2004年在職攻讀碩士學(xué)位全國聯(lián)考(公共管理碩士)
管理學(xué)試卷及參考答案

一、單項選擇題(本題共40小題，每小題1分，共40分)
1．孔茨提出形成“管理學(xué)叢林”的11個學(xué)派，其中以明茨伯格等為代表的是( )。
A．人性行為學(xué)派 B．經(jīng)驗學(xué)派 C．經(jīng)理角色學(xué)派 D．經(jīng)營管理學(xué)派
2．管理目標具有多種價值含義，這些價值在實際管理中往往具有的特點是( )。
A．綜合性 B．并列性 C．效率優(yōu)先性 D．兼顧公平性
3．韋伯提出的現(xiàn)代行政體系的基本原則是( )。
A．權(quán)力與責(zé)任聯(lián)系原則、命令的統(tǒng)一性原則、公平支付報酬原則
B．為工作挑選一流的人員、實行組織控制的例外原則、實行計劃職能與執(zhí)行職能的分離
C．管理遵循對事不對人的原則、管理組織必須按照科層制設(shè)立、管理劃分等級系列原則
D．管理遵循對事不對人的原則、管理組織必須按照科層制設(shè)立、按照法理性認同原則
進行組織的權(quán)力管理
4．新型的領(lǐng)導(dǎo)在于提高工人的滿足度，從而激發(fā)工人的勞動積極性，首先提出這個觀
點的是( )。
A．梅奧的行為科學(xué)理論 B．馬斯洛的需求層次論
C．勒溫提出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格論 D．麥克萊蘭提出的三種需要理論
5．管理學(xué)的目標和任務(wù)是( )。
A．對管理資源的研究與整合 B．探求管理現(xiàn)象的發(fā)展規(guī)律
C．形成獨立學(xué)科，具有自己的學(xué)科特征 D．建立交叉學(xué)科、應(yīng)用學(xué)科、發(fā)展學(xué)科
6．下列屬于人的需求、動機、激勵理論的是( )。
A．麥格雷戈的雙因素理論 B．阿吉里斯的動態(tài)平衡理論
C赫茨伯格的雙因素理論 D．A和B
7．管理的一般規(guī)律包括( )。
A．管理的人本規(guī)律、管理的組織規(guī)律、管理的反饋規(guī)律
B．管理的擇優(yōu)規(guī)律、管理的權(quán)變規(guī)律、管理的發(fā)展規(guī)律
C．管理過程的循環(huán)規(guī)律、公共管理規(guī)律、工商管理規(guī)律
D．A和B
8．管理學(xué)成為獨立的科學(xué)以來，大體經(jīng)歷的三個發(fā)展階段是( )。
A．古典管理理論階段、現(xiàn)代管理理論階段、當代管理理論階段
B．古典管理理論階段、行為科學(xué)階段、現(xiàn)代管理理論階段
C．理論探索階段、實踐應(yīng)用階段、理論研究和實踐應(yīng)用相結(jié)合階段
D．注重管理資源階段、注重管理行為階段、注重管理中人的階段
9．從狹義上講，決策是指( )。
A．人們?yōu)閷崿F(xiàn)一定的目標所作的行為設(shè)計及其抉擇
B．社會組織在管理活動中，為實現(xiàn)一定的目標制定行動方案并加以優(yōu)化選擇的過程
C．人們作出決定
D．人們根據(jù)社會與經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律為實現(xiàn)某一特定目標所作出的決策
10．決策選擇是一種( )。
A．自然選擇 B．客觀選擇 C．認識選擇 D．隨機選擇
11．根據(jù)決策問題的重復(fù)程度不同，決策可分為( )。
A．例行決策和程序性決策 B．程序性決策和常規(guī)性決策
C．定型化決策和程序性決策 D．程序性決策和非程序性決策
12．將決策區(qū)分為單目標與多目標決策的根據(jù)是( )。
A．決策目標的多寡 B．決策目標的復(fù)雜程度
C．決策目標的種屬 D．決策目標的結(jié)構(gòu)
13．將決策區(qū)分為風(fēng)險型決策、確定型決策與非確定型決策的根據(jù)是( )。
A．決策條件的滿足程度 B．決策條件的可控程度
C．決策條件的透明程度 D．決策條件的認識程度
14．根據(jù)立法與執(zhí)法的不同工作性質(zhì)，決策可以分為( )。
A．國家決策與政黨決策 B．政府決策與政黨決策
C．國家決策與部門決策 D．國家決策與政府決策
15．把組織劃分為公共組織和非公共組織，是根據(jù)( )。
A．活動內(nèi)容和功能的不同 B．組織活動領(lǐng)域和目標的不同
