一直以來，國內大多數(shù)區(qū)域調味品品牌受到我國幅員遼闊、南北口味差異大的制約，呈現(xiàn)出“諸侯割據(jù)、強者不強”的狀態(tài)。醬油只有海天一家獨大，雞精讓雀巢系全面主導，其他調味品品牌立足于區(qū)域市場的廝殺與爭奪。

　　盡管近年來一些綜合實力較強的企業(yè)通過市場化運作，逐步向全國市場擴張，但真正意義上的全國性品牌寥寥無幾。如何在區(qū)域市場中脫穎而出，如何走出區(qū)域市場、實現(xiàn)全國市場的迅速擴張，這是許多區(qū)域調味品企業(yè)面臨的最大困惑。

　　筆者通過多年對調味品市場的觀察和研究，結合精準營銷理論，對區(qū)域品牌的快速擴張給出5大攻略。

　　攻略一：精準定制新亞品類市場，區(qū)隔產(chǎn)品同質化

　　區(qū)域品牌之品類現(xiàn)狀：目前，國內許多區(qū)域調味品品牌還處在單品類營銷的階段，主要體現(xiàn)在低成本、低門檻、低利潤、低附加值�？梢哉f，單品類運營是區(qū)域調味品企業(yè)最顯著的特點，這導致它們不可能在短時間內形成規(guī)�；�效應，也沒有能力去打造品牌的核心競爭力，從而導致區(qū)域調味品品牌的競爭格局還局限于價格、促銷、品類、渠道等單一營銷環(huán)節(jié)上的競爭。　

　　解決策略：采取創(chuàng)新亞品類戰(zhàn)略，增強品類區(qū)隔。例如：研發(fā)兒童低鈉雞精，老年加鈣醬油，女人補鐵醬油等亞品類，避開傳統(tǒng)品類巨頭，開創(chuàng)一個特有的“藍海”市場，從而提升品牌附加值。

　　湖南加加醬油進入調味品行業(yè)時，就敏銳地洞察到了醬油在調味品市場上所占的份額較大這一特點，于是確立了集中精力做好做大醬油品類的經(jīng)營戰(zhàn)略。之后，加加醬油通過技術攻關，創(chuàng)新了一個醬油的亞品類——強化鐵醬油。經(jīng)過市場的精耕和品牌的運作，加加強化鐵醬油銷量大幅上升，還帶動了加加醬油品類的整體銷量，目前已發(fā)展成為僅次于海天醬油的第二品牌。

　　攻略二：精準營銷，聚焦經(jīng)營

　　區(qū)域品牌之營銷模式現(xiàn)狀：由于人才的缺乏及行業(yè)營銷管理體系的落后，大部分區(qū)域調味品品牌的營銷模式落后于其它快消品行業(yè)。筆者認為，區(qū)域調味品品牌要在競爭如林的品牌中脫穎而出，營銷模式的競爭力是企業(yè)在新一輪優(yōu)化過程中的核心元素。

　　隨著今后行業(yè)集中度的提升，眾多區(qū)域調味品企業(yè)不得不做出一些戰(zhàn)略性的調整和變革，在營銷的過程中，更多的企業(yè)會采取精準營銷、聚焦經(jīng)營的營銷模式。也就是將市場策略聚焦，包括品項聚焦、戰(zhàn)線聚焦、市場聚集、費用聚焦、渠道聚焦、客戶聚焦、人員聚焦、陳列聚焦、傳播聚焦，等等，目的就是將所有的資源聚焦，發(fā)揮富集效應，集中火力將一個點擴大并做透，由點成面。這將是區(qū)域品牌在短時間內走向全國市場的重要法寶。

　　解決策略：筆者認為，市場占有率+終端表現(xiàn)力+行銷推廣力=營銷競爭力，產(chǎn)品力+渠道力+推廣力=品牌力。區(qū)域調味品品牌要進一步提高競爭力和品牌力，銷售模式的升級及創(chuàng)新就勢在必行。筆者總結出以下十個業(yè)務關鍵點的把控，形成精準營銷、聚焦經(jīng)營理論的雛形，企業(yè)不妨借鑒一下：

