| 第一部分：紅海競(jìng)爭(zhēng)——陷入紅海的三大原因和進(jìn)入藍(lán)海的轉(zhuǎn)型對(duì)策
► 授課要點(diǎn)：分析中國(guó)和日本優(yōu)秀企業(yè)群體性陷入紅海的根本性原因，以真實(shí)案例再現(xiàn)企業(yè)家陷入紅海的思維和征兆，告訴企業(yè)如何避免陷入紅海，以及向藍(lán)海轉(zhuǎn)型的對(duì)策和方案。
第一節(jié)：進(jìn)入有潛力的行業(yè)——從標(biāo)桿性企業(yè)中解析中國(guó)企業(yè)的整體戰(zhàn)略困境
案例研究（ 1 ）：聯(lián)想在業(yè)績(jī)連續(xù)增長(zhǎng)遲緩后宣布收縮業(yè)務(wù)
◆聯(lián)想進(jìn)入 500 強(qiáng)的措施——中國(guó)企業(yè)在做大做強(qiáng)路上受阻和對(duì)策
- 國(guó)際化：缺乏國(guó)際化的戰(zhàn)略視野和與之相對(duì)應(yīng)的人才和文化
- 進(jìn)入新業(yè)務(wù)：與公司核心業(yè)務(wù)在發(fā)展階段和管理模式上有差異
- 戰(zhàn)略突圍方案：沒有搞清楚什么叫做企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
- 企業(yè)跨區(qū)域擴(kuò)張：企業(yè)做大導(dǎo)致成本失控，沒有成本機(jī)制
第二節(jié)：獲得領(lǐng)先技術(shù)戰(zhàn)略——從危機(jī)企業(yè)中解析技術(shù)突圍企業(yè)的戰(zhàn)略困境
案例研究（ 1 ）：索尼如何在錯(cuò)誤技術(shù)戰(zhàn)略思維和業(yè)務(wù)模式指導(dǎo)下陷入困境
◆進(jìn)入紅海預(yù)警：如何通過我們對(duì)業(yè)務(wù)的檢查來判斷公司戰(zhàn)略是否陷入紅海
- 錯(cuò)誤性標(biāo)志 1 ：失去了核心技術(shù)，獲取的成本比其他人高
- 錯(cuò)誤性標(biāo)志 2 ：要向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手買入技術(shù)
- 錯(cuò)誤性標(biāo)志 3 ：對(duì)手形勢(shì)大好，合作圍攻
- 錯(cuò)誤性標(biāo)志 4 ：業(yè)務(wù)間的互相沖突使得業(yè)務(wù)互相拖垮，減低了公司對(duì)投資的價(jià)值
第三節(jié)：擁有強(qiáng)大企業(yè)文化——大齡公司陷入紅海的原因和進(jìn)入藍(lán)海的轉(zhuǎn)型方案
案例研究（ 1 ）：法國(guó)總裁格恩如何帶領(lǐng)深陷文化困境的“日產(chǎn)”實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
◆戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“白紙策略”：碰到危機(jī)時(shí)候能上下一心接受新觀念
- 第一步，拋棄過去，不帶成績(jī)，從一張白紙開始
- 第二步，聆聽、不避諱，廣納良言，營(yíng)造開放的公司形態(tài)
- 第三步，建立跨部門小組，公司人員解決自己的問題
- 第四步，復(fù)興計(jì)劃讓員工直接參與
- 第五步，同舟共濟(jì)，如果做不成，總經(jīng)理首先辭職
第二部分：藍(lán)海競(jìng)爭(zhēng)——世界級(jí)企業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略思維和運(yùn)營(yíng)整合操作方案
► 授課要點(diǎn)：學(xué)習(xí)世界級(jí)企業(yè)和企業(yè)家在藍(lán)海思維指導(dǎo)下的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)整合操作方案，全景式展現(xiàn)這些企業(yè)在構(gòu)建藍(lán)海戰(zhàn)略和實(shí)施過程中的挑戰(zhàn)和決策，幫助學(xué)員進(jìn)入實(shí)戰(zhàn)狀態(tài)，啟發(fā)思維獲得方法。
第一節(jié)：多元化公司藍(lán)海戰(zhàn)略——從產(chǎn)品價(jià)值轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)整合
案例研究（ 1 ）：三星電子如何建立超一流的藍(lán)海思維和藍(lán)海操作
◆三星藍(lán)海戰(zhàn)略操作手段：注重客戶價(jià)值和產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的創(chuàng)新，而不是技術(shù)本身的創(chuàng)新
- 操作要點(diǎn)①：生產(chǎn)規(guī)模最大化——把對(duì)手的生產(chǎn)成本變成自己的利潤(rùn)