C．活動性質(zhì)和重要性的不同 D．組織的性質(zhì)和規(guī)模的不同
16．從理性、非理性的心理層面考察決策的是( )。
A．林德布羅姆 B．西蒙 C．阿利森 D．伊斯頓
17．指出影響組織設(shè)計的七項權(quán)變因素即戰(zhàn)略、環(huán)境、結(jié)構(gòu)、制度、人員、共同的價值觀和作風(fēng)的管理學(xué)者是( )。
A．西蒙和佩蒂等人 B．孔茨和麥格雷戈等人
C．彼得斯和比沃特曼等人 D．卡斯特和德魯克等人
18．管理幅度較小、管理層次較多的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)是( )。
A．縱向結(jié)構(gòu) B．層級結(jié)構(gòu) C．錐形結(jié)構(gòu) D．扁平結(jié)構(gòu)
19．在組織的部門設(shè)計基礎(chǔ)上，組織設(shè)計的任務(wù)在于進一步進行( )。
A．職位設(shè)計 B．制度設(shè)計 C．管理設(shè)計 D．機構(gòu)設(shè)計
20．所謂特定職位包含的任務(wù)和職責(zé)的質(zhì)的要求是指( )。
A．組織職位的廣度 B．組織職位的深度
C．組織職位的配置 D．A和B
21．下列表述不科學(xué)的是( )。
A．組織的環(huán)境影響到組織職權(quán)配置的集中或分散
B．經(jīng)濟體制、政治體制、法律制度都會對特定組織的職權(quán)配置的集中或分散形態(tài)選擇
造成影響
C．特定的組織是選擇集權(quán)形態(tài)還是分權(quán)形態(tài)有利，具有統(tǒng)一的評價標準
D．組織環(huán)境對于組織職權(quán)配置的影響甚至是根本性的
22．下列表述錯誤的是( )。
A．組織文化的精神和心理特征決定了它是特定組織的意識靈魂
B．組織文化的精神和心理特征決定了它是特定組織的情感物化
C．組織文化的精神和心理特征決定了它是特定組織的精神動力
D．組織文化的精神和心理特征決定了它是特定組織的價值導(dǎo)向
23．從一定意義上說，以職守規(guī)則為中心的組織文化是( )。
A．日本式的組織文化 B．歐洲式的組織文化
C．美國式的組織文化 D．韓國式的組織文化
24．非正式組織對于正式組織的功能具有( )。
A．兩面性 B．依附性 C．相對性 D．A和B
25．作為管理職能的領(lǐng)導(dǎo)是指( )。
A．通過選舉或組織正式任命產(chǎn)生的 B．從社會群體中自發(fā)產(chǎn)生的
C．有追隨者而不是名義上的 D．A和B
26．領(lǐng)導(dǎo)者必須靠三條腿來支撐：一是堅定的雄心壯志；二是領(lǐng)導(dǎo)工作的才能；三是優(yōu)
秀的道德品質(zhì)。提出這個領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)基本結(jié)構(gòu)的是( )。
A．羅伯特•卡茨 B．化倫•班尼斯 C．斯托梯爾 D．吉賽利
27．史蒂文•克爾和約翰•杰邁爾提出了( )。
A．領(lǐng)導(dǎo)者參與模型 B．領(lǐng)導(dǎo)替代理論
C．途徑一目標理論 D．情境領(lǐng)導(dǎo)理論
28．在領(lǐng)導(dǎo)工作中必須對員工采用強制、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作，對員工應(yīng)當嚴格監(jiān)督和控制，在領(lǐng)導(dǎo)模式上采取集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種認識和做法的理論基礎(chǔ)是( )。
A．麥格雷戈的X理論 B．麥格雷戈的Y理論
C．理性經(jīng)濟人假設(shè)理論 D．領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論
29．下列屬于維克多•弗羅姆提出的公式是( )。
A．領(lǐng)導(dǎo)＝f (領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、情境) B．激勵力＝效價×期望值
C．領(lǐng)導(dǎo)＝建立關(guān)系＝溝通 D．激勵＝需要+動機
30．關(guān)于溝通，下列表述正確的是( )。
