道

　　作為全國構(gòu)建和諧勞動關(guān)系的先進典型，傳化構(gòu)建的人才培養(yǎng)體系，在某種程度上已隱隱地閃現(xiàn)著一個虛擬企業(yè)大學的雛形。如同秦愉所說的那樣：“一個企業(yè)商學院，關(guān)鍵并不在于它的名字叫什么，最重要的是里面裝的是什么內(nèi)容，企業(yè)的軟實力是否能與企業(yè)商學院這塊牌子配套起來。”就像羅馬城不是一天建立起來的，企業(yè)商學院也不是某一天、某一個時點宣布掛牌成立就一切萬事大吉了，內(nèi)功的修煉顯然需要不斷探索、不斷改進的日積月累。

　　企業(yè)商學院塑造的是人，人才的培養(yǎng)也就成為了企業(yè)商學院的核心任務。傳化完善的人才培養(yǎng)體系已經(jīng)使其成為了一座只是沒有掛牌的企業(yè)商學院。

　　對于傳化生產(chǎn)線上的工人來說，他們在職業(yè)資格認證上具有近水樓臺先得月的優(yōu)勢。“我們在2007年就申請下來一個國家級化工技能鑒定站，可以對化工產(chǎn)業(yè)工人開展培訓，60多名老師都是廠長、生產(chǎn)中心主任、生產(chǎn)管理方面的專家，可以培養(yǎng)初級技工和中級技工，發(fā)的國家職業(yè)資格證是全國通用的，在傳化取得證書到了其他任何化工企業(yè)都會受到認可。”深諳化工技術(shù)的王夏正是這60多名老師中的一員。

　　在傳化，面向大學生的那一塊培訓被取名為“啟航學院”。這是一個虛擬化的平臺，沒有固定的教室、設(shè)備與院長，卻專門負責幫助應屆大學生完成職業(yè)化轉(zhuǎn)型。卜晶、王夏剛?cè)肼殨r所經(jīng)歷的軍訓、文化集訓、入職培訓、基層見習以及在崗鍛煉等都是啟航學院的一部分模塊。

　　而傳化的不少后備干部就是從當年的應屆大學生成長起來的，他們在各自的崗位上經(jīng)過三四年的磨礪，有些人已經(jīng)成為了部門業(yè)務骨干，這時他們就面臨是否需要向管理者角色轉(zhuǎn)型的選擇。于是被稱為傳化黃埔軍校的“骨干學習班”也應運而生。骨干學習班每兩年辦一次，每年選拔50-70個好苗子進行集訓，兩年之后，從這個班里面提拔干部。“2006年我們開始辦骨干學習班，到現(xiàn)在已經(jīng)辦了3期，前后共計培訓了180多個骨干學員，從中提拔了99名中層干部。要知道傳化現(xiàn)在有400多名中層干部，也就是說有將近四分之一出自這一‘黃埔軍校’。我們的骨干學習班也在2009年時榮獲中國人力資源管理銀獎，也是那屆評選浙江企業(yè)唯一的一個大獎。”秦愉介紹說。

　　業(yè)務骨干被提拔為管理者開始帶兵之后，就要讓他們實現(xiàn)從自己單干到團隊合作的轉(zhuǎn)變，這時傳化的網(wǎng)上大學就開始發(fā)揮作用。在這個平臺上，他們可以自行學習到各種各樣的管理課程。同時，集團董事長、總裁、副總裁都承擔著為他們講授一門課程并進行經(jīng)驗分享的任務。新任干部滿一年之后，在年底會迎來一次大考：年終評價會確定他們到底適不適合做管理者。

　　并非所有的人都適合管理崗位，對于那些術(shù)業(yè)有專攻的人才，傳化同樣有著將他們培養(yǎng)為專業(yè)經(jīng)理的通道，提供專業(yè)化的培訓課程。而面向更高層的管理干部，則每年定期組織內(nèi)部研討學習、游學考察甚至外派到各大高校的商學院就讀。“近兩年，我們已經(jīng)外派了40多名老總、副總級別的高層管理干部進行脫產(chǎn)學習。”

　　“這個人才培養(yǎng)體系也是一個職業(yè)生涯成長的通道，從中我們可以看到一名應屆大學生在傳化如何成長為一個優(yōu)秀的CEO.”秦愉說。

　　專家點評

　　培訓如何邁上“企業(yè)商學院”的臺階

　　只有能系統(tǒng)進行人才發(fā)展戰(zhàn)略，制定組織長、中、短期人才發(fā)展規(guī)劃，有一套行之有效的領(lǐng)導力發(fā)展項目，推動組織管理者能力與績效雙提升，那么，將自己稱為企業(yè)商學院，才能心安理得。

　　文 │ 段泓冰

　　真正的企業(yè)商學院絕對不是拼硬件——占地多少畝、建筑多么美、教室多么大、設(shè)備多么豪華等等，他們一定是因有一套完善的培訓、學習與發(fā)展體系，以推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，以建立學習與績效的關(guān)聯(lián)為使命，以系統(tǒng)打造組織人才發(fā)展路徑為愿景。只有能系統(tǒng)進行人才發(fā)展戰(zhàn)略，制定組織長、中、短期人才發(fā)展規(guī)劃，有一套行之有效的領(lǐng)導力發(fā)展項目，推動組織管理者能力與績效雙提升，那么，將自己稱為企業(yè)商學院，才能心安理得。

