中國房地產(chǎn)的品質(zhì)競爭時代，決定了誰在項目管理上做得更好，誰的贏面就也也大一些，該文將以金地集團(tuán)為例，金地集團(tuán)具有三大系統(tǒng)運(yùn)作保障：ＩＳＯ9000質(zhì)量保證體系，網(wǎng)絡(luò)化的開發(fā)進(jìn)度控制機(jī)系統(tǒng)，動態(tài)投資控制系統(tǒng)，都是一個房地產(chǎn)企業(yè)比備的基本功，但金地集團(tuán)為何憑此形成競爭優(yōu)勢？
　　第一操作環(huán)節(jié)：房地產(chǎn)開發(fā)項止管理成功的關(guān)鍵
　　一支隊伍和三個系統(tǒng)
　　以金地集團(tuán)為例。金地集團(tuán)在產(chǎn)品設(shè)計、成本控制和施工質(zhì)量上達(dá)到全國一流水準(zhǔn)。金海灣的設(shè)計要拿全國甚至國際上的優(yōu)秀設(shè)計獎。工程質(zhì)量上已經(jīng)獲得區(qū)全優(yōu)、市樣板、省樣板，下一步要取得全國工程質(zhì)量最高獎——魯班獎。
　　怎樣才能實現(xiàn)上述目標(biāo)呢？
　　靠一支隊伍和三個系統(tǒng)。金地集團(tuán)已經(jīng)擁有一支高素質(zhì)的、勇于拼搏的、肯硬干苦干的技術(shù)隊伍，這是我們最寶貴的資本，要實現(xiàn)上述目標(biāo)首先要靠他們下狠工夫。在管理上，金地集團(tuán)已建立健全了三大系統(tǒng)動作保障即：ISO9000質(zhì)量保證體系，網(wǎng)絡(luò)化的開發(fā)進(jìn)度控制系統(tǒng)和動態(tài)投資控制系統(tǒng)，它們可確保工程的質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制達(dá)到理想的目標(biāo)，這在全國都是處于領(lǐng)先水平。
　　ISO9000質(zhì)量保證體系的實施，使金地集團(tuán)對質(zhì)量控制的濃度和廣度加大了很多。網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)嚴(yán)密、周全，經(jīng)過一年多的運(yùn)行，保障了開發(fā)工程快捷、有序地進(jìn)行，發(fā)揮了重要作用。動態(tài)投資控制系統(tǒng)彩限額設(shè)計的方法，在開發(fā)過程中嚴(yán)格控制總指標(biāo)，有效降低成本，保證取得最大利潤。
　　設(shè)計、管理與戰(zhàn)略伙伴的選擇
　　在設(shè)計上，金地集團(tuán)的設(shè)計師們精益求精，對方案不斷進(jìn)行深加工，以達(dá)到最好的效果。
　　在管理上，還將加強(qiáng)中間管理力量。
　　另外，經(jīng)過幾年的地產(chǎn)開發(fā)，金地集團(tuán)還在各有關(guān)專業(yè)找到了比較好的合作伙伴，這也是實現(xiàn)目標(biāo)的有力保障。
　　第2操作環(huán)書：房地產(chǎn)開發(fā)項目管理階段分析
　　對于作業(yè)管理入員來說，大型工程是艱難的桃戰(zhàn)，經(jīng)常是一次性的，風(fēng)險很大，如果工程現(xiàn)劃不妥，那將使成本超過預(yù)算，浪費(fèi)巨額資金。調(diào)度不當(dāng)將導(dǎo)致不必要的延誤，而且管理不善將使企業(yè)破產(chǎn)。
　　那些需要幾個月或幾年完成的特殊項目往往在正常生產(chǎn)系統(tǒng)之外進(jìn)行開發(fā)。企業(yè)內(nèi)部設(shè)立項目組來處理此類工作，項目完成后，該組織即解散。大型項目的管理由三個階段組成：
　　第一階段、項目規(guī)劃
　　該階段包括設(shè)定目標(biāo)、明確項目和團(tuán)隊組織。此階段甚至在項目開始之前就已完成。項目通常是指一流產(chǎn)出一致、相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)。成立項目組是為了確保整個建設(shè)項目成功完成的同時，能繼續(xù)順利地進(jìn)行現(xiàn)行的計劃。
　　項目組可以有效地集中在規(guī)定時間內(nèi)完成具體項目所需的人力和物力。
　　第二階段、項目排程
　　項目排程指的是排出所有項目活動的先后次序并確定相應(yīng)的完成時間。
　　甘特圖是項目排程常用的一種方法。這種方法成本低，能幫助管理人員弄清楚（1）所有的活動都已經(jīng)過規(guī)劃。（2）生產(chǎn)次序已作說明。（3）活動時間估計已作記錄；（4）總的項目時間已經(jīng)形成。
　　總之，不論項目管理人員采取何種方法，項目排程可以實現(xiàn)以下目標(biāo)：
　　1、顯示每項活動這間以及活動與總體項目之間的聯(lián)系；
　　2、確定活動之間的先后次序關(guān)系；
　　3、鼓勵對各項活動進(jìn)行現(xiàn)實的排程和成本估計；
　　4、確定項目中的關(guān)鍵障礙從而更好地利用人、財、物。
　　第三階段、項目控制
　　與任何管理系統(tǒng)的控制一樣，大型項目的控制指的是對資源、成本、質(zhì)量和預(yù)算進(jìn)行仔細(xì)的監(jiān)控�？刂七�指利用反饋信息循環(huán)修改項目計劃，以及有能力資源調(diào)配到最需要的地方。
　　第3操作環(huán)節(jié)：掌握房地產(chǎn)項目管理工具
　　計劃評審技術(shù)（PERT）和關(guān)鍵路徑法（CPM）開發(fā)于五十年代，用以幫助管理人員大型復(fù)雜項目進(jìn)行排程、監(jiān)管和控制。例如：針對實施項目管理有關(guān)的設(shè)計、方案優(yōu)化，使項目各項工作可預(yù)見，可預(yù)控。
　　核心要素A：Pert and cpm 的應(yīng)用
　　PERT和CPM很重要，因為它們能幫助解答由成千上萬個活動組成的項目問題。這些問題如下：
　　1、整個項目什么時候完工？
　　2、項目的關(guān)鍵活動，即那些如不能按時完成就會延誤整個項目的活動是什么？
　　3、哪些是非關(guān)鍵活動，即使不能按時完成也不會延誤整個項目活動？
　　4、項目在某個具體的日期前完成的概率是多少？
　　5、在任何一個特定的日子里，項目是否如期完成、落后于計劃或提前完成？
　　6、在任何一天，實際開支是否多于、小于或大干預(yù)算開支？
　　7、是否有足夠的資源以按時完成項目？
　　8、如果要在較短的肘間里完成項目，以最小成本完成任務(wù)的最佳方法是什么？
　　核心要素B：Pert和cpm的操作步驟
　　.Pert和cpm的結(jié)構(gòu)
　　1、明確項目及其所有重要活動成任務(wù)；
　　2、確定活動之間的關(guān)系，決定哪些活動必須先完成，哪些活動和須隨后完成；
　　3、繪出連接所有活動的網(wǎng)絡(luò)；
　　4、明確每項活動的時間和成本估計；
　　5、計算網(wǎng)絡(luò)中的最長時間路徑，即關(guān)鍵路徑；
　　6、運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)幫助進(jìn)行項目的規(guī)劃、排程、監(jiān)管和控制。
　　核心要素C：Pert和cpm的基本要素