A．溝通是意義的傳遞，內(nèi)容包括事實、情感、價值取向、意見觀點
B．溝通網(wǎng)絡(luò)指的是信息流動的通道，即正式溝通中媒介的選擇
C．善于傾聽，避免過早評價，這是溝通中的重要問題
D．正式溝通有鏈式、環(huán)式、Y式、輪式四種形態(tài)
31．菲德勒闡明的領(lǐng)導(dǎo)情境的三個關(guān)鍵性方面是( )。
A．組織外部環(huán)境、組織內(nèi)部環(huán)境、組織任務(wù)
B．任務(wù)取向、下屬成熟度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
C．專制獨裁式、開明專制式、協(xié)商參與式
D．職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系
32．組織工作群體也是主要的社交場所，成員們通過溝通來表達自己的滿足感和挫折
感，因此溝通提供了一種釋放情感的表達機制，并滿足人們的社交需要。這是溝通的( )。
A．社交功能 B．激勵功能 C．情緒表達功能 D．自我滿足功能
33．要使控制工作真正起作用，對于慢性問題需要( )。
A．維持現(xiàn)計劃 B．嚴格進行程序控制
C．進行管理突破 D．及時實施控制
34．行政管理的控制職能所具有的特點是( )。
A．動態(tài)性與整體性 B．突破與維持 C．垂直與強制 D．預(yù)防與更正
35．2004年2月，中共中央頒布了《中國共產(chǎn)黨黨內(nèi)監(jiān)督條例(試行)》。從控制角度來
看，這屬于( )。
A．直接控制 B．事前控制 C．反饋控制 D．管理控制
36．具有明顯滯后性的控制類型是( )。
A．任務(wù)控制 B．間接控制 C．過程控制 D．管理控制
37．某單位為了更好地實施新的員工績效考核制度，編制了計算機軟件以方便操作，但
考慮到部分年齡較大的領(lǐng)導(dǎo)計算機知識有限，短期內(nèi)還不會操作，就允許他們手工填寫考核
記錄，然后由專人輸入。這種新的績效考核體系體現(xiàn)了控制的( )。
A．控制關(guān)鍵點原理 B．控制的例外原理
C．組織適宜性原則 D．控制趨勢原理
38．過度控制會帶來的影響是( )。
A．沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標 B．部門主義
C．組織無秩序 D．影響員工積極性
39．糾偏措施制定的依據(jù)是( )。
A．產(chǎn)生偏差的原因 B．產(chǎn)生偏差的影響
C．產(chǎn)生偏差的人員 D．產(chǎn)生偏差的管理模式
40．國務(wù)院于1997年下發(fā)了《國務(wù)院關(guān)于改革與加強醫(yī)藥儲備管理工作的通知》，決定
從當年起，由中央財政和省級財政分別拿出資金，在我國實行中央與地方(省、自治區(qū)、直
轄市)兩級醫(yī)藥儲備供應(yīng)制度。從有效控制的要求看，屬于( )。
A．適時控制 B．彈性控制
C．預(yù)算控制 D．戰(zhàn)略控制

二、案例題(本題共15小題，每小題2分，共30分)
[案例1]
彼得的困惑
最近，某航空公司總部流傳著以下一則消息：公司總經(jīng)理彼得想出賣自己的股票，但又 想保住自己總經(jīng)理的職務(wù)。傳言是這樣引起的：彼得為公司制定了兩個方案，即一個是把航
空公司的附屬單位賣掉，另一個是利用公司的現(xiàn)有基礎(chǔ)重新振興發(fā)展。彼得曾對這兩個方案
的利弊進行了認真的分析，并委托副總經(jīng)理查理提出一個參考意見。查理為此起草了一份備
忘錄，隨后叫秘書戴安娜打印。戴安娜打印完后到職工咖啡廳去喝咖啡，碰到了另一位副總
經(jīng)理肯特，即把這一秘密報告告訴了他。
戴安娜悄悄地對肯特說：“我得到了一個極為轟動的最新消息，彼得和查理準備成立另
外一個航空公司。他們雖說不會裁減職工，但是我們應(yīng)該聯(lián)合起來，有所準備啊!”這話又
被辦公室的通訊員聽到了，他馬上把這消息告訴了他的上司史蒂夫。史蒂夫又為此事寫了一
個備忘錄給主管人事的副總經(jīng)理戴爾，戴爾也加入了他們的聯(lián)合陣線，認為公司應(yīng)保證兌現(xiàn)
其不裁減職工的諾言。
第二天，戴安娜正在打印有關(guān)公司發(fā)展的兩份備忘錄，又被路過辦公室的財務(wù)主管羅斯
看到了，羅斯隨即跑到財務(wù)部說：“我真不敢相信公司會做出這樣的事來。我們要被賣給德
爾塔航空公司了，而且要大量裁減職工呢!”