　　在閱讀傳化案例時，看到其培訓負責人能說出“一個企業(yè)商學院，關(guān)鍵并不在于它的名字叫什么，最重要的是里面裝的是什么內(nèi)容，企業(yè)的軟實力是否能與企業(yè)商學院這塊牌子配套起來”，感嘆傳化無疑是謙虛、內(nèi)斂的。而這也正是打造一個真正意義企業(yè)商學院，在初期需要有的一種態(tài)度。

　　傳化在人才培養(yǎng)中，值得借鑒的地方有：

　　1、職業(yè)生涯管理。在新員工培養(yǎng)上，傳化不是簡單地做表面功夫，集中培訓幾天就把新人丟到部門里去自生自滅；而是將其當作一個長期的職業(yè)生涯規(guī)劃項目去做，在實際操作上已經(jīng)能感到其具備了職業(yè)生涯規(guī)劃的系統(tǒng)思考與流程建設(shè)。許多企業(yè)埋怨花費了大量的精力招聘大學生而流失率居高不下，抱怨80后沒有責任心，卻沒有反思自己在新員工培養(yǎng)的長期規(guī)劃上是否做到位，傳化的方式值得借鑒。

　　2、職業(yè)資格認證。對于一線工人的培訓投入，并不是每個勞動密集型企業(yè)都會非常重視的。不少制造企業(yè)，只是把許多文化水平不高的一線員工當作“人形機器”，簡單地給予上崗培訓就立刻投入高強度、超負荷的使用。能夠系統(tǒng)地開發(fā)出員工職業(yè)技能培養(yǎng)標準，配置有經(jīng)驗的專家給予授課、輔導，獲得的認證還能在行業(yè)通用，這樣的企業(yè)是令人尊敬的，因為它培養(yǎng)員工的境界已經(jīng)超出了一個企業(yè)的范疇。與那些心懷“培訓越多，員工懂得越多，跑得越快”狹隘思維的小老板比起來，我想傳化擁有的是一種并沒有刻意去炫耀的社會責任感。

　　3、混合學習（Blended Learning）應用。在案例中，能看到傳化至少應用了：課堂學習、在線學習、輪崗見習、師帶徒、標桿考察、內(nèi)部專家、高管經(jīng)驗分享等學習方式。美國勞工部的評估中發(fā)現(xiàn)，70%甚至更多的與工作相關(guān)的學習都不是發(fā)生在正式的培訓場合。很多企業(yè)都希望員工對自己的學習負責，然而大多數(shù)都沒有幫助員工確認學習需求，并投資于必要的學習資源。正式培訓與非正式學習相結(jié)合的混合式培訓，對傳化無疑將產(chǎn)生巨大的收益。

　　傳化在從虛擬企業(yè)商學院向真正意義企業(yè)商學院過渡的過程中，有以下幾點是需要思考與完善的：

　　1、打造領(lǐng)導力梯隊（Leadership Pipeline）。企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導人才的傳統(tǒng)模式，常常缺乏系統(tǒng)性和完整性。就案例中提及的內(nèi)容來看，傳化還沒有建立自己的領(lǐng)導力梯隊發(fā)展的系統(tǒng)框架，在公司內(nèi)部構(gòu)建、發(fā)展并保持各個層級的儲備領(lǐng)導力量，還停留在“點”的挖掘，沒有形成一條“領(lǐng)導力補給線”。

　　2、基于行動學習的管理者領(lǐng)導力培養(yǎng)。在GE、IBM、摩托羅拉的企業(yè)商學院中，基于行動學習的領(lǐng)導力發(fā)展是一個首要及關(guān)鍵的項目，以保障領(lǐng)導者帶著問題學習、團隊共同學習，從而激發(fā)組織的內(nèi)生智慧。傳化在高管的學習上，不管是脫產(chǎn)外出還是內(nèi)部培訓，仍然處在一種傳統(tǒng)的上課模式，停留在個體學習而非團隊學習階段。團隊學習不等于一起聽課，而是基于對組織中某種話題的深度探討，分享組織中的經(jīng)驗并能創(chuàng)造新的知識。這個也是中國企業(yè)現(xiàn)階段高管、總裁學習的一個誤區(qū)，短期來看，影響組織領(lǐng)導力發(fā)展；長期來看，影響整個組織成為真正意義的學習型組織。

　　3、企業(yè)商學院的建立，簡而言之，就是：戰(zhàn)略導向—模型構(gòu)建—環(huán)境匹配—項目驅(qū)動—師資培養(yǎng)。從這個角度，傳化企業(yè)商學院的建設(shè)還需要再上一個高度，對未來3-5年進行重新規(guī)劃，從而能夠逐漸由點及面，實現(xiàn)真正意義的立體人才培養(yǎng)，讓學習、績效、組織發(fā)展三個維度能關(guān)聯(lián)起來。