三、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的步驟和具體內(nèi)容
    （一）建立和完善業(yè)務(wù)授權(quán)制度房地產(chǎn)行業(yè)是高投入、周期長和高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，控制風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)管理體系需達(dá)到之首要目標(biāo)。作為風(fēng)險(xiǎn)控制手段的載體，內(nèi)部控制體系的建立與完善是房地產(chǎn)企業(yè)長期良性運(yùn)行的有效保證。按照內(nèi)部控制理論，企業(yè)完整的內(nèi)部控制體系內(nèi)容包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控等五個(gè)要素，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)將業(yè)務(wù)授權(quán)制度的建立與完善作為強(qiáng)化內(nèi)部控制體系的重點(diǎn)，因?yàn)樗鼘⒇灤┯诳刂苹顒?dòng)、信息與溝通和監(jiān)控全過程，與業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合，直接影響企業(yè)管理控制方式和控制程度。業(yè)務(wù)授權(quán)制度包括三個(gè)層次：首要層次指明確授權(quán)對象；第二層次包括業(yè)務(wù)種類和權(quán)力類型；第三層次應(yīng)具體規(guī)定審批依據(jù)和工作程序。
    （二）完善財(cái)務(wù)核算體系房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)核算體系的完善應(yīng)以以下幾個(gè)方面為重點(diǎn)：
    1、根據(jù)管理需求重新設(shè)計(jì)和調(diào)整會(huì)計(jì)單據(jù)目前房地產(chǎn)企業(yè)采用的會(huì)計(jì)單據(jù)反映的信息量小，難以提供管理控制所必須的信息，因而應(yīng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，將諸如合同管理信息、預(yù)算控制信息、授權(quán)審批信息等內(nèi)容包括在單據(jù)之中，通過單據(jù)及時(shí)記錄經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的重要內(nèi)容，為管理者提供審批依據(jù)和決策支持，也便于利用會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)收集和積累管理信息。
    2、科學(xué)設(shè)置會(huì)計(jì)科目首先，根據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》的要求，調(diào)整并完善原先依據(jù)《房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)計(jì)制度》規(guī)定設(shè)置的一級科目。其次，根據(jù)管理控制要求，科學(xué)設(shè)置二級以下的會(huì)計(jì)科目。例如在開發(fā)產(chǎn)品科目中盡可能細(xì)化核算對象，保證按產(chǎn)品名稱或樓號(hào)進(jìn)行開發(fā)產(chǎn)品的歸集；在開發(fā)成本和銷售收入科目中，根據(jù)產(chǎn)品或樓號(hào)設(shè)置土地費(fèi)用及下級明細(xì)科目、前期費(fèi)用及下級明細(xì)科目等各項(xiàng)開發(fā)成本費(fèi)用項(xiàng)目，細(xì)化成本對象，以便于房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行不同產(chǎn)品的盈利能力分析。第三，會(huì)計(jì)科目設(shè)置與全面預(yù)算管理結(jié)合起來。需要按照組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)收入、成本、費(fèi)用類等損益科目和部分重點(diǎn)資產(chǎn)負(fù)債科目按部門進(jìn)行數(shù)據(jù)歸集。
    3、統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算程序和規(guī)則各個(gè)會(huì)計(jì)主體的會(huì)計(jì)科目設(shè)置要保持統(tǒng)一，在此基礎(chǔ)上可以增加適當(dāng)?shù)撵`活性；各個(gè)會(huì)計(jì)主體的會(huì)計(jì)單據(jù)格式、種類和使用方法要保持統(tǒng)一；各個(gè)會(huì)計(jì)主體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)記錄和歸集程序、賬務(wù)處理程序、結(jié)賬與會(huì)計(jì)報(bào)表編制和上報(bào)程序、報(bào)表匯總與合并程序要保持統(tǒng)一。
    （三）建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)包括設(shè)立責(zé)任中心管理和設(shè)置管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系。
    1、設(shè)立責(zé)任中心管理房地產(chǎn)企業(yè)的責(zé)任中心，是指按照管理目標(biāo)，根據(jù)各職能部門、項(xiàng)目公司、項(xiàng)目部等組織單元承擔(dān)的職責(zé)，將其分別確定為成本中心和利潤中心。責(zé)任中心管理是按照每個(gè)責(zé)任中心的職責(zé)分別制定其績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并通過責(zé)任中心績效報(bào)告的形式動(dòng)態(tài)反映各責(zé)任中心每月、每季度和年度業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，進(jìn)而能夠?qū)Ω髫?zé)任中心的業(yè)績進(jìn)行客觀評價(jià)。
