全球的獨角獸企業(yè)中，約有75%運用了平臺模式，在中國這個比例更是高達90%。平臺商業(yè)模式的魅力在于能夠幫助企業(yè)快速成長。

　　平臺和自營的模式，攜程都實踐過。而e袋洗創(chuàng)始人張榮耀對模式選擇亦有體悟：不合適的時間點做平臺，很悲摧;合適的時間點不做平臺，會后悔。

　　與代理的談判成本太高

　　你就得去自營

　　我在多年前念經(jīng)濟學博士的時候，對一門課特別感興趣，叫組織經(jīng)濟學。這門課很有意思，其中說如果外星人到地球上看，所看到的是市場經(jīng)濟，還是組織經(jīng)濟?實際上看到的是組織經(jīng)濟，每個人都是組織的一部分，大量的情況下，我們都是拿固定工資，而非接受一個交易合同。

　　這是代理(平臺)跟自營(頭牌)的差別，你是通過一個價格合同，讓你下家的代理商去完成某件事情;還是說讓你的拿固定工資來的員工去完成這件事情。

　　我剛才講的那些不能通過合同來約束代理的情況，很重要的因素是沒有辦法拿到這些信息，如果這些信息變透明了，就完全可以在合同里面制定約束指標，去規(guī)范代理的行為，使代理的服務標準盡量接近于自營的服務標準。未來平臺模式的社會分工會越來越細，合同會簽得越來越復雜。

　　把核心競爭力

　　留在自營部分

　　另一個趨勢是，與創(chuàng)新有關的職能要考慮自營。合同是可以根據(jù)指標來訂得更細，但是沒有辦法用合同來約束不可預見的部分。未來的創(chuàng)新到底是什么，我現(xiàn)在也不知道，但是我能預感到在某個領域會有創(chuàng)新，那創(chuàng)新的速度就很重要，創(chuàng)新的動力也很重要。

　　只有我把這個部門或者這個職能放在公司的核心位置，核心的自營團隊才會抓住創(chuàng)新的機會。像快遞送票收錢沒那么重要，我就讓代理去做。

　　把核心競爭力留在自營的部分，真正地建立起你的競爭壁壘。未來全球化的公司會越來越大，分工也越來越細，但不要做很重的公司，而要把關乎未來發(fā)展的壁壘、核心的部分做深做好。

　　如果在市場經(jīng)濟最有效的情況下，可以到全部平臺化，每個人都是自己的老板，自己去運營公司，但實際上這是做不到的。200年前小作坊很多，現(xiàn)在的公司越來越大了，因為全球化的原因，也因為現(xiàn)在協(xié)作的復雜程度提高了。

　　為什么很多情況下不能通過平臺或者招一堆代理來做，而必須通過自己的員工來做呢?對員工，你可以教育他像對待上帝一樣去對待客戶，但是代理商跟你是一次性的合同關系，沒有雇傭關系，你對他的教導是無用的。你必須把服務的標準一個一個寫進合同去，每一個客戶出現(xiàn)問題你要罰他多少錢，這會有一個談判的過程。

　　而且你要能夠監(jiān)控得到，如果他的系統(tǒng)沒有跟你對接，你就沒有辦法去監(jiān)控這個合同。所以合同的不完備性，包括復雜的交易產(chǎn)品的外部性，使得跟代理商要把所有的服務標準都談清楚，成本非常高，執(zhí)行非常難。

　　在這種情況下，你覺得成本太高了，就得去自營。

　　考慮戰(zhàn)略的時候

　　不能完全用代理、平臺的模式

　　如果一項工作不能完全用價格去測量績效的話，通過代理的方式來完就會很困難。比如你和某個酒店合作，不是為了短期獲得某個訂單的利潤最大化，而是有戰(zhàn)略上的考慮——這個酒店必須幫你做一些事情，不跟你的競爭對手合作。

　　如果是員工自營，就先別關心短期業(yè)績，可以去達成更重要的戰(zhàn)略目標，執(zhí)行下去就行了。但是跟代理合作就很復雜，你說要制衡競爭對手，代理肯定要提出種種條件，談判的成本非常高，也不是沒有可能，但是執(zhí)行的速度會比較慢。所以有些時候考慮戰(zhàn)略的話，就不能完全用代理、平臺的模式。

　　還有一個重要的因素是，在你希望代理公司跟酒店的確認系統(tǒng)要做得更好時，就需要他做投資，把攜程、酒店跟代理商的系統(tǒng)全部打通。自營做這些投資是沒有問題的，但對于代理，就需要你去說服，需要進一步談判。

　　總體來說，這體現(xiàn)了合同的不完備性，無法通過合同來讓代理商完成你所有的訴求。所以平臺的戰(zhàn)略會一直存在，自營的策略也是會一直存在的。

　　IT技術(shù)的突飛猛進

　　對平臺化的策略有利

　　我們從一個比較長遠的周期來看，未來到底是自營會越來越多，還是平臺、代理的模式會越來越多?現(xiàn)在有幾個趨勢，我覺得最重要的一個趨勢就是IT技術(shù)和信息化的突飛猛進，信息變得透明了，代理、酒店、客人的一舉一動都記錄在系統(tǒng)里。信息的完全透明化對代理和平臺化的策略有利。