　　一、重點市場，重點規(guī)劃；二、重點市場，重點建設；三、重點品項，重點經(jīng)營；四、重點系統(tǒng)，重點維護；五、重點門店，重點運營；六、重點渠道，重點打造；七、重點費用，重點管控；八、重點客戶，重點服務；九、重點人才，重點培養(yǎng)；十、重點競品，重點關注。

　　江蘇天浩園調味品公司早在2002年就運用精準營銷，聚焦“重點市場，重點規(guī)劃”“重點市場，重點建設”的理論在運作市場。在運作前期，該公司根據(jù)企業(yè)的實際情況精準鎖定蘇、魯、豫、皖為公司第一階段的重點市場，其中又以徐州作為公司的核心市場來精心打造。通過精準營銷和聚焦經(jīng)營的實施，天浩園調味品只用了一年的時間就把蘇、魯、豫、皖打造成公司的樣本省區(qū)，銷售量實現(xiàn)翻翻，走出了區(qū)域品牌的牢籠，邁出了進攻全國市場的第一步。
攻略三：精準整合產(chǎn)品線，提升渠道張力

　　區(qū)域品牌之產(chǎn)品線布局現(xiàn)狀：據(jù)筆者多年的了解，現(xiàn)在大部分調味品企業(yè)的產(chǎn)品線過長，缺乏核心品類和核心品項。每個區(qū)域品牌的品項都在100個品項以上，造成的后果就是養(yǎng)十個“兒子”，但沒有一個壯的，嚴重浪費客戶的現(xiàn)金流資源、陳列費用資源及庫存管理資源。

　　解決策略：針對這一現(xiàn)狀，筆者建議企業(yè)采用以下三個策略：

　　第一，調出歷史各品項銷量數(shù)據(jù)，全力打造銷量前10位的品項，重點關注銷量前20位的品項，維護銷量前30位的品項。這可以確保銷量增長的同時，也降低客戶的不良庫存，從而提升客戶的盈利能力�！�

　　第二，建立三個不同緯度的核心品項群：公司規(guī)定的核心品項群、各省的核心品項群、各區(qū)域市場自主的核心品項群。在配合公司推行核心產(chǎn)品戰(zhàn)略的同時，也因地制宜地發(fā)展省級市場核心產(chǎn)品群。

　　第三，有很多區(qū)域調味品企業(yè)沒有去運作餐飲渠道，其實餐飲渠道是區(qū)域調味品企業(yè)的一個非常重要的銷量增長點，銷量的增長非常明顯，而費用投入相比于現(xiàn)代終端渠道來說要低得多。

　　廣東中山嘉豪調味品公司在上世紀八十年代末就進入調味品市場，經(jīng)過了四五年的市場運作后，市場還是不溫不火，銷量一直徘徊在3000萬左右，整體利潤偏低。1996年，嘉豪調味品整合了原來的產(chǎn)品線，把原有的120個單品收縮到50個，并重新對剩下的產(chǎn)品線做出精準的規(guī)劃。把30個量大利潤低的產(chǎn)品主要定位在廣東省的流通渠道銷售，把15個利潤較高的產(chǎn)品主要放在以華南市場的商超渠道為主要銷售平臺，把5個利潤最高的產(chǎn)品集中在廣東省的餐飲渠道銷售，并斥巨資從日本請來一個研發(fā)青芥末的研發(fā)人員，研發(fā)出國產(chǎn)的第一支青芥末，根據(jù)粵菜海鮮當時風靡全國的大好環(huán)境，全力開拓全國各個省的餐飲渠道，實現(xiàn)了當年研發(fā)、當年生產(chǎn)、當年銷售、當年盈利3000萬的銷售奇跡。

　　攻略四：精準打造團隊復合力

　　區(qū)域品牌之營銷團隊現(xiàn)狀：目前，調味品行業(yè)的技術人才、管理人才、銷售人才極為缺乏。復合型人才更是不多見，人才斷層現(xiàn)象比較普遍，具有全球營銷思想和能力的人才就更少了。同時，調味品經(jīng)銷商的素質亦是良莠不齊，難于管理，壓價、串貨問題時有發(fā)生，分銷商無利可圖，就會失去銷售積極性，影響銷售業(yè)績，也無形中縮短了產(chǎn)品的生命周期，令企業(yè)頭痛不已。