    2、設(shè)計(jì)管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系房地產(chǎn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告，需要向管理層及時(shí)反饋銷售/預(yù)售收入和進(jìn)度、項(xiàng)目開發(fā)成本、項(xiàng)目管理、管理成本、綜合效益等信息，支持管理層的經(jīng)營決策行為。房地產(chǎn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告，可包括項(xiàng)目公司及其他二級房地產(chǎn)企業(yè)單體管理報(bào)告、房地產(chǎn)企業(yè)母公司綜合管理報(bào)告兩個(gè)體系層次，每個(gè)層次報(bào)告體系均包括多個(gè)分報(bào)告或分報(bào)表。
    （四）建立全面預(yù)算管理體系房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容包括：全面預(yù)算模式、預(yù)算的編制與執(zhí)行、預(yù)算的考核與分析。
    1、全面預(yù)算模式根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)，建議采用以項(xiàng)目預(yù)算與資金預(yù)算為基礎(chǔ)的企業(yè)年度責(zé)任預(yù)算管理模式。項(xiàng)目預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)以開發(fā)項(xiàng)目作為預(yù)算對象，對項(xiàng)目建設(shè)中將會(huì)發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費(fèi)用、經(jīng)營收入、借款計(jì)劃等內(nèi)容進(jìn)行的整體預(yù)算。資金預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)的母公司在對各責(zé)任中心的年度資金需求和使用計(jì)劃進(jìn)行匯總后，根據(jù)整體資金狀況，對企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運(yùn)作所制定的年度規(guī)劃。年度責(zé)任預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)在確定各層次責(zé)任中心的基礎(chǔ)上，將整體計(jì)劃與目標(biāo)層層分解至各責(zé)任中心。各責(zé)任中心作為企業(yè)總體預(yù)算的具體執(zhí)行單位，負(fù)責(zé)編制、組織、匯總和完成本責(zé)任中心的年度項(xiàng)目預(yù)算及資金預(yù)算，從而保證公司預(yù)算總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種預(yù)算管理模式。每個(gè)責(zé)任中心通過建立責(zé)任中心預(yù)算報(bào)表體系，及時(shí)將實(shí)際經(jīng)營信息向上一級責(zé)任中心反饋，以此實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的跟蹤與控制。
    2、預(yù)算的編制與執(zhí)行房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的編制過程，需要上下互動(dòng)，反復(fù)溝通。預(yù)算的執(zhí)行控制工作主體首先是各個(gè)責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人，他們需要嚴(yán)格按照預(yù)算控制實(shí)際業(yè)務(wù)。房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制需要與業(yè)務(wù)授權(quán)體系的內(nèi)容緊密結(jié)合起來，如果某項(xiàng)實(shí)際業(yè)務(wù)是預(yù)算范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)，則可按照正常的審批程序進(jìn)行；如果該業(yè)務(wù)是屬于預(yù)算外的業(yè)務(wù)，則需要按特定程序報(bào)至房地產(chǎn)企業(yè)最高決策層審批，并說明理由。這樣，能夠有效地控制預(yù)算外支出，增強(qiáng)企業(yè)的控制能力。
    3、預(yù)算的考核與分析房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評，這是指：每個(gè)月各責(zé)任中心均要對各自預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，房地產(chǎn)企業(yè)母公司進(jìn)行匯總和分析總結(jié)，召開月度分析會(huì)議并查找出現(xiàn)的問題及原因。每季度按各責(zé)任中心該季度累計(jì)的預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，根據(jù)設(shè)定的績效指標(biāo)對其業(yè)績進(jìn)行考核，再與激勵(lì)和薪酬制度結(jié)合起來。每年度終了房地產(chǎn)企業(yè)需對全年的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行整體分析，總結(jié)主要的問題，并制定和修正下年度的經(jīng)營目標(biāo)，指導(dǎo)下年度預(yù)算編制和責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)的分解。
    （五）完善資金管理系統(tǒng)完善房地產(chǎn)企業(yè)資金管理系統(tǒng)，首先應(yīng)將資金管理納入全面預(yù)算管理體系，通過與項(xiàng)目預(yù)算和責(zé)任中心預(yù)算相結(jié)合的資金預(yù)算，可以實(shí)現(xiàn)對資金需求較準(zhǔn)確的預(yù)測與動(dòng)態(tài)調(diào)度，從而降低資金成本，提高資金使用效率；通過對資金預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況的分析，對房地產(chǎn)企業(yè)的資金使用進(jìn)行及時(shí)反饋和修正。
    其次，建立適應(yīng)于企業(yè)規(guī)模的資金控制模式。大型房地產(chǎn)企業(yè)，二級項(xiàng)目開發(fā)公司眾多，會(huì)計(jì)主體數(shù)量較大，適應(yīng)于資金調(diào)度中心模式；中小型房地產(chǎn)企業(yè)，則可選用資金監(jiān)控模式。