- 操作要點(diǎn)②：穩(wěn)定零部件供應(yīng)——下游供應(yīng)鏈系統(tǒng)的垂直整合
- 操作要點(diǎn)③：反向工程——引入技術(shù)，改造成適合自己的研發(fā)方向
◆ LG 藍(lán)海戰(zhàn)略操作手段：注重客戶體驗(yàn)價(jià)值的創(chuàng)新，而不是技術(shù)本身的創(chuàng)新
- 操作要點(diǎn)①：形成共同利益體，合作雙贏
- 操作要點(diǎn)②：重在研發(fā)，力求技術(shù)領(lǐng)先
- 操作要點(diǎn)③：以嶄新形象定位開拓市場(chǎng)——重品牌和設(shè)計(jì)
- 操作要點(diǎn)④：確立以家電行業(yè)為本，同時(shí)開拓新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)策略
第二節(jié)：專業(yè)化公司藍(lán)海戰(zhàn)略——從團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)到運(yùn)營(yíng)整合的內(nèi)部能力整合競(jìng)爭(zhēng)
案例研究（ 1 ）：“新秀”中興通訊——如何趕超巨龍通信、大唐電信
案例研究（ 2 ）：專業(yè)集成電路龍頭企業(yè)“臺(tái)積電”的成功與挑戰(zhàn)
◆中興藍(lán)海戰(zhàn)略操作手段：高效、資源高利用率的運(yùn)營(yíng)模式
- 操作要點(diǎn)①：技術(shù)研發(fā)影響——以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)策略提升研究成果利用率
- 操作要點(diǎn)②：用主營(yíng)業(yè)務(wù)周期互補(bǔ)的特質(zhì)，將總盈利增長(zhǎng)平穩(wěn)化
- 操作要點(diǎn)③：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)影響——經(jīng)營(yíng)要素的整合，提高收益
◆臺(tái)積電藍(lán)海戰(zhàn)略操作手段：在傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)盲區(qū)中尋求突破口
- 操作要點(diǎn)①：大幅提升制程技術(shù)和生產(chǎn)更大的晶圓
- 操作要點(diǎn)②：技術(shù)模組化， IC 設(shè)計(jì)與產(chǎn)品制造分開
第三部分：藍(lán)海戰(zhàn)略——基于客戶價(jià)值創(chuàng)新和供應(yīng)鏈價(jià)值創(chuàng)新的操作方案
► 授課要點(diǎn)：有無數(shù)的企業(yè)進(jìn)入藍(lán)海，但只有小數(shù)企業(yè)能持續(xù)進(jìn)入藍(lán)海，第三部分告訴企業(yè)如何規(guī)律性地尋找具有藍(lán)海特征的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和運(yùn)營(yíng)模式，以制定新的企業(yè)戰(zhàn)略，從而打破現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)局面。
第一節(jié)：分析工具——從“象棋”到“圍棋”的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)轉(zhuǎn)變
◆分析工具（ 1 ）：戰(zhàn)略布局圖——架起藍(lán)海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架
- 案例與方法：為什么寶鋼能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出？
◆分析工具（ 2 ）：加減乘除法——有所不為有所為，同時(shí)實(shí)現(xiàn)差異化和低成本
- 案例與方法：為什么法國(guó)一星級(jí)能輕松打敗二星級(jí)連鎖酒店？
◆分析工具（ 3 ）：檢驗(yàn)有效性—— 2/8 定律、獨(dú)特和傳播
- 案例與方法：為什么客戶從來不和韓夫人討價(jià)還價(jià)？
第二節(jié)：供應(yīng)鏈價(jià)值創(chuàng)新——提高運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力，開創(chuàng)藍(lán)海的三大供應(yīng)鏈模型
案例研究（ 1 ）：國(guó)內(nèi)某知名企業(yè)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈系統(tǒng)再造
◆以商品銷售配送的“倒酒模式”，降低產(chǎn)品庫存，提升銷售機(jī)會(huì)
