人們通常認為，外向者更容易做領導，他們熱情、交際手腕強。外向者容易成為意見，仿佛工作的質(zhì)量取決于嗓門的大小。但事實證明，內(nèi)向者更容易成為，比如微軟的比爾·蓋茨和谷歌的CEO拉里·佩奇。

性格內(nèi)向的人，更適合傾聽朋友的傾訴，這種信任是深厚且有價值的;內(nèi)向者比外向者更加謹慎和細心，更容易把事情想得透徹并作出明智的決定。

凡此種種，使得內(nèi)向的人更適合做商業(yè)，尤其是當雇員們希望被授權做原創(chuàng)性工作的時候。僅僅是坐得住、夠專注這樣的優(yōu)點，就讓內(nèi)向更適合于長時間做單獨的工作，而這正是產(chǎn)生新想法和掌握新技術的工作方式。

內(nèi)向的人遠離風險，技藝精湛

盡管人人都追求回報，但外向的人似乎更加渴望成功。這一點的好處是使他們擁有更多雄心壯志，但壞處是忽略風險。外向的人更容易被可能性的回報所刺激，因此經(jīng)常會不顧風險信號的存在，內(nèi)向的人則更加慎重。

據(jù)觀察，具有內(nèi)向型基因變種的人比其他人遭遇的經(jīng)濟風險少28%左右。外向型性格中的過度自信會導致很多錯誤。約翰?肯尼迪總統(tǒng)就是一個超級外向的人，他策劃的豬灣入侵行動由于沒有預見到古巴人的反抗強度而失敗。研究同時發(fā)現(xiàn)，內(nèi)向的人由于對風險的警覺而在博弈中表現(xiàn)得更好，沃倫?巴菲特成為最偉大的投資家并不是巧合，他是一個公認的家庭至上、喜歡讀年度報告和打橋牌勝于外出社交的人。

內(nèi)向的優(yōu)勢不僅僅是規(guī)避風險。

佛羅里達大學的心理學家安德斯?埃里森認為，那些喜歡獨自訓練的人更容易獲得精湛技藝，無論是在體育、樂器演奏或其他職業(yè)技能方面都如此。在一項研究中，埃里森和他的同事們讓柏林音樂學會的專家把小提琴手分為三組，讓小提琴手保持訓練記錄。結果發(fā)現(xiàn)，盡管三組人都保持了每周50小時以上的訓練時間，但演奏水平更好的兩組人都是大部分時間里單獨訓練的。隨后，埃里森和他的同事們在國際象棋大師、運動員甚至普通大學生準備考試的活動中都得到了相似結論。

在這些群體中，單獨訓練保證了在集體訓練時無法達到的練習強度和精力集中程度。人在單獨工作時無疑會更有成效，而內(nèi)向性格的人往往會更喜歡獨自工作。

未來的商業(yè)

當前最大的問題就是人們越來越難以有機會獨自沉思或練習了。這并非是由于電子郵件、手機和其他社交媒體的沖擊。事實上內(nèi)向的人更喜歡這些工具，因為較之電話和面對面的會談，它們帶來了一個緩沖空間。真正的原因是，如今工作環(huán)境的設計正強迫人們待在一起。這種變化都是以加強合作的名義完成的，然而強迫的合作會使創(chuàng)新窒息。如果你想讓員工把事情做好，一定要給他們獨立思考的時間。

當工作變成無休止的會議和頭腦風暴，受害的不僅僅是內(nèi)向的人。好的創(chuàng)意與會議的數(shù)量沒有任何關系。當人們反對集體意見時，大腦的杏仁體會發(fā)亮，表示恐懼和拒絕。集體思考風險最明顯的例子就是陪審團制度，社會凝聚的需要時常會構成對正義的戕害。

好的需要打破這種僵化模式，內(nèi)向的人可能會更加勝任。電影中經(jīng)常見到控制力強、語言流利的管理者，事實上內(nèi)向的CEO比我們通常以為的要多。根據(jù)一項統(tǒng)計，美國40%的商業(yè)權力掌握在性格偏于內(nèi)向的人手里，其中就有微軟的比爾?蓋茨和谷歌的CEO拉里?佩奇�！秲�(nèi)向型領導》一書的作者，高管教練詹妮弗?卡維勒內(nèi)就認為，內(nèi)向型領導更加細節(jié)導向，能夠更好地傾聽員工的聲音。

也許，內(nèi)向型CEO才是屬于未來的商業(yè)。

超越性格極限

內(nèi)向的人盡管具有上述的先天特質(zhì)，但并不意味著他們不能夠突破性格的極限。實現(xiàn)自己核心目標，個人能夠克服性格方面的障礙，方法是在不同的“我”之間找到平衡。

內(nèi)向或者外向的性格是先天的，這是生物意義上的“我”。文化、家庭和宗教的期望則塑造了社會意義上的“我”。個人的需要、判斷和感覺，這是意識上的自“我”。

內(nèi)向的人盡管可以選擇一種讓神經(jīng)放松而滿足的生活方式，整天都不離開圖書館，但如果這樣做，意識上的自我就會感到空虛。他會去做他認為重要的事情，即使這樣做有時會讓他驚出一身冷汗。

選擇怎樣的生活方式取決于你內(nèi)心的需要。對于所有內(nèi)向的人來說，從每天一睜眼到放松著讀書入睡前，他們一直生活在“外向者”的世界里。有數(shù)不盡的日子可以讓他們待在家里。然而，內(nèi)向者的特質(zhì)卻不能完全控制他們，總會有某些人或事足以刺激內(nèi)向者去超越性格的極限。

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