如果一家公司沒有適時(shí)地讓自己的組織制度發(fā)生變化，這個(gè)公司就不會(huì)成長。

　　前一段在上海做一個(gè)電視節(jié)目的時(shí)候，嘉賓們說起各自改革開放30年來的變化，其中一位嘉賓就說，我沒有什么變化，就是換了四個(gè)老婆，其他的全沒變。他還感嘆，這幾十年最大的一個(gè)教訓(xùn)，就是沒有人能靠得住，女人也靠不住，自己換了四任老婆，都沒把公司搞好。今天他公司的形態(tài)仍然是個(gè)體戶。另一位跟他一樣老資格的標(biāo)志性人物柳傳志，組織的衣服換了四、五件了，從國有民營，到變成香港的有限公司，完了上市，變成股份制有限公司，再變成一個(gè)跨國性組織，到現(xiàn)在還在研究，還在變。

　　很多民營企業(yè)在不同的發(fā)展階段，如果沒有適時(shí)地讓自己的組織制度發(fā)生變化，沒有引進(jìn)新的資本和創(chuàng)造新的更好的治理結(jié)構(gòu)，沒有引進(jìn)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)公司就不會(huì)成長。

　　組織構(gòu)建的不同也帶來完全不同的企業(yè)家生活狀態(tài)。很多創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)，老板每天都很忙，忙著抓銷售、抓管理，事必躬親。我認(rèn)識一個(gè)房地產(chǎn)老板，總共沒做幾個(gè)項(xiàng)目，已經(jīng)累得昏天黑地。相反的例子是萬科。王石從零開始創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過25年，萬科成為世界上最大的住宅開發(fā)公司，但你看看王石，多自由，幾乎征服了世界上所有的高山。這就是差異，組織建設(shè)的差異。

　　回過頭來看，我們過去30年里，究竟是哪一些組織制度的變化使企業(yè)能夠快速成長，從而打破增長的極限？

　　民營企業(yè)內(nèi)部組織變革大概有三個(gè)階段。第一個(gè)階段是在1993年《公司法》出臺以前，民營企業(yè)的主要組織方式是參考江湖組織。但江湖的組織方式有兩個(gè)問題無法解決，一個(gè)是江湖組織有進(jìn)入、無退出的機(jī)制；另一個(gè)是沒有辦法程序化地更換一把手，只能通過非常規(guī)方式，所以民營組織的江湖時(shí)代充滿了血腥。由于1993年以前民營企業(yè)很多問題都沒有好的辦法解決，比如激勵(lì)問題，所以民營企業(yè)就長不大。

　　到了1993年以后有了《公司法》，組織就可以建立在契約關(guān)系和股東關(guān)系這個(gè)法律層面上。此刻，每一個(gè)企業(yè)都面臨著一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，就是怎么樣把兄弟變成股東。如果在這個(gè)關(guān)鍵坎兒上企業(yè)沒能完成這樣一個(gè)組織變革，你的極限就到了。凡是由大哥變成了董事長，由兄弟變成了股東，這種公司、這種民營企業(yè)都活過來了。

　　2001年之后我們整個(gè)進(jìn)入了一個(gè)新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期，進(jìn)入新的經(jīng)濟(jì)時(shí)期和創(chuàng)業(yè)時(shí)代，國企的改革又給了巨大的市場空間，那些適時(shí)變化的民營企業(yè)于是進(jìn)入一個(gè)現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)時(shí)期，他們的成長空間也就前所未有地寬廣起來。