　　活動、事件和網(wǎng)絡(luò)
　　PERT的第一步是將整個項目分成若干個重要的事件和活動。事件標(biāo)志著任務(wù)或活動的開始或結(jié)束�；顒邮侵竷蓚�事件之間的任務(wù)或子項目。上表顯示了用以表示事件和活動的符號。
　　任何可以用活動和事件描述的項目都可用PERT網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行分析。而網(wǎng)絡(luò)是指由起止事件限定的活動順序。

　　核心要素D；項目答理過程中對Pert和cpm的實站認(rèn)識
　　對Pert和cpm的評論，
　　作為對Pert和cpm的評論，以下是房地產(chǎn)項目營理人員需要明白的Pert特征：
　　優(yōu)點：
　　1、在項目營理的諸多階段極為有益，特別是對大型項目進(jìn)行排程和控制方面；
　　2、要領(lǐng)明確，計算不復(fù)雜；
　　3、利用網(wǎng)絡(luò)的圖示繁助快速理昭項目活動之間的關(guān)系；
　　4、關(guān)鍵路徑和相關(guān)肘間分析幫助確定豁要仔細(xì)觀察的活動；
　　5、Pert形成的網(wǎng)絡(luò)提供重要的項自文件資料，以圖表的形成指出誰應(yīng)為各項活動負(fù)責(zé)；
　　6、廣泛適用于各種項目和行業(yè)；
　　7、有利于監(jiān)控時程和成本。
　　缺點：
　　1、項目活動必須確定，獨(dú)立不相關(guān)，并且活動之間關(guān)系必須穩(wěn)定；
　　2、必須明確先后次序關(guān)系，必須與網(wǎng)絡(luò)相連；
　　3、時間估計較為主觀，如管理人員過于樂觀或者悲觀，時間估計有被歪曲的危險；
　　4、過分強(qiáng)調(diào)最長路線或關(guān)鍵路線有其潛在的危險，還需要對關(guān)鍵路線進(jìn)行仔細(xì)監(jiān)督。

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