這消息傳來傳去，幾天后又傳回到總經(jīng)理彼得的耳朵里。彼得還接到了許多極不友好，
甚至敵意的電話和信件。許多員工指責(zé)他企圖違背諾言而大批解雇工人，也有的員工為能與
別的公司聯(lián)合而感到興奮，而彼得則被搞得困惑不解。
根據(jù)上述案例回答下列問題：
41．彼得的決策屬于( )。
A．戰(zhàn)術(shù)性決策 B．戰(zhàn)略性決策 C．程序化決策 D．確定型決定
42．戴安娜一肯特一通訊員一史蒂夫一戴爾一羅斯之間的溝通是( )。
A．正式溝通 B．環(huán)式溝通 C．Y式溝通 D．非正式溝搪
43．產(chǎn)生有關(guān)彼得傳言的關(guān)鍵性人物是( )。
A．彼得 B．查理 C．戴安娜 D．戴爾
44．有關(guān)彼得的傳言流傳很快的主要原因是( )。
A．傳言與員工的切身利益密切相關(guān)
B．該航空公司內(nèi)部有良好的人際關(guān)系
C．員工中存在許多不滿情緒
D．該航空公司的組織結(jié)構(gòu)存在問題
45．彼得能否徹底消除有關(guān)自己的傳言?( )
A．能夠 B．不能夠 C．很難肯定 D．要具體分析
[案例2]
摩托羅拉的激勵機制
(1)優(yōu)厚的工資福利待遇。公司在每年的薪資福利調(diào)整前，都對市場價格因素及相關(guān)的、有代表性企業(yè)的薪資福利狀況進行比較調(diào)查，以便公司在制訂薪酬福利時，與其他企業(yè)相比能保持優(yōu)勢和具有競爭力。摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。在中國的公司中，還為員工提供免費午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業(yè)之一。
(2)進行公正評估。摩托羅拉制定薪資報酬時遵循“論功行賞”原則，員工有機會通過
不斷提高業(yè)績水平及對公司的貢獻而獲得加薪。摩托羅拉業(yè)績報告表參照美國國家質(zhì)量標準
制定。員工根據(jù)報告表制定自己的目標。個人評估一個月一次，部門評估一年一次。根據(jù)業(yè)
績報告表的情況，公司年底決定員工的薪資漲幅及晉升情況。評估在1月份進行，每年選拔
干部比較集中的時間是2—3月份。
(3)尊重員工人格。在摩托羅拉，員工的尊嚴被定義為：實質(zhì)性的工作；了解成功的條
件；有充分的培訓(xùn)并能勝任工作；在公司有明確的個人前途；及時中肯的反饋；無偏見的工
作環(huán)境。每個季度員工的直接主管會與其進行單獨面談，就以上6個方面或更廣闊的范圍進
行探討，談話中發(fā)現(xiàn)的問題將通過正式渠道加以解決。此外，員工享有充分隱私權(quán)，員工的
機密檔案，包括病例、心理咨詢記錄等都與員工的一般檔案分開保存。公司內(nèi)部能接觸到員
工所有檔案的僅限于“有必要知道”的有關(guān)人員。
摩托羅拉公司向全體雇員提供每年至少40小時的培訓(xùn)，這在美國已屬于較高的培訓(xùn)水
準，但公司仍在2000年，將這一培訓(xùn)時間增加4倍。對雇員的培訓(xùn)無疑要投入大量財力物
力。摩托羅拉一年要花費6億美元培訓(xùn)費用，相當于一個大型芯片工廠的費用。
(4)實現(xiàn)開放式溝通。員工可以通過參加“總經(jīng)理座談會”、業(yè)績報告會、“大家庭”報、公司互聯(lián)網(wǎng)頁、“暢所欲言”或“我建議”等形式反映個人問題，進行投訴或提出合理 化建議，進行直接溝通。管理層也可以根據(jù)存在的問題及時處理員工事務(wù)，不斷地促進員工關(guān)系，創(chuàng)造良好工作氛圍。