- 操作要點(diǎn)①：銷售、庫存信息透明化
- 操作要點(diǎn)②：根據(jù)各區(qū)域的銷售和庫存信息決定補(bǔ)貨配送數(shù)量
◆以產(chǎn)品生產(chǎn)的“自助餐模型”，降低產(chǎn)品庫存
- 操作步驟①：根據(jù)預(yù)測(cè)設(shè)計(jì)新品，通過“網(wǎng)上展示系統(tǒng)”讓各區(qū)域反饋銷售預(yù)測(cè)
- 操作步驟②：總部按照各區(qū)域預(yù)測(cè)安排生產(chǎn)一定量的試銷產(chǎn)品
- 操作步驟③：根據(jù)試銷情況決定原材料的采購(gòu)數(shù)量和生產(chǎn)數(shù)量
◆退市產(chǎn)品采用“流沙模型”管理，降低產(chǎn)品庫存
- 操作步驟①：一類賣場(chǎng)的銷售量開始下滑時(shí)將產(chǎn)品推向二類市場(chǎng)
- 操作步驟②：二類賣場(chǎng)的銷售量開始下滑時(shí)，一般不再安排原料的采購(gòu)
- 操作步驟③：在產(chǎn)品推向三類賣場(chǎng)的同時(shí)不再安排產(chǎn)品的生產(chǎn)
第四部分：藍(lán)海實(shí)施——真正實(shí)現(xiàn)藍(lán)海利潤(rùn)的總裁三大實(shí)施控制系統(tǒng)
► 授課要點(diǎn)：真正的獲得藍(lán)海利潤(rùn)區(qū)需要藍(lán)海戰(zhàn)略成功的實(shí)施，公司高層只要實(shí)現(xiàn)對(duì)：績(jī)效、流程、信息三個(gè)關(guān)鍵系統(tǒng)的戰(zhàn)略性控制，就能有 80% 獲得全新利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。
第一節(jié)：績(jī)效系統(tǒng)——藍(lán)海戰(zhàn)略實(shí)施成功的起點(diǎn)是搞清楚“我們?yōu)槭裁炊鴳?zhàn)”
案例研究（ 1 ）：國(guó)內(nèi)某著名企業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略實(shí)施案例
◆建立基于藍(lán)海戰(zhàn)略實(shí)施的高績(jī)效考核方案的企業(yè)高層五大控制要點(diǎn)
- 操作要點(diǎn)①：?jiǎn)拘褑T工，讓他們意識(shí)到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)未來的利益影響
- 操作要點(diǎn)②：根據(jù)新的戰(zhàn)略，在觀念和機(jī)制上計(jì)劃重新設(shè)定公司的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
- 操作要點(diǎn)③：激勵(lì)關(guān)鍵人員快速有力地執(zhí)行戰(zhàn)略
- 操作要點(diǎn)④：克服既得利益者的障礙
- 操作要點(diǎn)⑤：為確保得到期望的結(jié)果需要設(shè)定相應(yīng)的檢查點(diǎn)及 KPI
第二節(jié)：流程系統(tǒng)——用制度化的實(shí)施方案來保證藍(lán)海戰(zhàn)略的執(zhí)行
案例研究（ 1 ）：為什么很多企業(yè)進(jìn)入直銷領(lǐng)域，但只有戴爾能進(jìn)入直銷的利潤(rùn)藍(lán)海？
案例研究（ 2 ）：為什么 Zara 被稱為服裝行業(yè)的 DELL ？
◆建立基于戰(zhàn)略實(shí)施的制度流程執(zhí)行系統(tǒng)的企業(yè)高層三大控制要點(diǎn)
- 操作要點(diǎn)①：設(shè)計(jì)基本原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向 / 客戶價(jià)值導(dǎo)向 / 流程提前 / 組織退后
- 操作要點(diǎn)②：優(yōu)化基本原則：清除 / 簡(jiǎn)化 / 合并 / 重組 / 自動(dòng) / 集成
- 操作要點(diǎn)③：檢查基本原則：是否存在缺位 / 越位 / 錯(cuò)位 / 重位 / 不到位
第三節(jié)：信息系統(tǒng)——用信息化的手段來保證流程的實(shí)施和成果的固化
案例研究（ 1 ）：國(guó)內(nèi)某著名服裝企業(yè)憑什么繼續(xù)成為中國(guó)服裝行業(yè)的老大？
◆信息化實(shí)施和改造的企業(yè)高層三大控制要點(diǎn)
- 操作要點(diǎn)①：低標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的建設(shè)信息系統(tǒng)
- 操作要點(diǎn)②：工作流驅(qū)動(dòng)的集成平臺(tái)
- 操作要點(diǎn)③：架上電子千里眼，全面堵塞資金流和物流黑洞，聚光燈法則――讓信息化在爭(zhēng)吵
中落地、生根、開花、結(jié)果 |