　　隨著調味品行業(yè)競爭的進一步加劇，以往單一式調味品專業(yè)人才已明顯不能適應和滿足市場的高速化，渠道的多變化，產(chǎn)品的多元化，品牌的高端化，終端的復雜化，人才的專業(yè)化和復合化。

　　解決策略：筆者認為，調味品行業(yè)新一代復合式職業(yè)化人才必需具備9種能力：市場整體規(guī)劃能力，市場費用管控能力，渠道拓展及整合能力，經(jīng)銷商水平溝通能力，KA系統(tǒng)談判能力，門店經(jīng)營管理能力，促銷活動策劃及管控能力，對團隊成員培訓的能力，抗高壓的能力。

　　那么，企業(yè)就要通過專業(yè)化的培訓和系統(tǒng)的培養(yǎng)，提升人才的專業(yè)技能及綜合素質，打造強有力的職業(yè)化團隊。

　　1987年，豪吉集團成功研制出中國第一包雞精，從此改變了調味品市場的消費格局，其產(chǎn)品遍布全國市場，銷售量一路飆升，但到了2000年這個雞精行業(yè)的的領頭羊卻在后來者的圍追堵截下變得有些“一蹶不振”，其中很大一部分原因在于人力資源跟不上企業(yè)發(fā)展，營銷團隊后勁不足。后來，豪吉與世界500強企業(yè)雀巢結盟，引入雀巢的先進管理理念，全面導入雀巢團隊管理的系統(tǒng)平臺，把大部分資源及資金投入到專業(yè)團隊的打造中。經(jīng)過一年的專業(yè)培訓，豪吉的銷售團隊整體綜合素質和能力都得到了很大的提升。

　　攻略五：精確制導并購或資本運營

　　區(qū)域品牌之規(guī)�，F(xiàn)狀：目前，國內調味品行業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構雷同，企業(yè)單箱利潤偏低，不能承受日益高漲的物流成本，這已嚴重影響了區(qū)域品牌的市場競爭能力和布局全國的進程。

　　解決策略：筆者認為，調味品企業(yè)可以通過資本運作模式解決這一困境，好處在于：一是可以利用資金快速提升企業(yè)在新品差異化方面的研發(fā)水平及能力；二是富集更多優(yōu)秀的人才，提升團隊的綜合素質及能力；三是利用更多的資源打造企業(yè)的品牌體系，最重要的是可以利用強大的資本實力，快速謀求全國市場的戰(zhàn)略布局。

　　新天域在2007年底將上億美元投到了梅花集團。前者看中了梅花味精的三個原因：一是中梅花集團在產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢，即它能夠延長產(chǎn)業(yè)鏈，最大效率地利用資源；二是梅花集團已成體系的盈利模式，2007年梅花集團的凈利潤在4億元人民幣，比味精行業(yè)排名2-9位的利稅總額還多；三是梅花集團在行業(yè)中的生產(chǎn)優(yōu)勢，梅花集團約占中國味精產(chǎn)量的30%以上，占全球味精產(chǎn)量的15%以上。通過資本運作后的梅花味精擁有3條味精生產(chǎn)線、3條谷氨酸生產(chǎn)線、1座硫酸廠、1座合成氨廠、2座自備電廠，這是國內產(chǎn)業(yè)鏈最長，集熱電聯(lián)產(chǎn)、資源綜合利用為一體的現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)鏈�！　�

　　原文同時發(fā)表于《銷售與市場》食品版2009年9-10月合刊　　

　　朱丹蓬，品牌營銷及培訓專家,澳門科技大學MBA，某集團營銷總監(jiān)，歷任500強企業(yè)銷售主任，區(qū)域經(jīng)理，高級經(jīng)理，市場總監(jiān)，銷售總監(jiān)等職位。深入研究中國食品企業(yè)中長期戰(zhàn)略，精準營銷理論的倡導及先行者，資深行業(yè)觀測員，多家食品企業(yè)營銷咨詢顧問,真誠交流，知識共贏!電話:13829741163，郵箱:zhu_tony@21cn.com