(5)提供升遷機會。摩托羅拉的經(jīng)理級別為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理(總監(jiān))、副總裁(兼總監(jiān)或總經(jīng)理)、資深副總裁。中國公司的經(jīng)理中，72％是中國員工，比5年前上升了60多個百分點。女經(jīng)理人數(shù)已占到經(jīng)理總數(shù)的23％。該公司亞太總部還制訂了一項新規(guī)定，規(guī)定女性管理者要達到所有管理者的40％，中層領(lǐng)導(dǎo)招聘中每3個面試者中至少要有l(wèi)位女性。在現(xiàn)代社會中除極個別的行業(yè)外，絕大多數(shù)職位男女都可以勝任。在男女員工的使用上，摩托羅拉一視同仁。
在摩托羅拉，技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有從事技術(shù)工作的，從事技術(shù)工作和從
事管理工作的在工資上具有可比性。許多公司看重職業(yè)經(jīng)理人的位置，因為收入多。在摩托
羅拉，從事技術(shù)工作和從事管理工作的完全可以拿一樣多的工資。
根據(jù)上述案例回答下列問題：
46．摩托羅拉公司的多種激勵方式是基于人性的( )。
A．經(jīng)濟人假設(shè) B．社會人假設(shè) C．自我實現(xiàn)人假設(shè) D．復(fù)雜人假設(shè)
47．摩托羅拉公司對員工提供較好的工資福利待遇，屬于影響人的積極性因素中的( )。
A．激勵因素 B．保健因素 C．心理因素 D．組織因素
48．摩托羅拉公司對員工進行公正評估實質(zhì)上也是實施( )。
A．人員配備控制 B．財務(wù)控制
C．評價控制 D．自適應(yīng)控制
49．摩托羅拉公司的溝通形態(tài)屬于( )。
A．鏈式溝通 B．環(huán)式溝通 C．輪式溝通 D．全通道式溝通
50．摩托羅拉公司尊重員工的人格，并給員工提供升遷機會，屬于滿足馬斯洛所指的
( )。
A．人的第一層次需求 B．人的第二層次需求
C．人的第三層次需求 D．人的第四層次需求
[案例3]
春都的由盛而衰
春都集團的前身是洛陽肉聯(lián)廠，主要從事生豬收購和屠宰。在企業(yè)負責(zé)人×××的果斷
決策下，1987年8月，中國第一根被命名為“春都”的火腿腸在這里誕生，并迅速受到市
場青睞，銷售額從最初的2億多元猛增到20多億元，年創(chuàng)利潤2億多元。
成功和金錢使春都的經(jīng)營者忘乎所以，頭腦開始膨脹發(fā)熱，一心想盡快“做大做強”，
當?shù)卣�府也起了推波助瀾的作用。于是洛陽制革廠、飲料廠、藥廠、木材廠等一大批負債累
累、與肉食加工不相干的虧損企業(yè)被一起歸于春都名下。1988年以后，春都集團先后兼并
了11家企業(yè)，全資收購了6家企業(yè)。與此同時，先后對24家企業(yè)進行參股或控股，使集團
員工從1 000多人很快突破1萬人。
通過幾年的擴張，春都資產(chǎn)平均每年以近6倍的速度遞增，由1987年的3 950萬元迅
速膨脹到2 969億元。然而，擴張不但沒有為春都帶來多少收益，卻使企業(yè)背上了沉重的包
袱。由于戰(zhàn)線過長，春都兼并和收購的17家企業(yè)中，半數(shù)以上虧損，近半數(shù)關(guān)門停產(chǎn)；對
20多家企業(yè)參股或控股的巨大投資也有去無回。
春都發(fā)家于火腿腸，但在多元化戰(zhàn)略下，這一看家本領(lǐng)卻被忽視。在人才、技術(shù)、設(shè)備
上有著明顯優(yōu)勢，對企業(yè)至關(guān)重要的屠宰工序，卻被春都淘汰給了原料供應(yīng)部門，主營業(yè)務(wù)
