華宏2004年MBA聯(lián)考[管理]模擬試題（五） 考生注意：答案須寫在答題紙與答題卡上，寫在試題上無效。 一、簡(jiǎn)述題（每小題4分，共20分） 1．影響計(jì)劃有效性的權(quán)變因素有哪些 ？ 2．管理控制的目標(biāo)有哪些？ 3．授權(quán)的本質(zhì)含義是什么？ 4．組織變革要經(jīng)過哪些過程？ 5．影響管理幅度的因素主要有哪些？ 二、選擇題（每小題1分，共40分） 6．你對(duì)中國(guó)改革開放以來的宏觀經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的總體看法是：（ ） A．由“抓大放小”到“抓小放大”； B．深刻變化→尖銳矛盾→深化體制改革 C．深刻變化→尖銳矛盾→大有希望 D．深刻變化→緊縮銀根→大有希望 7．在東歐轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)國(guó)家公司治理問題的活動(dòng)中，你認(rèn)為在正統(tǒng)的股東主權(quán)治理模式中，對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督和控制是（ ）由來完成的。 A.外部股東B.內(nèi)部股東C.A+BD.獨(dú)立董事 8．在當(dāng)前發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家所關(guān)注的公司治理問題中，你認(rèn)為：作為代理人，經(jīng)理人員有其自身的偏好目標(biāo)，為了使他們的目標(biāo)不與比較大化股東收益的公司目標(biāo)相沖突，對(duì)它們進(jìn)行激勵(lì)是完全必要的，而工作報(bào)酬則是主要的激勵(lì)手段。問題是支付多地報(bào)酬才能產(chǎn)生激勵(lì)？對(duì)經(jīng)理人資付高薪的理由是： A．公司利潤(rùn)在增加 B．公司經(jīng)理人員負(fù)有較高的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)公司的貢獻(xiàn)更大 C．保持本公司對(duì)高能力經(jīng)理人員的吸引力，與同行業(yè)其他公司爭(zhēng)奪人才 D．A+B+C 9．在英美等發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家中，不僅執(zhí)行董事及高級(jí)經(jīng)理人員的報(bào)酬越來越高，非執(zhí)行董事獲得的津貼數(shù)額也在大幅度增加，而更高的報(bào)酬意味著有更大的責(zé)任。“沒有免費(fèi)的午餐”，非執(zhí)行董事們發(fā)現(xiàn)他們不再是無所事事，只擔(dān)負(fù)榮譽(yù)性、象征性的工作了。他們必須專注于他們的工作，必須為公司創(chuàng)造價(jià)值。否則，一旦他們被確認(rèn)為失職，將面臨被（ ）的訴訟與索賠。 A.股東B. CEOC.股民D.董事會(huì) 10．M國(guó)有控股公司的人力資源部決定采取措施提高全體員工工作的積極性。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，同行業(yè)的企業(yè)中平均工資水平都高于本企業(yè)負(fù)的15%左右，為此，該部門認(rèn)為應(yīng)該通過這一問題的解決實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。你認(rèn)為這個(gè)舉措會(huì)產(chǎn)生何影響？（ ） A．可實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)作用 B．只能降低員工的不滿，不可能起到太大的激勵(lì)作用 C．可能會(huì)產(chǎn)生的影響，取決于綜合分析 D．根據(jù)上述信息，無法做出有效判斷 11．為了確保擁有權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)工作中能夠正確地運(yùn)用組織所賦予的和他個(gè)人所擁有的權(quán)力影響組織成員的行為。關(guān)于權(quán)力使用中的原則，你認(rèn)為更正確的是（ ） A．慎重用權(quán)B.比較優(yōu)勢(shì)用權(quán)C.客觀公正用權(quán)D.A+C 12．天津手表廠自1983年以來，產(chǎn)量扶搖直上，產(chǎn)品暢銷國(guó)內(nèi)外，主要是因?yàn)椋?0年代前，我國(guó)手表以清一色的男式為主。進(jìn)入80年代后，人們生活水平提高，生活方式多樣化，女表受到女士們的歡迎。天津手表廠聞風(fēng)而動(dòng)，于1982年開始由生產(chǎn)男表轉(zhuǎn)產(chǎn)女表。到1984年，該廠生產(chǎn)表500萬只，占全廠總產(chǎn)量的93.7%。在估計(jì)女表將達(dá)到市場(chǎng)飽和程度時(shí)，該廠又調(diào)整生產(chǎn)方式，將少品種，大批量轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N，少批量生產(chǎn)，滿足了顧客對(duì)各款式手表的要求。隨著生活水平的提高，人們對(duì)手表的要求從低檔轉(zhuǎn)向高中檔。該廠又迅速?zèng)Q定，以變應(yīng)變，轉(zhuǎn)產(chǎn)以生產(chǎn)高中檔手表為主的投入市場(chǎng)。天津手表廠因產(chǎn)品暢銷而享譽(yù)海內(nèi)外，取得了十分好的經(jīng)濟(jì)效益。據(jù)該廠的發(fā)展史，你認(rèn)為：（ ） A.一個(gè)企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在于要敢于做人家不敢做的事 B.市場(chǎng)的選擇非常重要 C.能夠適應(yīng)市場(chǎng)需求的企業(yè)是企業(yè)成功的關(guān)鍵 D.能夠適應(yīng)市場(chǎng)迅速變化的企業(yè)是成功的關(guān)鍵 13．有一個(gè)賣夜壺的故事：張老板和他的兒子在一起經(jīng)營(yíng)缺瓦生意。因?yàn)楸狈睫r(nóng)村大多仍有用夜壺（尿壺）的習(xí)慣，故進(jìn)了不少貨。一天，一個(gè)老漢趕集，到張老板中買夜壺�？吹故强粗辛艘粋�(gè)，但嫌它稍大了一些。老漢一邊端詳夜壺，一邊自言自語：“好是好，就是略微大了一些�！崩习迓牭竭@么說，便馬上接過話頭：“老哥哥冬天夜長(zhǎng)��！”于是老漢高興地買下了。張老板送走老漢，讓兒子看店，自己去辦別的事。正巧也有一個(gè)老漢來買夜壺。老板的兒子微笑著迎上來：“你想買夜壺嗎？我們的夜壺大，價(jià)格又便宜�！闭l知，那老漢轉(zhuǎn)身走出店門，什么也不買了。據(jù)此，你認(rèn)為：（ ） A．該老板的成功，表明他的閱歷豐富，懂得人情事故 B． 該老板兒子的失敗，表明他與顧客的交易，存在著信息不對(duì)稱 C． 該店你子兩的經(jīng)營(yíng)，表明市場(chǎng)交易存在著公平交易 D．賣夜壺的故事，表明中國(guó)自古以來存在著買賣交易的市場(chǎng) 14．以下是關(guān)于內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的幾種解釋，你認(rèn)為更合適的是（） A．企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境受到任務(wù)、結(jié)構(gòu)和人的影響，同時(shí)，外部環(huán)境也對(duì)這幾個(gè)因素造成影響 B．內(nèi)部環(huán)境通常是積極的、富有生氣的，而外部環(huán)境則是內(nèi)部環(huán)境的有益補(bǔ)充 C．當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)和組織未與外部環(huán)境順暢聯(lián)結(jié)時(shí)，由此造成的內(nèi)部環(huán)境會(huì)使上班工作成為一種痛苦的經(jīng)歷 D．一個(gè)企業(yè)的環(huán)境是由內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境組成的 15．如何你是某公司的CEO，你公司的付總經(jīng)理因遇到一項(xiàng)必須立即向總經(jīng)理請(qǐng)示后，方能做出決定的項(xiàng)目而無法及時(shí)向總經(jīng)理（總經(jīng)理因公出差在國(guó)外）請(qǐng)示的情況下，這位付總經(jīng)理冒昧地來到了你的辦公室。對(duì)此，你的處理意見是：（ ） A． 直接批示 B． 請(qǐng)他給總經(jīng)理打電話請(qǐng)示或等總經(jīng)理回公司后再做請(qǐng)示 C． 以一位普通同事的身份，同他一起分析處理此問題的方式，以供他做決 策時(shí)參考 D． 不做任何表示 16．以下是對(duì)CEO的幾種說法，你認(rèn)為更合適的是（ ） A．CEO的職責(zé)主要是處理本公司的問題 B．CEO在管理方面重在“藝術(shù)性” C．CEO的職責(zé)主要是負(fù)責(zé)本公司在生存與發(fā)展中的戰(zhàn)略性的決策問題 D.CEO正如同一個(gè)封建君主那樣：他的命運(yùn)直接影響著本企業(yè)的生存與發(fā)展 17．正式組織的基本特征有以下三個(gè)：目的性、正規(guī)性和穩(wěn)定性。其中，對(duì)穩(wěn)定性的解釋，你認(rèn)為比較不合適的是（ ） A．正式組織一旦建立，通常會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)保持相對(duì)不變 B．正式組織一旦建立，通常會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)保持相對(duì)不變，只有在內(nèi)外環(huán)境條件發(fā)生了較大變化而使原有組織形式顯露出不適應(yīng)時(shí)，才提出進(jìn)行組織重組和變革的要求 C．正式組織一旦建立，通常會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)保持相對(duì)不變，只有在內(nèi)外環(huán)境條件發(fā)生了較大變化而使原有組織形式顯露出不適應(yīng)時(shí)，才進(jìn)行組織重組 D．正式組織一旦建立，通常會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)保持相對(duì)不變，只有在內(nèi)外環(huán)境條件發(fā)生了較大變化而使原有組織形式顯露出不適應(yīng)時(shí)，才進(jìn)行組織重組和變革 18．以下是關(guān)于對(duì)“企業(yè)比較后競(jìng)爭(zhēng)”的幾種說法，你認(rèn)為更合適的是（ ） A．文化B.產(chǎn)品C.人才D. A+B+C 19．以下是關(guān)于對(duì)“CEO病的癥狀”的幾種說法，你認(rèn)為比較不合適的是：（ ） A．相信他不會(huì)做錯(cuò)并非拒絕承認(rèn)任何錯(cuò)誤 B．周圍全是對(duì)其所有想法說對(duì)的人 C．因?yàn)镃EO自己的錯(cuò)誤而責(zé)怪他人 D.考慮在工資和外表形象上超過其他CEO 20．以下是關(guān)于對(duì)“管理是否可以獨(dú)立存在”的幾種說法，你認(rèn)為更合適的是（ ） A．管理具有自己的目標(biāo)，能為管理而進(jìn)行管理 B．管理不具有自己的目標(biāo)，不能為管理而進(jìn)行管理 C．管理是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的，是任何組織都不可缺少的 D．管理能服務(wù)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 21．假定你是福特集團(tuán)的CEO，你認(rèn)為你首先不應(yīng)具備的技能是（ ） A．領(lǐng)導(dǎo)技能B.概念技能C.人事技能D.組織技能 22．A管理咨詢公司的CEO安排其助手去洽談一個(gè)工程項(xiàng)目咨詢的重要合同，結(jié)果由于助手在工作中考慮欠周全，致使合同比較終被另一家管理咨詢公司接走。由于此合同對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)事關(guān)重大，經(jīng)董事會(huì)對(duì)此責(zé)任界定的討論。存在以下幾點(diǎn)分歧，你認(rèn)為比較不合適的是（ ） A．CEO至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查不力的責(zé)任 B．CEO助手應(yīng)承擔(dān)責(zé)任 C．假定CEO助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)由此所造成的所有責(zé)任 D．A公司的CEO已將此事委托給助手，所以對(duì)談判的過程完全沒有責(zé)任 23．國(guó)際市場(chǎng)上某種產(chǎn)品市場(chǎng)銷售量已開始逐步增大，同行業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)漸趨激勵(lì)，該產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率呈升趨勢(shì)。這表明該產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上正處于（） A．投入期B.成長(zhǎng)期C.成熟期D.衰退期 24．產(chǎn)品處于成熟期時(shí)，企業(yè)應(yīng)該（ ） A.迅猛進(jìn)攻，搶占先機(jī)B.謹(jǐn)慎從事，逐步探索 C.先試探，再進(jìn)攻D.見機(jī)行事，不墨守成規(guī) 25．一家企業(yè)生產(chǎn)的某種產(chǎn)品銷售量增長(zhǎng)速度出現(xiàn)正數(shù)，據(jù)市場(chǎng)調(diào)查顯示，該產(chǎn)品的市場(chǎng)需求量在迅速增長(zhǎng)，由此可得出結(jié)論（ ） A．該產(chǎn)品正處于產(chǎn)品生命周期的成熟期 B．該企業(yè)的生產(chǎn)能力有所上升 C．該企業(yè)的產(chǎn)品具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) D．A+C 26．某企業(yè)經(jīng)過若干年的發(fā)展，資源利用充分，生產(chǎn)規(guī)模已達(dá)比較優(yōu)。為滿足未來市場(chǎng)迅速增長(zhǎng)的需要，該企業(yè)決定進(jìn)一步提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，你認(rèn)為以下哪種說法比較不合適（ ） A．提高單位時(shí)間成本的效率B. 提高技術(shù)含量 C．減員增效D.A+C 27．下列哪種情況屬于企業(yè)兼并的形式（ ） A．M公司以自己公司的股票交換N公司股東持有的N公司股票，并成為N公司的一大股東 B．兩家公司經(jīng)過合并成立一家新的公司 C．M公司買進(jìn)N公司的部分資產(chǎn)，以現(xiàn)款支付或以M公司發(fā)行的證券支付 D．M公司買進(jìn)N公司的股票，從而成為N公司的控股公司 28．在宏觀物價(jià)水平基本穩(wěn)定的情況下，如果銀行存貸款利率連續(xù)上調(diào)，預(yù)期比較有可能出現(xiàn)以下哪種情況？（ ） A．群眾購(gòu)買欲望增大，市場(chǎng)需求增大 B．群眾購(gòu)買熱情急劇下降，物價(jià)更趨穩(wěn)定 C．企業(yè)投資增大，銀行經(jīng)營(yíng)更困難 D．企業(yè)投資大幅度減少，物價(jià)水平下調(diào) 29．在方案評(píng)估過程中，決策者以及決策的組織者要注意處理好以下幾方面的問題，你認(rèn)為正確的是（ ） A．統(tǒng)籌兼顧B.要注意反對(duì)意見C.要有決斷的魅力D.A+B 30．以下是關(guān)于對(duì)“計(jì)劃工作的過程”的幾種說法，你認(rèn)為比較不合適的是（ ） A．收集資料是確定計(jì)劃的前提條件 B．確定組織目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總體行動(dòng)計(jì)劃 C．分解目標(biāo)結(jié)構(gòu)和綜合平衡 D．編制執(zhí)行計(jì)劃 31．企業(yè)計(jì)劃從上到下可分成多個(gè)層次，通常層次越高，目標(biāo)就越具有以下特點(diǎn)（ ） A．定性和定量結(jié)合B.趨向于定性C.模糊而不可控制D.具體可控 32．目前對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球一體化和我國(guó)已正式成為世貿(mào)組織成員國(guó)以來，中國(guó)的企業(yè)面臨的境況更為復(fù)雜多變了，同時(shí)，企業(yè)的決策也將日趨向于復(fù)雜化了。因此現(xiàn)代的企業(yè)決策應(yīng)該更多地依靠（ ） A．多目標(biāo)協(xié)調(diào)B.集體智慧C.動(dòng)態(tài)規(guī)則D.下級(jí)意見 33．相對(duì)于個(gè)人決策而言，群體決策既有其優(yōu)點(diǎn)，也存在著比較明顯的缺點(diǎn)。因此，必須根據(jù)所作決策的具體情況而采用相應(yīng)的決策方式，以下是幾種決策方式，你認(rèn)為通常不易采取群體決策的是哪種（ ） A．確定長(zhǎng)期投資于哪一種股票B.決定一個(gè)重要部門的設(shè)置 C．選擇某種新產(chǎn)品的上市D.簽署一項(xiàng)產(chǎn)品銷售合同的時(shí)間 34．假定你是一位CEO，你認(rèn)為，不由你親自處理的管理業(yè)務(wù)是（ ） A．關(guān)于公司內(nèi)企業(yè)發(fā)展部制定的本公司發(fā)展戰(zhàn)略方案 B．財(cái)務(wù)總監(jiān)的審計(jì)報(bào)告 C．公司內(nèi)某部門代表本公司對(duì)外的重大談判 D．人力資源部招錄辦法的制定 35．假定你是李嘉誠(chéng)，為了有效地確定做出決策的前提條件，你應(yīng)當(dāng)（ ） A．找出并著重研究那些關(guān)鍵性的，戰(zhàn)略性的前提條件 B．要準(zhǔn)備一套備選的前提條件，以供出現(xiàn)偶然事件時(shí)應(yīng)急使用 C．所選擇的各前提條件相同之間必須協(xié)調(diào)一致 D．招集自己的智囊團(tuán)著重研究那些事關(guān)本公司生存與發(fā)展的戰(zhàn)略性的前提條件 36．現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)超越了企業(yè)內(nèi)部的范圍，開始在企業(yè)與企業(yè)間結(jié)成比較密切的長(zhǎng)期的聯(lián)系。以下是這種聯(lián)系在組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)方面的幾種解釋。你認(rèn)為更合適的是（ ） A．橫向型和縱向型的組織形式B.控股型和絕對(duì)控股型的組織形式 C．控股型和網(wǎng)絡(luò)型的組織形式D.以上都不合適 37．以下是關(guān)于對(duì)“企業(yè)采用事業(yè)部制”的前提條件，你認(rèn)為比較不合適的是（ ） A．公司具備按經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域或地域獨(dú)立劃分事業(yè)部的條件，并能確保各事業(yè)部在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的充分自立性，以便能承擔(dān)起自己的盈利責(zé)任 B．各事業(yè)部之間應(yīng)當(dāng)相互依靠，而不能互不關(guān)聯(lián)，地硬拼湊在一個(gè)公司中 C．公司能有效地保持和控制事業(yè)部間的適度競(jìng)爭(zhēng) D．公司要能利用內(nèi)部市場(chǎng)和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制來協(xié)調(diào)各事業(yè)部門，盡量避免使用行政的手段 38．以下是關(guān)于對(duì)人員配備的幾個(gè)原則，不正確的是（ ） A．因事?lián)袢说脑瓌tB.因才使用的原則C.人事動(dòng)態(tài)均衡的原則D.A+B 39．以下是關(guān)于對(duì)“授權(quán)本質(zhì)”含義的幾種理解，你認(rèn)為不合適的是（ ） A．管理者不要去做別人能做的事，而不做那些必須由自己來做的事 B．授權(quán)可以使管理者的能力在無形中得以延伸 C．授權(quán)可以提高CEO的工作效率 D．A+B 40．W公司有三級(jí)管理層：公司總部、產(chǎn)品部（共12個(gè)產(chǎn)品部）和各職能部門。由地公司的產(chǎn)品種類越來越多。總裁感到難以繼續(xù)對(duì)所有的產(chǎn)品部進(jìn)行有效的管理。為此，提出以下幾種組織變革方案。你認(rèn)為比較不可行的方案是（ ） A．在公司總部和產(chǎn)品部之間增設(shè)一個(gè)按產(chǎn)品大類組成的管理層 B．更換一位能力更強(qiáng)的CEO C．淘汰幾種產(chǎn)品 D．各產(chǎn)品部實(shí)行自立管理 41．以下是關(guān)于對(duì)“企業(yè)集團(tuán)性質(zhì)”的幾種說法，你認(rèn)為比較合適的是（ ） A．具有獨(dú)立法人地位的經(jīng)濟(jì)組織 B．具有母子公司體制的獨(dú)立法人 C．是具有多個(gè)獨(dú)立法人的企業(yè)聯(lián)合經(jīng)濟(jì)組織 D．是以資產(chǎn)為紐帶的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)組織 42．對(duì)于企業(yè)管理人員來講，以下說法中哪一條較妥當(dāng)？（ ） A．人事政策是指導(dǎo)人事管理，職能與程序的方針，也是人事管理原則的具體說明 B．人事政策的制定與實(shí)施只由人事部門負(fù)責(zé) C．制定和應(yīng)用人事政策不僅是人事部門的職責(zé)，也是各級(jí)管理人員的共同責(zé)任。 D．A+C 43．你認(rèn)為以下哪些不能作為管理干部培訓(xùn)的主要目標(biāo)？（ ） A．傳授新信息與新知識(shí)，豐富和更新他們的有關(guān)概念和理念 B．灌輸本企業(yè)文化，改變他們的態(tài)度與價(jià)值觀，使之符合企業(yè)使命的要求 C．培養(yǎng)他們的崗位責(zé)任的需求 D．B+C 44．我國(guó)政府行政管理機(jī)構(gòu)的改革，盡管已經(jīng)取得了很大的成果，但是也還仍然面臨著許多困難。在以下所列舉的四項(xiàng)困難中，你以為其中哪一項(xiàng)是比較易在短時(shí)期內(nèi)真正有效地加以解決的？（ ） A．機(jī)構(gòu)撤并B.人員分流C.角色轉(zhuǎn)換D.A+B 45．對(duì)于當(dāng)前“信息社會(huì)”、“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”等名詞已經(jīng)為人們所熟悉和接受，企業(yè)組織也正在進(jìn)行著深刻地變革，由典型的“金字塔”式的組織模式向組織扁平化的組織模式轉(zhuǎn)變，許多原有組織層次被“砍”掉了，權(quán)力開始向下移動(dòng)。對(duì)于如此變革舉措之緣由，理論界眾說紛紛。以下四種描述，你認(rèn)為哪一項(xiàng)比較適合（ ） A．信息社會(huì)的主要標(biāo)志是大量使用計(jì)算機(jī)，計(jì)算機(jī)替代了人，進(jìn)而促使組織扁平化 B．傳統(tǒng)的工業(yè)社會(huì)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性秩序，信息社會(huì)強(qiáng)調(diào)的速度：快速反應(yīng)和靈活性 C．在傳統(tǒng)的工業(yè)社會(huì)中，設(shè)備和機(jī)器顯得特別重要，信息社會(huì)中人和知識(shí)等更重要 D．A+B 三、案例題（共30分） 案例1：誰在導(dǎo)演“嘉化”改革（每小題2分，共10分） ——1997年1月10日，星期五。重慶市化工局請(qǐng)宜賓縣肖健康縣長(zhǎng)作報(bào)告，主題是產(chǎn)權(quán)制度改革。肖健康把宜賓縣的國(guó)有企業(yè)全部出售，是四川頗有名氣的改革人物。嘉陵化工廠廠長(zhǎng)李守昌事先聞?dòng)�，向化工局�?zhēng)取到30個(gè)名額。當(dāng)天一早，李守昌率全體中層干部提前半小時(shí)趕到，會(huì)場(chǎng)一開門搶先入場(chǎng)，30人齊刷刷占居第一排座位。聽完報(bào)告后，李守昌異常興奮：“這是我夢(mèng)寐以求的道路�！� 當(dāng)天中午回廠后，李守昌便與中層干部展開熱烈討論。第二天，也就是星期六，李守昌和廠領(lǐng)導(dǎo)開始起草報(bào)告，請(qǐng)求職工出資購(gòu)買嘉化廠，把這家國(guó)有企業(yè)改革成全員股份制。1月13日，星期一，申請(qǐng)改制的第一份報(bào)告遞交化工局。李守昌覺得力度不夠，他想以全體職工名義給重慶市市長(zhǎng)浦海清直接寫信，兩天之內(nèi)，582名上班職工除2人之外，580名職工簽名。 報(bào)道遞上去，李守昌焦急地盼望著。等到星期六，天剛亮，他就給化工局長(zhǎng)打電話，要求到家里匯報(bào)，對(duì)方告知已有安排。第二個(gè)星期，局長(zhǎng)工作排滿。又到星期六，李守昌如法炮制，還未見上。2月3日，星期一，局長(zhǎng)好不容易中午1點(diǎn)到2點(diǎn)之間騰出時(shí)間，李守昌立刻率領(lǐng)導(dǎo)班子，中午11點(diǎn)半等候在化工局門口，全體餓著肚子。 李守昌改制之心如此迫切，直接動(dòng)機(jī)在于他面臨巨大危機(jī)。嘉化廠自1993年以來，虧損逐年擴(kuò)大，迅速滑向破產(chǎn)邊緣，如果企業(yè)垮臺(tái)，對(duì)李守昌是一個(gè)透底否定，他不服這口氣，但擺脫困境的現(xiàn)成辦法已山窮水盡。由于企業(yè)效益下滑，職工開始逐漸渙散，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子的信任度日益下降。李守昌算計(jì)，只有找到一種嶄新途徑，把職工的心再次凝聚。 從何下手？李守昌決定動(dòng)產(chǎn)權(quán)，首先股份制。他對(duì)記者說：從目前的利益機(jī)制看，我們的工人主要關(guān)心收入多少，企業(yè)資產(chǎn)是否增值不太關(guān)注。假如我讓職工為了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，暫時(shí)降低收入，他們肯定有意見。如果讓職工在企業(yè)里擁有資產(chǎn)，他們對(duì)企業(yè)就有了雙重關(guān)注。 改到深處是產(chǎn)權(quán)，李守昌對(duì)此有銘心刻骨的體驗(yàn)。早在70年代末，李守昌就認(rèn)識(shí)到，人的積極性離不開物質(zhì)刺激。1978年，當(dāng)時(shí)任廠黨委副書記的李守昌負(fù)責(zé)起草企業(yè)獎(jiǎng)金制度獎(jiǎng)勵(lì)辦法。他沒想到，雖然當(dāng)時(shí)每月只有幾塊錢獎(jiǎng)金，職工竟那么在意�？蛇@些年來，工人積極性并未隨獎(jiǎng)金增大而水漲船高。有一件事使李守昌再次茅塞頓開：早年間，嘉化的車隊(duì)每年要虧40萬元，李守昌覺得不如到社會(huì)上雇車，遂決定把汽車賣給車隊(duì)職工，連車帶人剝離企業(yè)，沒想到司機(jī)為之一變，從指揮不動(dòng)變成死纏著活兒，不給就罵“不講交情”。 1988年底，李守昌開始嘗試股份制，他先搞了一次職工集資，號(hào)召每個(gè)職工交200元。當(dāng)時(shí)有80%的職工自愿參加。第一個(gè)月過去，李守昌給參與集資者每人發(fā)了4斤白糖；不集資者沒份。沒過多久，又給每個(gè)集資者發(fā)了兩瓶洗發(fā)香波。集資滿一年后，他宣布24%的兌現(xiàn)率，發(fā)了48元錢。這一下，沒有參與集資者后悔不迭，李守昌借機(jī)網(wǎng)開一面，讓他們寫了份“決策失誤書”，然后交上200元。在全廠職工每人有了一份入股準(zhǔn)備金后，李守昌便向內(nèi)部股份制過渡，把入股準(zhǔn)備金從每人200元弄到1000元。 不過，李守昌并未如愿以償。那時(shí)候嘉化效益正好，上級(jí)豈容李守昌和職工入股來分國(guó)家利潤(rùn)。李守昌遂借企業(yè)辦三產(chǎn)之機(jī)，創(chuàng)辦一家股份制貿(mào)易公司，由職工自愿入股。李守昌為比較大股東。這家公司至今效益不錯(cuò)，李守昌也因此切身體會(huì)到股份制的甜頭。嘉化效益好時(shí)未能股份化，如今瀕臨破產(chǎn)，要想股份化更比登天還難。沒有經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，李守昌覺得按常規(guī)操作股份制改造已希望渺茫，于是心生一念，利用全資收購(gòu)嘉化，實(shí)現(xiàn)全員股份制。 收購(gòu)將要破產(chǎn)的國(guó)企風(fēng)險(xiǎn)很大，弄不好職工投資全砸進(jìn)去。但比較熟悉嘉化廠的人莫過于李守昌，在他眼中，嘉化既不是一條活魚，也不是一條爛魚，而是一條“休克魚”�；铘~不可能賣給職工，爛魚職工也不可能要，只有這種乍死能活的“休克魚”才能買，并且買得便宜。 李守昌掐指算來， 眼下由全體職工整體收購(gòu)嘉化，成功概率比較高。依據(jù)有：1.嘉化廠將破產(chǎn)，職工不讓國(guó)家背包袱，自己救自己，政府可能同意；2.每位職工都有入股準(zhǔn)備金，全員收購(gòu)形成股份合作制，而非個(gè)別少數(shù)人收購(gòu)國(guó)企，回避私有化之賺；3.職工面臨失業(yè)，改制成為比較后一線希望，因此會(huì)齊心擁護(hù)，有關(guān)部門不會(huì)無視群眾呼聲；4.中型國(guó)企出售給職工在全國(guó)尚屬首例，而改革意識(shí)較強(qiáng)的官員喜歡探索創(chuàng)新，愿意拿嘉化作試驗(yàn)，并給予優(yōu)惠政策支持。 李守昌的改制動(dòng)機(jī)是復(fù)雜而微妙的，他直言：“國(guó)有企業(yè)有一大通病，框框太我，婆婆太多，盡管中央一再?gòu)?qiáng)調(diào)政企分開，可媳婦的鑰匙依然掛在婆婆的腰上。只有動(dòng)產(chǎn)權(quán)，企業(yè)才能松綁，才能有真正的自主權(quán)。”李守昌的慶并非無稽之談。1996年，高猛酸鉀產(chǎn)品市場(chǎng)很好，而嘉化廠的產(chǎn)品質(zhì)量又是全國(guó)第一，職工加班加點(diǎn)生產(chǎn)，可就沒錢上規(guī)模，李守昌東跑西顛一直無法立項(xiàng)，錯(cuò)過大好時(shí)機(jī)。 但李守昌沒說，在企業(yè)松綁的同時(shí)，他也想給自己松綁。據(jù)了解，他承包的頭3年是嘉化廠歷史上比較紅火的時(shí)期，按合同應(yīng)該說兌現(xiàn)六七萬元承包獎(jiǎng)，但只拿到一部分，他對(duì)此事至今掛在嘴邊。另外，他曾在廠里樹敵，一些人年年到處告狀，對(duì)他的一次次清查也逐漸升級(jí)，一直驚動(dòng)到中央監(jiān)察部，雖未查出問題，并且作了結(jié)論，但將他折騰很慘。李守昌為此曾戲言：“我是中央管的干部�！� 嘉化改制，職工背水一戰(zhàn)，試圖死里逃生。李守昌迫不急待，為了救企業(yè)，也為了救自己。 市長(zhǎng)的直率與局長(zhǎng)的猶豫 重慶市化工局安傳禮局長(zhǎng)是一明白人。 當(dāng)中央允許放活小型國(guó)有企業(yè)后，重慶市又有了明確的101文件，他便準(zhǔn)備放手去干，因此把宜賓縣的肖健康請(qǐng)來做報(bào)告。如果說，肖縣長(zhǎng)在化工局點(diǎn)了一把火，那么安局長(zhǎng)就是堆柴引火之人。 安局長(zhǎng)沒想到的是，此舉會(huì)引火燒身。第二天，嘉化廠的李守昌便拋出“改制申請(qǐng)書”，打了他一個(gè)冷不防。按重慶市的101號(hào)文件中型固有企業(yè)不能這樣改制，可按鄧小平的“三個(gè)有利于”原則，應(yīng)該開綠燈。對(duì)于嘉化申請(qǐng)改制，是添把柴還是澆點(diǎn)水，安局長(zhǎng)犯了難，看不清方向，模不準(zhǔn)政策，弄不懂操作，這事怎么干？ 點(diǎn)火成了玩火。就在化工局騎虎難下之際，蒲海清市長(zhǎng)的批示使化工局作出選擇，2月19日，化工局批準(zhǔn)嘉化改制的請(qǐng)求。安局長(zhǎng)稱，這是一個(gè)艱難的觀念轉(zhuǎn)變過程。 嘉化改制驚動(dòng)市長(zhǎng)，源于李守昌發(fā)動(dòng)職工聯(lián)名上書浦海清。李守昌在私下說：“他蒲市長(zhǎng)主肖健康來重慶點(diǎn)火，是真改還是假改，我來一個(gè)投石同路。如果真改，我就真干，如果假改，大家就逢場(chǎng)作戲。” 李守昌只知其一，不知其二。重慶市市長(zhǎng)蒲海清一貫主張產(chǎn)權(quán)改革。他在調(diào)任重慶市之前，曾任四川省委副書記、副省長(zhǎng)，1992年，他率隊(duì)去廣東順德考察，看人家怎樣把國(guó)企產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓給香港人，并使企業(yè)起死回生�；氐剿拇ê螅�他支持宜賓縣搞產(chǎn)權(quán)改革的“封閉式試點(diǎn)”，鑒于宜賓縣沒有條件將國(guó)企轉(zhuǎn)讓給港商，他便主張賣給企業(yè)職工。1996年，當(dāng)他耳聞“山東諸城賣國(guó)企”得到中央一些領(lǐng)導(dǎo)肯定后，便大張旗鼓在全省推進(jìn)產(chǎn)權(quán)改革。他到處作報(bào)告，題目就是“以產(chǎn)權(quán)制度改革為核心”。后來，又聽說上面對(duì)“諸城現(xiàn)象”有些異議，他便把“產(chǎn)權(quán)制度改革”的字眼，改成“深化企此改革”，換皮投換瓤。 當(dāng)嘉化職工聯(lián)名寫信要求改制時(shí)，他毫不猶豫表示支持。其判斷依據(jù)是，中央搞活大型國(guó)企的戰(zhàn)略是發(fā)展大集團(tuán)，國(guó)家必須集中財(cái)力物力予以扶持，與此相應(yīng)就要卸掉一些不景氣國(guó)企的包袱，目前小企業(yè)在陸續(xù)放活，中型國(guó)企也是一大塊，如果不放活它們，財(cái)力仍無法集中。另外，大企業(yè)集團(tuán)的形成需要快速擴(kuò)張，那么中型國(guó)企的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)換就要靈活起來。 在蒲海清的內(nèi)心深處還有一塊心病：他上任重慶市市長(zhǎng)時(shí)，毫元春風(fēng)得意之感，反覺壓力很大。在重慶的經(jīng)濟(jì)格局中，國(guó)企比例占到68%。他認(rèn)為，關(guān)鍵不在于國(guó)企的比例，而在于國(guó)企經(jīng)營(yíng)狀況不佳。1996年，重慶市國(guó)企虧損總額為38億元，下崗職工 38萬人。國(guó)企保不了職工的飯碗，正是蒲海清的一大愁事。今年 2月底，就在全國(guó)人大將舉手表決重慶 升格直轄市前，蒲海清接受中央電視臺(tái)記者采訪，在談到下崗職工的艱難處境時(shí)，這位市長(zhǎng)面對(duì)攝像機(jī)熱淚盈眶。 對(duì)于工人來說，改制是一次“流血改革” 李守昌在嘉化廠具有極高的權(quán)威。在任廠長(zhǎng)期間，他給職工帶來兩大實(shí)惠：一是職工的住房基本解決；二是職工收入一直處于重慶市化工系統(tǒng)前茅。在1997年3月，重慶市整體資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所對(duì)嘉化廠評(píng)估時(shí)發(fā)現(xiàn)，福利費(fèi)累計(jì)超支697萬元。 2月25日，全廠688名在崗職工填寫“員工改制身份選擇自愿書”。他們決定放棄國(guó)有職工的身份，成為一名股份制企業(yè)的職工，這是一次脫胎換骨的選擇。 4月20日，全廠685名在崗職工正式填報(bào)入股出資額。劉宣策在剎那間意識(shí)到：這次改制對(duì)工人來說，是一次“流血改革”，他們用血汗錢押注于比較后一線希望。 在改制過程中，職工的心態(tài)是形形色色的。四車間工人陳笮這樣想：廠子垮了，比較倒霉的是工人。聽廠領(lǐng)導(dǎo)說改成股份制后有希望，自己看著周圍的國(guó)有企業(yè)多數(shù)不景氣，私人開的小廠倒挺紅火，所以就想通了。 六月間工人譚建榮在決定放棄國(guó)企職工身份時(shí)，聽大家都說“改制有好處”，覺得自己也別拉下，也應(yīng)該占一份。一位姓鞏的退休老工人，有個(gè)孩子依然在嘉化工作，老人很開通：“改就改吧，反正不是一兩個(gè)人的事，這么多人都不擔(dān)心，我們父子何必?fù)?dān)心�！� 4月，重慶市將一批市屬企業(yè)下放給各區(qū)管轄，4月23日嘉化廠下放到江北區(qū)，這是嘉化改制的又一轉(zhuǎn)機(jī)。4月29日，在江北區(qū)委召開的下放企業(yè)歡迎會(huì)上，李守昌放了一炮：“不同意嘉化廠改制，我立刻就辭職�！苯�北區(qū)主管企業(yè)改革的楊成禮副書記當(dāng)即表態(tài)：企業(yè)要求改革是好事，江北區(qū)在政策上一定開綠燈。 楊副書記說，市化工局是政府的一個(gè)職能部門，與其他職能部門平起平坐，嘉化改制需要各方協(xié)調(diào)，可它調(diào)動(dòng)不了。江北區(qū)委則具備這樣的綜合協(xié)調(diào)能力，需要哪些部門支持，可以直接調(diào)控。任何一項(xiàng)改革都離不開權(quán)力支持。 兩個(gè)意外轉(zhuǎn)機(jī)，使嘉化改制在幾乎夭折的關(guān)鍵時(shí)刻絕處縫生。李守昌稱，嘉化改制在市里只是打開一把鎖，在區(qū)里則打開一扇門，我們終于擠進(jìn)政府的議事日程。 5月，江北區(qū)派出的改制指導(dǎo)組進(jìn)駐嘉化，改制由此進(jìn)入規(guī)范化操作。區(qū)經(jīng)委副主任肖通俊說：“在設(shè)計(jì)方案之初，我們?nèi)鐗嬙旗F之中，牽扯的方方面面好像一團(tuán)亂麻�！笔畜w改委的處級(jí)調(diào)研員徐涌先道出自己心態(tài)：“在操作過程中，我是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄水。我深知，許多改革不僅受挫于大方向的把握上，而且往往擱淺于改革的操作細(xì)節(jié)上�！� 嘉化廠提出的改制方式為在崗職工整體收購(gòu)企業(yè)。經(jīng)資產(chǎn)評(píng)估后，國(guó)有資產(chǎn)為1.5億，因此首要問題是職工能否買得起。嘉化在冊(cè)職工1200多人，在崗職工不足700人，平均每個(gè)在崗職工至少出資20萬元，根本不可能。 在評(píng)估中，嘉化廠的總債務(wù)為1.36億元，指導(dǎo)組認(rèn)為，如果職工拿不出錢，可以承擔(dān)1.36億元債務(wù)，改制后用企業(yè)利潤(rùn)逐漸歸還。也就是說，資產(chǎn)與債務(wù)相抵，所剩的資產(chǎn)凈值，由職工出資購(gòu)買。 欲將647萬元無形資產(chǎn)讓利于嘉化職工，必須有充足理由。指導(dǎo)組認(rèn)為：一、無形資產(chǎn)包含著企業(yè)職工的智慧與汗水，而這次轉(zhuǎn)讓又是由本企業(yè)職工收購(gòu)，故職工的勞動(dòng)創(chuàng)造應(yīng)有所體現(xiàn)；二、這次將已出售使用權(quán)的職工住宅計(jì)入總資產(chǎn)出售，應(yīng)給職工一定補(bǔ)償；三、有關(guān)企業(yè)改制的政策規(guī)定，企業(yè)1985年以來的稅后留利所形成的資產(chǎn)應(yīng)為企業(yè)集體資產(chǎn)。依此計(jì)算，嘉化廠稅后留利形成的資產(chǎn)有幾千萬元，應(yīng)歸嘉化廠本身所有，而在改制時(shí)都算成國(guó)有資產(chǎn)出售給職工，事實(shí)上已高估了國(guó)有資產(chǎn)。 1.5億總資產(chǎn)減去647萬元無形資產(chǎn)，剩下1.435億。經(jīng)江北區(qū)國(guó)資局與嘉化職工雙方協(xié)商，嘉化廠的轉(zhuǎn)讓價(jià)值敲定為1.435億元。改制方案的設(shè)計(jì)柳暗花明又一村。由于職工愿意承擔(dān)原國(guó)有嘉化廠所欠債務(wù)，以1.435億元的轉(zhuǎn)讓價(jià)格減1.36億元債務(wù)，職工只需出資750萬元。 鑒于750萬元與職工自報(bào)出資額約400萬元還有一段距離，不利改制順利推進(jìn)，指導(dǎo)組認(rèn)為，嘉化改制時(shí)職工應(yīng)享受有關(guān)“安置費(fèi)”的政策。因?yàn)榧位�職工原為�?guó)有企業(yè)職工，享受的各種保障由國(guó)家負(fù)擔(dān)，改制則原有保障化為烏有，國(guó)家在減輕負(fù)擔(dān)后，應(yīng)給職工一定補(bǔ)償。按有關(guān)政策明文規(guī)定，本企業(yè)職工購(gòu)買企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)時(shí)，企業(yè)凈資產(chǎn)的10%為職工安置費(fèi)。據(jù)此規(guī)定，750萬元的10%即75萬元。 750萬元再減去75萬元，職工收購(gòu)出資額降為675萬元。指導(dǎo)組又了解到，職工出于對(duì)改制風(fēng)險(xiǎn)考慮，分期付款的想法較為普遍。如此這般，會(huì)留下一系列后遺癥，尤其是退休職工的養(yǎng)老費(fèi)用不能一次性劃拔到社會(huì)保障部門，一旦嘉化改制后出現(xiàn)意外，嘉化廠退化職工還需國(guó)家兜著。指導(dǎo)組為鼓勵(lì)職工一次性付款，按政策規(guī)定給予職工出資總額的30%優(yōu)惠，又經(jīng)廠領(lǐng)導(dǎo)的說服工作，職工幾乎全部同意一次性付款。這樣一來，職工享受到750萬元出資額的30%優(yōu)惠，即225萬元。 此次優(yōu)惠后，嘉化職工的出資額從675萬元再次降到450萬元，與職工的認(rèn)股出資額基本接近。到此為止，指導(dǎo)組采用另一種思路進(jìn)行倒推：在國(guó)家不負(fù)擔(dān)嘉化退休職工費(fèi)用的前提下，職工收購(gòu)的出資額應(yīng)足夠建立“保障基金”。 這種測(cè)算極為繁鎖，可謂又苦又累又細(xì)致。到5月份，嘉化在冊(cè)職工為1206人，在崗職工668人。離崗的538人分為四大類：退休職工、提前5年的內(nèi)退職工、停薪留職人員、下崗寫作人員。這些人員需嚴(yán)格區(qū)別對(duì)待，哪些職工應(yīng)享受什么政策，必須逐個(gè)推敲，一個(gè)一個(gè)過篩子。由于政策規(guī)定不具體沒有固定的計(jì)算方式，只能本著公平合理的思路進(jìn)行估算，好不容易把500多職工挨個(gè)算一遍，拿450萬的長(zhǎng)尺量一量，無論超出或不足，又要重新算起。經(jīng)歷反反復(fù)復(fù)比較，終于與450萬吻合。 6月，嘉化改制進(jìn)入倒計(jì)時(shí)。6月6日，江北區(qū)正式批準(zhǔn)嘉化改制方案。6月14日和15日兩天，職工認(rèn)購(gòu)股份的450萬元到位，16日，召開股東大會(huì)，全體股東以所持股份投票，差額選舉董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)成員，原廠長(zhǎng)李守昌當(dāng)選董事長(zhǎng)。6月18日，在重慶成立直轄市的當(dāng)天，嘉化正式掛牌。嘉陵化學(xué)制品有限公司成立，注冊(cè)資本1053萬元。 到今年8月，嘉化已累計(jì)拖欠電費(fèi)268萬元，供電局雖屢屢催繳沒有結(jié)果，也不敢拉閘限電把國(guó)企職工逼上街，釀成政治事件。改制后，供電局立刻下催款通知書，同時(shí)發(fā)出拉閘限電的通牒。區(qū)委楊副書記給江北區(qū)電局打電話，人家緩了10天，市體改委肖副主任又給市經(jīng)委打電話，人家又延了7天。但催款通知越來越頻繁，口氣也越來越強(qiáng)硬。 對(duì)于嘉化改制，工商銀行重慶分行易副行長(zhǎng)“感覺有點(diǎn)異樣”。他說：“銀行一聽破產(chǎn)就頭疼。1996年，重慶市國(guó)企破產(chǎn)一共破掉5.4億元債務(wù)，工商銀行從去年的4.7億元盈利中沖銷了2.7億呆帳，今年市里又計(jì)劃破掉4.7億元債務(wù)，照這樣速度，工商銀行將無利潤(rùn)可言。然而，嘉化改制起碼在形式上沒有廢除債務(wù)，由現(xiàn)有職工全部背上，我對(duì)此很感興趣。 嘉化的困境，江北區(qū)楊副書記一清二楚，但他有更深一層的擔(dān)憂：“資金問題確實(shí)火燒眉毛，因此掩蓋住一個(gè)更為迫切的問題——企業(yè)機(jī)制再造，新機(jī)制不會(huì)伴隨改制自然而生。我比較擔(dān)心，改了形式?jīng)]改實(shí)質(zhì)，新領(lǐng)導(dǎo)老思維，舊的去了新的沒來，穿新鞋走老路�！� 在嘉化職工填報(bào)入股出資額時(shí)，李守昌沒有填寫具體數(shù)目，只寫了8個(gè)字：“傾其所有，爭(zhēng)取控股�！闭账�的話說，“如果我買多了，有人會(huì)有意見；如果我不帶頭多買，職工也會(huì)有意見，所以我執(zhí)行的是‘公議股’，大家讓我買多少，就買多少。”股權(quán)設(shè)置是一個(gè)極為敏感的問題，嘉化廠自己搞的股權(quán)方案非常復(fù)雜，指導(dǎo)組的人員稱“根本搞不懂”。李守昌把股權(quán)切成5塊；1.自然出資認(rèn)購(gòu)；2.按責(zé)任大小認(rèn)購(gòu)；3.按貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)認(rèn)購(gòu)；4.工廠第三產(chǎn)業(yè)的認(rèn)購(gòu)；4.職工集資轉(zhuǎn)股。不僅如此，每一項(xiàng)的計(jì)算公式都非常深?yuàn)W，外人看上去撲朔迷離，但一位干部透露，李守昌在股權(quán)分配上將每個(gè)職工算了一遍。 改制指導(dǎo)組在審定股權(quán)分配這一關(guān)時(shí)，主張將方案搞得一目了然，以責(zé)任大小和認(rèn)購(gòu)多少現(xiàn)金者結(jié)合，而且特別提出，對(duì)董事長(zhǎng)股權(quán)要特殊規(guī)定。 市體改委副主任肖健康說：“我在宜賓搞產(chǎn)權(quán)改革時(shí)有一個(gè)后遺癥，那就是轉(zhuǎn)制沒有解決大鍋飯的問題，國(guó)有企業(yè)過去是收入平均化，在轉(zhuǎn)制中又出現(xiàn)資產(chǎn)平均化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的股份只比職工多一點(diǎn)，沒有相對(duì)集中，他們的責(zé)權(quán)利沒有實(shí)現(xiàn)。我現(xiàn)在認(rèn)為股份分配比例應(yīng)該是企業(yè)決策者個(gè)人占10%，管理層占40%，職工占50%。我們?cè)谟^念上必須解決一個(gè)重大問題，搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主要靠誰？靠企業(yè)家！” 區(qū)體改委主任程光笏主張，企業(yè)主要決策者的股份應(yīng)占到5—10%。但他指出，由于決策者占較大股份，要格外注意這些人獲得股權(quán)的方式與手段。 經(jīng)職代會(huì)確認(rèn)，李守昌出資27萬元，在全體職工1.450萬元出資額中，占7.63%，出資比例為股權(quán)比例。以此推算，嘉化職工用450萬元購(gòu)買了1000多萬元原企業(yè)的凈資產(chǎn)，并且嘉化公司注冊(cè)資本也為1000多萬元，那么李守昌占其中7.63%的股份，等于占有76.3萬元的資產(chǎn)。他的27萬元投資一下增值到76.3萬元。 據(jù)調(diào)查，原廠領(lǐng)導(dǎo)班子在改制時(shí)還決定搞一批“獎(jiǎng)勵(lì)股”。理由是嘉化原來規(guī)定，對(duì)突出貢獻(xiàn)者予以重獎(jiǎng)。因?yàn)闆]有錢一直未能兌現(xiàn)，這次借改制將所欠資金一次性轉(zhuǎn)為股份。此項(xiàng)決議已經(jīng)職代會(huì)通過，李守昌獲獎(jiǎng)勵(lì)比較高。如果加上“獎(jiǎng)勵(lì)股”，他在嘉化公司中所占股份將達(dá)到13%。 改制方案指導(dǎo)組認(rèn)為，嘉化職工以450萬元購(gòu)買1000多萬元凈資產(chǎn)，政府優(yōu)惠了數(shù)百萬元，如果平均分配到每個(gè)職工頭上，就不能鼓勵(lì)出資多的職工，也不能體現(xiàn)對(duì)有貢獻(xiàn)職工的獎(jiǎng)勵(lì)。指導(dǎo)組具體操作中又發(fā)現(xiàn)，在自愿認(rèn)購(gòu)股份時(shí)，對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)者一般認(rèn)購(gòu)數(shù)目較大，所以決定把政府優(yōu)惠數(shù)額按認(rèn)購(gòu)股份比例配給職工，既刺激多認(rèn)購(gòu)，又獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)者，相對(duì)公平。至于原嘉化廠自行決定的“獎(jiǎng)勵(lì)股”頗為不妥，因?yàn)樵谂涔芍泻��?jiǎng)勵(lì)成份，不宜搞雙重獎(jiǎng)勵(lì)，就避免一些嫌疑。 面對(duì)地輿論壓力，李守昌被迫同意將“獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)股”問題暫時(shí)擱置，懸而不決。盡管如此，李守昌擁有嘉化公司7.63%的股份仍為第一大股東。然而，這與李守昌的比較初期望值——爭(zhēng)取控股，相差甚遠(yuǎn)。 對(duì)于改制后的領(lǐng)導(dǎo)班子人選，工作組慎而又慎，在嘉化召開了8次背對(duì)背的座談會(huì)，并且到退休職工中摸了底，結(jié)果多數(shù)人依然擁護(hù)原來的領(lǐng)導(dǎo)班子。一些職工認(rèn)為：重新選一個(gè)班子，需要一個(gè)檢驗(yàn)他們是否稱職的過程；一個(gè)新班子當(dāng)選，又有一個(gè)了解企業(yè)過程；不如老班子知根知底。 嘉化公司成立后，李守昌身兼董事長(zhǎng)和總經(jīng)理。盡管指導(dǎo)組指出這樣不符合公司法，但他解釋道：“在企業(yè)里已經(jīng)形成一個(gè)慣例，廠長(zhǎng)和書記一人兼，所以改制后董事長(zhǎng)和總經(jīng)理一人挑，也就水到渠成。我是想培養(yǎng)或引進(jìn)更懂管理的人才，我只抓大事，但總需要一個(gè)過程吧�！� 在談及對(duì)董事長(zhǎng)權(quán)利的制約問題時(shí)，市體改委調(diào)研員徐涌先說：“在當(dāng)初廠里自己搞的方案中，對(duì)董事長(zhǎng)的權(quán)限就界定不清，股東權(quán)利也規(guī)定得相當(dāng)模糊，這反映出一種潛意識(shí)。”工人譚建榮說，“我們雖然是小股東，但沒有什么權(quán)力，就像股市一樣，還是大股東操作。唯一的變化是，現(xiàn)在可以跟大股東分點(diǎn)利�！崩钍夭齽t不這樣認(rèn)為：“工人過去只知道上班干活，廠里的事基本不問，他們現(xiàn)在要求透明度，尤其財(cái)務(wù)要公開化�！备闹浦笇�(dǎo)組為提高職工的股東意識(shí)，辦了一個(gè)全區(qū)的“股東培訓(xùn)班”，讓嘉化廠派6個(gè)人參加。李守昌稱：“這是沖我來的�！� 嘉化在不知不覺地發(fā)生變化。質(zhì)檢員李亞陵說話的口氣都變了，以前習(xí)慣說“廠里又損失不少”，如今他愛說“賠了可是我們的”。工人涂趕生察覺一件事：“我們車間的包裝筒40元一個(gè)，職工拿了不少回家裝米。改制后當(dāng)月，幾個(gè)工人就找點(diǎn)廢鐵，自己動(dòng)手焊了兩扇鐵門，把包裝室鎖上了。工人在變，干部也換了模樣，高猛酸鉀車間有一個(gè)小技改項(xiàng)目，喊了多年沒人動(dòng)手，車間兩位領(lǐng)導(dǎo)愣是從親友中拆借3萬元搞成了�！� 改制效果雖示立竿見影，卻也有拿得出手的數(shù)字：兩個(gè)月之后，成本下降22%，銷售收入增長(zhǎng)100%，月虧損下降50%。工人們說：早這樣干，企業(yè)就不會(huì)垮得一塌糊涂。 蒲海清市長(zhǎng)聞?dòng)崳�頓發(fā)感慨：“這不是市長(zhǎng)一場(chǎng)報(bào)告能辦到的；市長(zhǎng)去當(dāng)3個(gè)月廠長(zhǎng)，也不一定能辦得�！� 李守昌并不認(rèn)為“一股就靈”。他坦言：“這個(gè)企業(yè)已經(jīng)大病一場(chǎng)，需要一個(gè)調(diào)養(yǎng)過程。如果一改制就贏利，只能說明原來的財(cái)務(wù)報(bào)表是假的，原來的虧損是虛的�！� 浦市長(zhǎng)對(duì)嘉化改制的前景有三種預(yù)測(cè)：一是只開花不結(jié)果；二是一花獨(dú)放；三是萬紫千紅。 當(dāng)有人說，中型國(guó)企改制不能像“放小”那樣干。他插嘴：“企業(yè)都快垮臺(tái)了，還分什么大小�！� 當(dāng)問他參與嘉化改制的感受時(shí)，他只感慨了一句：“國(guó)企改革比較大的障礙是觀念誤區(qū)�！比缓螅�閉口不語，不再深說。 一次，他講起一個(gè)例子：一個(gè)國(guó)有企業(yè)職工患了重病，他享受公費(fèi)醫(yī)療不怕花錢，但必須到指定醫(yī)院就診，這家醫(yī)院按固有的常規(guī)療法，讓他吃了1000多元的藥也不見好。后來，這位職工打聽到民間一個(gè)中醫(yī)，手中有一偏方專治此病，只需花100元，他多次詢問單位領(lǐng)導(dǎo)可否報(bào)銷，領(lǐng)導(dǎo)回答需要研究，結(jié)果病情延誤，這位職工去世。死后，單位念其貢獻(xiàn)，又買了個(gè)1000元的骨灰盒，厚葬。 根據(jù)以上案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題： 46．你認(rèn)為影響嘉化競(jìng)爭(zhēng)活力的主要因素是（ ） A．企業(yè)自身的素質(zhì)B.企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制 C．觀管理模式D.市場(chǎng)體系 47．以下是對(duì)“李守昌并不認(rèn)為一股就靈”。他坦言：“這個(gè)企業(yè)已經(jīng)大病一場(chǎng)，需要一個(gè)調(diào)養(yǎng)過程。如果一改制就贏利，只能說明原來的財(cái)務(wù)報(bào)表是假的，原來的虧損是虛的�！钡睦斫饽阏J(rèn)為錯(cuò)誤的是（ ） A．國(guó)企改制的成功并非是立竿見影就能成功的，而是需要一個(gè)過程 B．國(guó)企的改制是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程 C．國(guó)企改制是中國(guó)國(guó)企產(chǎn)權(quán)制度逐步明晰化的過程 D．國(guó)企之所以需要改制，就是要國(guó)企轉(zhuǎn)虧為盈 48．以下是關(guān)于嘉化改革后的企業(yè)的說法，你認(rèn)為比較不合適的是（ ） A．嘉化的改制，只能說改成了，未必說成功了 B．嘉化改制的目標(biāo)就是要改制成現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)明晰化的股份制企業(yè) C．嘉化改制后的企業(yè)就是要盡快改制成現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)明晰化的股份制企業(yè) D．嘉化改制是中國(guó)國(guó)有企業(yè)改革的一塊活化石 49．嘉化改制，說明了（ ） A．嘉化改制是順應(yīng)時(shí)代潮流的 B．嘉化改制是深化產(chǎn)權(quán)制度改革的具體體現(xiàn) C．嘉化改制是中國(guó)的國(guó)企產(chǎn)權(quán)制度明晰化的開端 D．A+B 50．嘉化改制后，你認(rèn)為制衡該企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的因素首先是（ ） A．企業(yè)中的人才素質(zhì)B.企業(yè)的原材料及資金是否充足 C.組織結(jié)構(gòu)合理與否D.A+C 案例2：耶伯生的成功正是因?yàn)樗麑?duì)這一經(jīng)濟(jì)規(guī)律有透徹認(rèn)識(shí) （每小題2分，共10分） 1976年6月，中東戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)后，東西方之間的海上門戶蘇伊士運(yùn)河一度被關(guān)閉。日本和西方國(guó)家在中東購(gòu)買的石油只好繞過好望角，迂回運(yùn)到本國(guó)。這種長(zhǎng)途運(yùn)輸導(dǎo)致對(duì)油船的需求大幅度增加，各航運(yùn)公司紛紛大批購(gòu)進(jìn)油船，石油運(yùn)輸業(yè)蜂擁而起，一時(shí)成為世界航運(yùn)業(yè)的熱門話題。 而在挪威卑爾根，有一個(gè)年輕人卻對(duì)此有著獨(dú)特的看法。他就是后來曾任挪威船長(zhǎng)協(xié)會(huì)董事長(zhǎng)，被評(píng)為挪威1977年比較佳企業(yè)的耶伯生航運(yùn)公司的擁有人——阿特勒·耶伯生。他當(dāng)時(shí)年方31歲，因其父親去世剛剛接過父親留下的一家小船運(yùn)公司，這家公司只擁有七條船，與其它大船運(yùn)公司比起來，力量極其弱小。其父在世時(shí)，也購(gòu)進(jìn)了三條油船，希望借此擠進(jìn)石油運(yùn)輸業(yè)，然后擴(kuò)展其航運(yùn)公司的力量。油船的造價(jià)非常高，這三條油船花費(fèi)了公司微薄資本的大部分。這種投資積壓了資金，具有一定危險(xiǎn)性，同時(shí)面對(duì)一些龐大的運(yùn)輸公司，只有三條油船的小公司其實(shí)毫無競(jìng)爭(zhēng)力。 年輕的企業(yè)家耶伯生鑒于這種情況，在接管公司一年后宣布賣油船，退出石油運(yùn)輸?shù)母?jìng)爭(zhēng)熱潮。許多人對(duì)此大惑不解，覺得耶伯生不趁著大好的時(shí)機(jī)狠賺一把，卻退出競(jìng)爭(zhēng)，搞其他方面的運(yùn)輸，簡(jiǎn)至是年輕無知。 面對(duì)人們的種種評(píng)論，耶伯生淡然置之。油船很輕易地就脫手了，利用賣三艘油船的錢，耶伯生購(gòu)進(jìn)了幾艘散裝船，用來為大企業(yè)運(yùn)輸鋼鐵產(chǎn)品和其它各種散裝原材料。他與一些大企業(yè)簽訂了運(yùn)輸鋼鐵產(chǎn)品和原材料的長(zhǎng)期合同和短期合同。作為一家小公司，唯有放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，放棄眼前小利，站穩(wěn)腳跟，逐步發(fā)展壯大，才能在險(xiǎn)象環(huán)生的航運(yùn)業(yè)里立于不敗之地。 不久，中東戰(zhàn)爭(zhēng)再次爆發(fā)。為抵制美國(guó)等西方國(guó)家對(duì)以色列的支持，阿拉伯產(chǎn)油國(guó)紛紛提高油價(jià)。油價(jià)猛漲，使許多石油消費(fèi)國(guó)大幅度削減石油需要量。與此同時(shí)，北海和阿拉加斯石油的成功開采，也改變了石油運(yùn)輸?shù)穆肪�。這兩個(gè)原因使油輪的需求量銳減，給世界運(yùn)輸行業(yè)帶來了根本的變化。許多石油運(yùn)輸船處于空閑之中，各大油船公司在新情況下進(jìn)退維谷，一籌莫展，有的以遭受重大損失為代價(jià)轉(zhuǎn)向其它方面的經(jīng)營(yíng)，有的因缺乏足夠的財(cái)力無法轉(zhuǎn)向而處于崩潰狀態(tài)。 而耶伯生這家曾經(jīng)只擁有七條船的小公司，憑借其與工業(yè)部門簽訂的那些長(zhǎng)期合同，運(yùn)輸散裝貨物，盈利穩(wěn)步上升，不僅安然度過航運(yùn)業(yè)的衰退時(shí)期，而且逐步積累起資本，使公司有了進(jìn)一步的發(fā)展。 今天的耶伯生公司已是挪威比較有生氣的船運(yùn)公司，在耶伯生的手中，掌握著總噸位為一百二十萬噸的九十條商船的大船隊(duì)，還有在世界各地的眾多投資。 根據(jù)以上案例材料，請(qǐng)回答以下問題。 51．耶伯生公司的成長(zhǎng)史，說明了（ ） A． 生活當(dāng)中，每個(gè)人都會(huì)有所選擇，而選擇有得必有失，如何放棄眼前小利而從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想，這是由一個(gè)人的判斷能力所決定的 B．作為一名企業(yè)家，應(yīng)有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光，不宜急攻近利的鼠目寸光，才能在波濤滾滾中安渡險(xiǎn)關(guān)，取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展 C．企業(yè)的發(fā)展離不開市場(chǎng)的恰當(dāng)好處的定位 D．A+B+C 52．耶伯生公司在賣油船時(shí)的經(jīng)營(yíng)決策方案是（ ） A．成本比較低的方案 B．較為滿意的方案 C．各個(gè)目標(biāo)比較佳的方案 D．比較終整體利潤(rùn)比較大化的方案 53．以下是對(duì)耶伯生決策的幾種廉潔，你認(rèn)為比較不合適的是（ ） A．越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于戰(zhàn)略性、風(fēng)險(xiǎn)性 B．越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于常規(guī)性、科學(xué)性 C．越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于戰(zhàn)略性、科學(xué)性 D．越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于非常規(guī)性、肯定性 54．耶伯生公司在決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的過程中，你認(rèn)為，耶伯生首先要考慮的是（ ） A．他的文化與學(xué)識(shí)水平B.他的個(gè)性與價(jià)值觀等特點(diǎn) C．經(jīng)營(yíng)者個(gè)人成長(zhǎng)經(jīng)歷與知識(shí)背景D.企業(yè)內(nèi)在與外在等系列因素的綜合作用 55．耶伯生公司未來的發(fā)展，比較有可能遇到的挑戰(zhàn)是（ ） A．管理協(xié)作企業(yè)關(guān)系的能力 B．改進(jìn)企業(yè)作業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)有效成本控制的能力 C．市場(chǎng)開拓和維護(hù)的能力 D．工藝革新的能力 案例3：首創(chuàng)集團(tuán)的重組計(jì)劃（每小題2分，共10分） 自從劉曉光出任北京首創(chuàng)集團(tuán)的CEO以來，他就創(chuàng)造了寬松的會(huì)議和重組決策氛圍。眾所周知：他與經(jīng)理們一起唱他比較喜愛的歌曲——“你是我的陽光”的軼事。劉曉光認(rèn)為會(huì)議的氣氛要有所變化，北京首創(chuàng)應(yīng)該從一個(gè)行動(dòng)遲緩的巨人（注：北京首創(chuàng)的前身北京百貨商店總公司）變?yōu)楦�有活力的機(jī)體。其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手孟山多就非常靈活，他們的成功正是劉曉光所憂慮的原因。 鑒于此，劉曉光開始了他的重組——組建他的“航空母艦”。過去北京首創(chuàng)的管理者傾向于集中制定計(jì)劃，只有少數(shù)顧問參與討論。與此相反，劉曉光喜歡讓更多的管理者參與決策。他耐心傾聽人們的想法，這算不上是制定重組方案的比較佳方法。但通過聽取多種意見，劉曉光堅(jiān)信他獲得了更好的建議，當(dāng)重組方案實(shí)施時(shí)，對(duì)人們會(huì)有責(zé)任心。 首創(chuàng)開始行動(dòng)了。劉曉光的信條是：加快首創(chuàng)進(jìn)入高增長(zhǎng)的A領(lǐng)域如B行業(yè)和C行業(yè)的步伐。目標(biāo)是在3年內(nèi)將在這一領(lǐng)域的市場(chǎng)覆蓋率從20%提高到30%。 為了達(dá)到目標(biāo)，首創(chuàng)斥資32億人民幣購(gòu)買D技術(shù)和E國(guó)際公司的部分股份。但劉曉光并不想弱化首創(chuàng)的a和b業(yè)務(wù)。首創(chuàng)的目標(biāo)是在這些核心業(yè)務(wù)內(nèi)取得第一或第二的位置，為此，它又斥資30億人民幣在北美以外地區(qū)購(gòu)買了d廠商，從英國(guó)e公司購(gòu)買生產(chǎn)f的廠。 盡管首創(chuàng)的戰(zhàn)略重組是通過多樣化實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，首創(chuàng)還是將那些不適合公司整體戰(zhàn)略組合的業(yè)務(wù)處理掉。劉曉光還買掉了H的生產(chǎn)部分。更不用說賣掉的價(jià)值200億人民幣的K公司。 在劉曉光領(lǐng)導(dǎo)下，首創(chuàng)的重組過程信息更靈通，有更多的人提供好的建議。 這些重組是與公司集中于高增長(zhǎng)市場(chǎng)，加強(qiáng)公司核心能力的整體計(jì)劃相適應(yīng)的。劉曉光面對(duì)的挑戰(zhàn)是制定和實(shí)施，適應(yīng)外部環(huán)境變化的、靈活的、動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略計(jì)劃。 據(jù)以上案例，請(qǐng)回答以下問題： 56．影響首創(chuàng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱優(yōu)勢(shì)的衡量指標(biāo)有哪些 ( ) A相對(duì)同行業(yè)平均水平的銷售增長(zhǎng)率； B 市場(chǎng)覆蓋率； C 產(chǎn)品的技術(shù)含量 D競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較優(yōu)勢(shì) 57．影響首創(chuàng)決策的因素有哪些（ ） A 環(huán)境、組織文化，過去的決策、決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 B 環(huán)境、組織文化，決策方式、決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 C 環(huán)境、過去的決策、決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 D 環(huán)境、組織文化，過去的決策、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較優(yōu)勢(shì) 58．劉曉光是如何應(yīng)對(duì)首創(chuàng)重組決策過程中的內(nèi)部沖突的（ ） A 做好溝通與引導(dǎo)工作，來化解沖突的負(fù)面影響 B 對(duì)待沖突可通過強(qiáng)調(diào)共同的目標(biāo)，加強(qiáng)相互協(xié)作 C 沖突是無法避免的，適當(dāng)?shù)臎_突是有益的 D 沖突是無法避免的，有些沖突是有益的 59．劉曉光的受權(quán)原則有哪些（ ） A 價(jià)值鏈原則 B 目標(biāo)原則、價(jià)值鏈原則 C 職能界限原則、目標(biāo)原則 D 目標(biāo)原則、職能界限原則、值鏈原則 60．劉曉光在首創(chuàng)人員配備方面，采取了哪些原則（ ） A 人員配備原則：因事?lián)袢嗽瓌t 因財(cái)使用原則 B 人員配備原則：因事?lián)袢嗽瓌t C 人員配備原則：因事?lián)袢嗽瓌t 因才使用原則 D人員配備原則：因事?lián)袢嗽瓌t 因財(cái)使用原則、人事動(dòng)態(tài)平衡原則 四、分析題（10分） “昆煙現(xiàn)象”給我們的啟示 昆明卷煙廠由默默無聞的“龍頭老大”，后由盛而衰，再重新崛起，形成一種“昆煙現(xiàn)象”。這種“昆煙現(xiàn)象”，給我們以深刻的啟迪：大膽創(chuàng)新與趕超外國(guó)強(qiáng)手孕育了中國(guó)煙草業(yè)的一代排頭兵；創(chuàng)新的放緩、機(jī)遇的錯(cuò)失、決策的失誤；還有環(huán)境的配套等不利因素可以使任何一個(gè)盛極一時(shí)的企業(yè)陷入困境。而老企業(yè)要重振雄風(fēng)就應(yīng)充分利用其品牌上的優(yōu)勢(shì)，以新產(chǎn)品為突破口，通過新產(chǎn)品來“喚醒”老名牌的形象，繼而重塑老企業(yè)形象，使腳下的輝煌之路不斷向前延伸…… 在中國(guó)煙草工業(yè)史上，昆明卷煙廠是一個(gè)劃時(shí)代的企業(yè)。在半個(gè)多世紀(jì)前的抗日烽火中，第一代昆煙人曾譜寫了一部可歌可泣的抵御洋煙、振興國(guó)業(yè)的創(chuàng)業(yè)史，并一度在“抗戰(zhàn)大后方”掀起抽“愛國(guó)煙”以支持抗戰(zhàn)的熱潮。新中國(guó)成立后，第二代昆煙人在追趕“茄力克”等洋煙的壯舉中創(chuàng)出后來享譽(yù)全國(guó)的卷煙。改革開放后的第三代昆煙人曾以多年擁有“中國(guó)第一煙廠”的桂冠而引以為榮，他們?cè)诩夹g(shù)引進(jìn)上敢為天下先的舉動(dòng)又使昆明卷煙廠以“敢吃螃蟹的第一煙廠”而聞名。多年以來，昆明卷煙廠各種牌號(hào)的卷煙在中國(guó)名煙殿堂上熠熠生輝，昆煙廠為中國(guó)煙草工業(yè)贏得了榮譽(yù)。1995年，昆明卷煙廠生產(chǎn)卷煙123萬箱（標(biāo)準(zhǔn)箱），工業(yè)總產(chǎn)值71.63億元，實(shí)現(xiàn)利稅52.8億元。在以銷售額排序的“中國(guó)500家比較大工業(yè)企業(yè)排序中列第46位。在以利稅總額排序的中國(guó)500家比較大工業(yè)企業(yè)中列第11位。在中國(guó)企業(yè)綜合評(píng)價(jià)比較優(yōu)500家評(píng)比中列第7位，并獲得綜合滿分十二佳稱號(hào)。在以凈資產(chǎn)排序的“中國(guó)的脊梁”國(guó)有企業(yè)500強(qiáng)排序中列第123位。80年代末期以來，昆煙的發(fā)展歷程中經(jīng)歷了一些挫折。但是，6000多名昆煙人卻沒有在困難面前低頭，他們沒有知難而退的傳統(tǒng)。在“打基礎(chǔ)，樹形象”的內(nèi)部改革中，他們喊出了“頭懸梁錐刺股，臥薪嘗膽，再創(chuàng)云煙輝煌”的心聲，開始了第三次創(chuàng)業(yè)。1996年底，隨著“新三包煙”的陸續(xù)面市，昆煙人迎來了希冀已久的“曙光”。 昆明卷煙廠的發(fā)展歷程是令人深思的，我們不妨稱其發(fā)展軌跡為一種現(xiàn)象——“昆煙現(xiàn)象”。 從某種意義上說，昆明卷煙廠的歷史是一部挑戰(zhàn)洋煙、振興民族煙草工業(yè)的奮斗史。1922年，云南人庾晉侯沖破“老刀”、“三炮臺(tái)”、“強(qiáng)盜”等洋煙的圍追堵截，創(chuàng)辦了云南第一 家機(jī)制卷煙廠——亞細(xì)亞煙草公司，并推出“重九”牌卷煙�！皝喖�(xì)亞”很快便湮沒在洋煙的煙霧之中，但“重九”這個(gè)民族品牌卻留傳了下來，因?yàn)樗�代表了一種民族精神。1942年，昆明卷煙廠的前身——“云南紙煙廠”的宣告成立，從而拉開了昆煙人抵抗洋煙、振興國(guó)業(yè)的帷幕。“重九”在抗戰(zhàn)期間作為“愛國(guó)煙”紅極一時(shí)。新中國(guó)成立后，昆煙人再次向英國(guó)“茄力克”等洋煙發(fā)起沖擊。50年代末昆煙的甲級(jí)名煙就風(fēng)靡全國(guó)，并留下了“一云二茶三中華”的佳話。80年代，昆煙人瞄準(zhǔn)了“萬寶路”和“555”等洋名煙，開始了艱難的挑戰(zhàn)之旅。正是這種勇于挑戰(zhàn)的民族精神，成為推動(dòng)昆煙事業(yè)蓬勃向上的強(qiáng)大動(dòng)力的責(zé)任感。昆煙人認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)始于挑戰(zhàn)，守業(yè)更要靠挑戰(zhàn)。只有不斷地瞄準(zhǔn)國(guó)際名牌，才會(huì)有源源不斷的動(dòng)力和追趕目標(biāo)。 1965年，當(dāng)時(shí)任中央總書記的鄧小平同志視察了昆明卷煙廠，他對(duì)昆煙廠的領(lǐng)導(dǎo)說，“云煙”的發(fā)展要靠技術(shù)改造，起機(jī)械化的路子。昆煙人牢記著小平同志的囑托。1973年，昆煙人做出了一項(xiàng)劃時(shí)代的決策，他們以184萬元的價(jià)格從英國(guó)莫林斯引進(jìn)了一組MK8D卷接機(jī)組，不僅在云南省，在全國(guó)也是第一家引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)設(shè)備的卷煙生產(chǎn)企業(yè)，昆煙人從此被煙草業(yè)內(nèi)士稱為“敢吃螃蟹的人”。這一舉動(dòng)的意義早已超過了設(shè)備引進(jìn)本身。首先，它是一種觀念的突破。在“寧要社會(huì)主義的草，不要資本主義的苗”、“反對(duì)崇洋媚外”、等口號(hào)滿天飛的年代里，引進(jìn)洋設(shè)備無疑要冒很大的政治風(fēng)險(xiǎn)。觀念的創(chuàng)新往往要比創(chuàng)新活動(dòng)本身更有意義。其次，它標(biāo)志著中國(guó)煙草業(yè)邁向現(xiàn)代化的開始。昆煙廠的技術(shù)引進(jìn)使我國(guó)卷煙機(jī)械水平一步跨越了半個(gè)世紀(jì)的歷史落差，也結(jié)束了云南省這個(gè)中國(guó)“煙草王國(guó)”不能生產(chǎn)濾嘴煙的歷史。再次，它為國(guó)內(nèi)其他企業(yè)日后更大規(guī)模、更高水平的技術(shù)與設(shè)備引進(jìn)積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。從這個(gè)意義上來說，昆煙人的設(shè)備引進(jìn)具有劃時(shí)代的開拓意義。昆明卷煙廠正是憑借“敢吃螃蟹”的“先行者優(yōu)勢(shì)”，確立了它在國(guó)內(nèi)煙草業(yè)的后來居上的地位。昆煙的崛起使“上青天”的行業(yè)格局發(fā)生了巨大變化。此后，昆煙又相繼從英國(guó)、德國(guó)、意大利等國(guó)引進(jìn)了各種先進(jìn)設(shè)備，從而跨入了世界級(jí)煙草企業(yè)的行列。昆煙“敢為天下先”的行為告訴人們，只有敢于向未知領(lǐng)域挑戰(zhàn)，才能享有“先行者優(yōu)勢(shì)”。當(dāng)然，企業(yè)只有不斷地創(chuàng)新，將原來“先行者優(yōu)勢(shì)”投入到更進(jìn)一步的創(chuàng)新活動(dòng)中，才能在競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期保持優(yōu)勢(shì)。 根據(jù)以上案例，請(qǐng)回答以下問題： 61．你對(duì)“昆煙現(xiàn)象”是如何理解的？ 62．試論述“昆煙現(xiàn)象”給我們的啟示？ 華宏2004年MBA聯(lián)考[管理]模擬試題（五） 2003-12-21 11:39:33 考生注意：答案須寫在答題紙與答題卡上，寫在試題上無效。 一、簡(jiǎn)述題（每小題4分，共20分） 1．影響計(jì)劃有效性的權(quán)變因素有哪些 ？ 2．管理控制的目標(biāo)有哪些？ 3．授權(quán)的本質(zhì)含義是什么？ 4．組織變革要經(jīng)過哪些過程？ 5．影響管理幅度的因素主要有哪些？ 二、選擇題（每小題1分，共40分） 6．你對(duì)中國(guó)改革開放以來的宏觀經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的總體看法是：（ ） A．由“抓大放小”到“抓小放大”； B．深刻變化→尖銳矛盾→深化體制改革 C．深刻變化→尖銳矛盾→大有希望 D．深刻變化→緊縮銀根→大有希望 7．在東歐轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)國(guó)家公司治理問題的活動(dòng)中，你認(rèn)為在正統(tǒng)的股東主權(quán)治理模式中，對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督和控制是（ ）由來完成的。 A.外部股東B.內(nèi)部股東C.A+BD.獨(dú)立董事 8．在當(dāng)前發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家所關(guān)注的公司治理問題中，你認(rèn)為：作為代理人，經(jīng)理人員有其自身的偏好目標(biāo)，為了使他們的目標(biāo)不與比較大化股東收益的公司目標(biāo)相沖突，對(duì)它們進(jìn)行激勵(lì)是完全必要的，而工作報(bào)酬則是主要的激勵(lì)手段。問題是支付多地報(bào)酬才能產(chǎn)生激勵(lì)？對(duì)經(jīng)理人資付高薪的理由是： A．公司利潤(rùn)在增加 B．公司經(jīng)理人員負(fù)有較高的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)公司的貢獻(xiàn)更大 C．保持本公司對(duì)高能力經(jīng)理人員的吸引力，與同行業(yè)其他公司爭(zhēng)奪人才 D．A+B+C 9．在英美等發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家中，不僅執(zhí)行董事及高級(jí)經(jīng)理人員的報(bào)酬越來越高，非執(zhí)行董事獲得的津貼數(shù)額也在大幅度增加，而更高的報(bào)酬意味著有更大的責(zé)任�！皼]有免費(fèi)的午餐”，非執(zhí)行董事們發(fā)現(xiàn)他們不再是無所事事，只擔(dān)負(fù)榮譽(yù)性、象征性的工作了。他們必須專注于他們的工作，必須為公司創(chuàng)造價(jià)值。否則，一旦他們被確認(rèn)為失職，將面臨被（ ）的訴訟與索賠。 A.股東B. CEOC.股民D.董事會(huì) 10．M國(guó)有控股公司的人力資源部決定采取措施提高全體員工工作的積極性。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，同行業(yè)的企業(yè)中平均工資水平都高于本企業(yè)負(fù)的15%左右，為此，該部門認(rèn)為應(yīng)該通過這一問題的解決實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。你認(rèn)為這個(gè)舉措會(huì)產(chǎn)生何影響？（ ） A．可實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)作用 B．只能降低員工的不滿，不可能起到太大的激勵(lì)作用 C．可能會(huì)產(chǎn)生的影響，取決于綜合分析 D．根據(jù)上述信息，無法做出有效判斷 11．為了確保擁有權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)工作中能夠正確地運(yùn)用組織所賦予的和他個(gè)人所擁有的權(quán)力影響組織成員的行為。關(guān)于權(quán)力使用中的原則，你認(rèn)為更正確的是（ ） A．慎重用權(quán)B.比較優(yōu)勢(shì)用權(quán)C.客觀公正用權(quán)D.A+C 12．天津手表廠自1983年以來，產(chǎn)量扶搖直上，產(chǎn)品暢銷國(guó)內(nèi)外，主要是因?yàn)椋?0年代前，我國(guó)手表以清一色的男式為主。進(jìn)入80年代后，人們生活水平提高，生活方式多樣化，女表受到女士們的歡迎。天津手表廠聞風(fēng)而動(dòng)，于1982年開始由生產(chǎn)男表轉(zhuǎn)產(chǎn)女表。到1984年，該廠生產(chǎn)表500萬只，占全廠總產(chǎn)量的93.7%。在估計(jì)女表將達(dá)到市場(chǎng)飽和程度時(shí)，該廠又調(diào)整生產(chǎn)方式，將少品種，大批量轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N，少批量生產(chