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2013年MBA管理指導(dǎo):中國經(jīng)典營銷案例(17)

　　[ 案例17] 韓國現(xiàn)代：捷徑爭鋒

　　上篇：志在必得——韓國現(xiàn)代的中國戰(zhàn)略

　　“只有進(jìn)入世界前五名，才能在未來競爭激烈的汽車市場存活下去!”鄭夢九為自己的企業(yè)王國——現(xiàn)代起亞汽車集團(tuán)樹立了一個(gè)宏偉的目標(biāo);如果要量化這個(gè)指標(biāo)，那就是在2010年在全球達(dá)到200億美元的銷售額。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)宏偉目標(biāo)，迅速增長的中國市場是不可或缺的重要組成部分：“2010年，現(xiàn)代集團(tuán)要在中國達(dá)到100萬的產(chǎn)銷量，轎車市場占有率達(dá)到20%。”

　　投石問路

　　1990年亞運(yùn)會(huì)之前，韓國車通過各種渠道進(jìn)入了中國汽車市場。并不可靠的質(zhì)量，缺乏零配件，沒有維修服務(wù)體系，使得韓國車在中國市場口碑不好。在中國汽車市場，現(xiàn)代汽車采用了低成本進(jìn)入策略，一方面不斷出口汽車，另一方面輸出車型與技術(shù)，先后與華泰汽車、江淮汽車進(jìn)行試探性合作，生產(chǎn)華泰吉田、江淮瑞風(fēng)、特拉卡等車型。

　　經(jīng)過長期的市場積累后，韓國現(xiàn)代終于按捺不住吹響了沖鋒的號(hào)角：中國汽車市場，我們來了!

　　對中國消費(fèi)者的深入了解，特別是汽車消費(fèi)市場中國消費(fèi)者的“面子”消費(fèi)，使得現(xiàn)代汽車在產(chǎn)品策略上先勝一步;而對價(jià)格策略的有效應(yīng)用，以及品牌運(yùn)作上精妙策略，使得現(xiàn)代汽車在中國市場很快成為一顆耀眼的明星。

　　分進(jìn)合擊

　　韓國現(xiàn)代按照政府要求和自身雙品牌策略的模式，先后成立東風(fēng)悅達(dá)起亞、北京現(xiàn)代兩家合資公司。兩家企業(yè)南北布局，分別位于汽車市場快速發(fā)展的長三角與環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)帶，依托上海、北京兩個(gè)經(jīng)濟(jì)中心，成為韓國現(xiàn)代搶占中國汽車市場的主力軍。

　　兩個(gè)品牌各自一個(gè)合作伙伴的策略，在車型資源分配上得天獨(dú)厚。南北兩個(gè)大眾、廣州本田與東風(fēng)本田、一汽豐田與廣州豐田對于車型你死我活的爭奪，在北京現(xiàn)代與東風(fēng)悅達(dá)起亞之間并不存在，只需要按照品牌選車型即可。

　　根據(jù)全球競爭格局和中國汽車市場的發(fā)展，韓國現(xiàn)代如果進(jìn)軍世界前五，在中國市場必須達(dá)到20%以上的轎車市場占有率。即中國轎車市場如果在2010年達(dá)到500萬輛以上的規(guī)模，韓國現(xiàn)代要拿到至少100萬輛，這主要靠北京現(xiàn)代汽車與東風(fēng)悅達(dá)起亞來共同完成。

　　按照計(jì)劃，北京現(xiàn)代分解到60萬輛的任務(wù)，東風(fēng)悅達(dá)起亞接到了至少40萬的指標(biāo)。目前北京現(xiàn)代已經(jīng)完成了30萬輛的產(chǎn)能建設(shè)，第二個(gè)30萬產(chǎn)能的工廠也即將開工，預(yù)計(jì)2008年竣工;而東風(fēng)悅達(dá)起亞也已經(jīng)達(dá)到了15萬輛的年產(chǎn)能，30萬年產(chǎn)能的第二工廠，也提到了議事日程上。

　　東風(fēng)悅達(dá)起亞總經(jīng)理李炯根認(rèn)為，起亞并不是現(xiàn)代的配角，同理東風(fēng)悅達(dá)起亞并不甘愿落在北京現(xiàn)代身后。兩家合資企業(yè)互相暗中較勁，互不服氣。韓國現(xiàn)代也樂意看到兩方面集團(tuán)軍互相斗氣攀比——如果引導(dǎo)得當(dāng)，通過良性的內(nèi)部競爭可以達(dá)到外部效益最大化，總之受益的都是韓國現(xiàn)代。

　　雙手互搏

　　從集團(tuán)的出發(fā)點(diǎn)來講，兩個(gè)品牌應(yīng)該是在互補(bǔ)的，互不干擾狀態(tài)下的產(chǎn)品交叉競爭關(guān)系。但策略看似簡單，在實(shí)際操作中卻并非易事;同一集團(tuán)不同品牌定位相近的兩個(gè)產(chǎn)品，想要避免市場上的內(nèi)耗，是需要下大工夫解決的一個(gè)難題。

　　此前現(xiàn)代在中國的一個(gè)教訓(xùn)就是“遠(yuǎn)艦”的市場運(yùn)作。2004年9月東風(fēng)悅達(dá)起亞的中高級(jí)轎車“遠(yuǎn)艦”一露面，媒體與消費(fèi)者無不拿北京現(xiàn)代的索納塔進(jìn)行對比;不巧的是，在“遠(yuǎn)艦”上市前一個(gè)星期，“索納塔”整體降價(jià)10%。采用同一技術(shù)平臺(tái)的產(chǎn)品，起亞居然比現(xiàn)代貴?!媒體不解，消費(fèi)者困惑。遠(yuǎn)艦銷售慘遭滑鐵盧，上市后兩個(gè)月被迫降價(jià)近4萬，盡管此后繼續(xù)付出諸多努力，但市場至今起色不大。

　　中國汽車市場的消費(fèi)者的品牌概念并不很強(qiáng)，買車時(shí)考慮的重點(diǎn)，是外觀、配置、性能、價(jià)格等要素，品牌因素只有在高檔車中才能夠更多體現(xiàn)。

　　在遠(yuǎn)艦出師不利之后，把現(xiàn)代與起亞這兩個(gè)品牌在中國市場進(jìn)行有效區(qū)分，被提到了議事日程。

　　包括中國在內(nèi)的全球市場上，現(xiàn)代與起亞的品牌定位開始明晰�，F(xiàn)代的品牌口號(hào)為“Drive your way”，其核心是“refined & confident”;起亞汽車的品牌口號(hào)為“The power to surprise”，也就是“exciting & enabling”的具體表現(xiàn)。簡略而言，現(xiàn)代更加自信、時(shí)尚，而起亞更加動(dòng)感、年輕。

　　通過不同的市場定位，現(xiàn)代與起亞盡量降低內(nèi)耗，一致對外;但堅(jiān)持適度的內(nèi)部競爭也有利于整體效益最大化。2005年8月東風(fēng)悅達(dá)起亞的賽拉圖上市，將與北京現(xiàn)代伊蘭特一起，掀起新一輪的兄弟賽跑。

　　里應(yīng)外合

　　由于中外合資企業(yè)中外資比例不得突破50%，所以盡管品牌和車型都來自外方，但合資企業(yè)的利益著眼點(diǎn)和外方并非完全一致。以盈利為目的的企業(yè)更加青睞于引進(jìn)市場對路的產(chǎn)品;而外方除了要賣好產(chǎn)品外，還要考慮品牌的形象及其推廣，以備將來之需。能夠提升品牌形象的產(chǎn)品不一定能帶來大的銷量，這往往被合資企業(yè)放棄;對于外方來講，重點(diǎn)推廣這種產(chǎn)品則有利于提升品牌形象。

　　現(xiàn)代汽車的酷派跑車、圣達(dá)菲SUV，北京現(xiàn)代始終沒有引進(jìn)——盡管這兩款車在中國的知名度很高，但畢竟是小眾車型，不足以支撐北京現(xiàn)代對銷量的追求;韓國現(xiàn)代卻從品牌角度考慮，持續(xù)不斷地對上述兩款車型投入廣告，并支持經(jīng)銷商在中國銷售。