大幅萎縮。為在價格競爭中取勝，春都竟然通過降低產(chǎn)品質(zhì)量來降低生產(chǎn)成本，火腿腸的含
肉量一度從85％降到15％，以至春都職工把自己生產(chǎn)的火腿腸戲稱為“面棍”。春都很快為
此付出了慘重代價，銷量直線下滑，市場占有率從最高時的70％狂跌到不足10％。
春都巨大的資金黑洞和奢華更讓人吃驚。公司斥資3 000萬元在遠離生產(chǎn)區(qū)的市區(qū)收購
了旋宮大酒店，用作辦公場所，其中一年的吃喝費用就達300多萬元，還為各科室和中層以
上干部配備了專車。春都與新西蘭一家公司搞旅游項目合作，一張白條擲出7萬美元，結(jié)果
項目沒搞成，錢也沒了蹤影。投資外地一家藥廠的200多萬元資金，對方?jīng)]忘記，春都的賬
上卻找不到記載。
春都經(jīng)營者曾強烈意識到人才的重要，并一度向社會發(fā)出呼喚：“只要是大學(xué)生，不管
學(xué)什么的，統(tǒng)統(tǒng)要!”一些被春都事業(yè)吸引的大學(xué)生紛紛前來投奔，大學(xué)生、研究生一度達
到2 000多人。但是，這些研究生、大學(xué)生進廠后大多與臨時工一樣被分配到車間拉板車、
干粗活，殺豬賣肉。
為了彌補經(jīng)營管理能力上的缺陷，春都的決策者在一些顧問的介紹下，從全國各地物色
了一批“算命大師”作為智囊團，為其“出謀劃策”，指點迷津。在春都集團，大到人事任
免、投資決策，小到領(lǐng)導(dǎo)出差的方向、辦公室門的朝向，都會讓“大師”們預(yù)測吉兇。一位
“算命大師”到春都廠區(qū)轉(zhuǎn)了一圈后說，春都一個大門容易堵塞財路，要再建一個。廠里馬
上新建大門，僅每年多支付門衛(wèi)的開支就是幾十萬元。還有一位“大師”為了讓春都支持自
己在某地的生意，竟然用“國家要遷都”之類的謊言迷惑春都領(lǐng)導(dǎo)。1997年，春都滑坡的
勢頭顯露后，全體中層以上干部甚至被安排集體聽大師們講“意念”。
春都從定向募集資金搞股份制改造到進行中外合資，從組建企業(yè)集團到構(gòu)建母子公司體制，從資產(chǎn)重組到選擇集團公司部分資產(chǎn)重組上市，都一一作了嘗試，但始終沒有超脫“家長式”的管理，沒能阻止其走入困境的步伐。
1996年，春都在原來股份制的基礎(chǔ)上進行新的改制和資產(chǎn)重組。從股份公司中分離了
國有獨資的春都有限責(zé)任公司作為母公司，再分離成立了14個子公司。疲于改制占用了大
量人力物力，遍地開花的技改、新上項目不是停滯，就是夭折。從“七五”到“九五”，春
都技改投資高達728億元，基本沒有收益。
1998年12月，已是虧損累累的春都集團決定選擇集團公司部分資產(chǎn)重組上市，募集資
金424億元。大股東春都集團和上市公司春都食品股份實際上是一套人馬，兩塊牌子，人員、資產(chǎn)、財務(wù)根本沒有分開。上市后的第三個月，春都集團就從上市公司抽走募集資金19億元用于償還其他債務(wù)，此后又陸續(xù)“有償占用”上市公司數(shù)筆資金，合計高達33億元，占上市公司募集資金總數(shù)的80％，從而造成上市公司對公眾承諾的10大投資項目成為一紙空文。此時的春都已經(jīng)完全跌入了困境之中。
根據(jù)上述案例回答下列問題：
51．1987年8月，春都在企業(yè)負責(zé)人的果斷決策下，生產(chǎn)了中國第一根火腿腸，并迅速受到市場青睞，銷售額從最初的2億多元猛增到20多億元，年創(chuàng)利潤2億多元。這體現(xiàn)了決策的( )。
A．主觀性和確定性 B．主觀性和預(yù)見性
C．客觀性和選擇性 D．客觀性和預(yù)見性
52．春都的經(jīng)營者在作出“做大做強”決策時的心理效應(yīng)主要是( )。
A．黃燈效應(yīng) B．首因效應(yīng) C．旁觀者迷 D．光環(huán)效應(yīng)
53．春都在多元化經(jīng)營中主要違背了管理的( )。
A．人本規(guī)律 B．反饋規(guī)律 C．擇優(yōu)規(guī)律 D．循環(huán)規(guī)律
54．春都公司斥資3 000萬元在遠離生產(chǎn)區(qū)的市區(qū)購置旋宮大酒店用作辦公場所，其決
策所依據(jù)的是( )。
A．事實前提 B．價值前提 C．客觀前提 D．效益原則
55．春都由盛而衰的根本原因是( )。
A．管理混亂 B．算命大師充當“智囊”
C．財務(wù)制度不健全 D．政府職能錯位

三、簡述題(本題共5小題，每小題4分，共20分)
1．簡述管理的兩重性。
2．簡述決策中的心理壓力及其表現(xiàn)形式。
3．組織職位設(shè)計的主要方法有哪些?
4．簡述斯蒂芬•羅賓斯關(guān)于激勵的定義及關(guān)鍵因素。
5．簡述有效控制的前提。

四、分析題(本題10分)
德國動物學(xué)家霍斯特研究發(fā)現(xiàn)：鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強健者為自然首領(lǐng)。
如果將一條強健的鰷魚腦后控制行為的部分割除，此魚便失去自制力，行動也發(fā)生紊亂，但
其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。同樣，一個組織中也存在著“鰷魚效應(yīng)”。
問題：“鰷魚效應(yīng)”反映了哪兩種類型的組織文化?分析組織文化對組織的影響。


參考答案
一、單項選擇題
1．C 2．B 3．C 4．A 5．B 6．C 7．A 8．B 9．B 10．C 11．D 12．A 13．B
14．D 15．B 16．B 17．C 18．C 19．A 20．B 21．C 22．B 23．B 24．A 25．A
26．B 27．B 28．A 29．B 30．D 31．D 32．C 33．C 34．C 35．B 36．B 37．C
38．D 39．A 40．B

二、案例題
[案例1] 41．A 42．D 43．C 44．A 45．A
[案例2] 46．D 47．B 48．C 49．D 50．D
[案例3] 51．B 52．D 53．C 54．B 55．A

三、簡答題
1．(1)管理的兩重性首先是指管理的一般性和特殊性。
(2)管理的兩重性也指管理的科學(xué)性和藝術(shù)性。
2．(1)心理壓力是指能引起人們身體不適和情緒波動反應(yīng)的外界刺激。
(2)心理壓力表現(xiàn)形式主要有：趨避沖突、雙趨沖突、雙避沖突。
3．(1)職位的分類設(shè)計；
(2)職位的廣度擴大設(shè)計；
(3)職位的深度拓進設(shè)計；
(4)職位的工作團體設(shè)計。
4．(1)激勵是指通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。
(2)激勵包括三個關(guān)鍵因素：努力、組織目標和需要。
5．(1)控制要有計劃，計劃是控制的依據(jù)；
(2)控制要依據(jù)有效的信息；
(3)控制要有組織；
(4)控制必須建立明確的責(zé)任制。

四、分析題
1．(1)依賴型的組織文化；傳統(tǒng)習(xí)慣型的組織文化。
(2)組織文化對組織的影響有兩面性：正面影響與負面影響。
正面影響：組織文化使組織具有正面價值取向，有利于形成組織凝聚力，促進形成有利
的價值觀念和道德規(guī)范，調(diào)整和強化組織與社會環(huán)境的良性互動。
負面影響：落后和僵化的組織文化會阻礙和制約組織的發(fā)展，使組織失去活力。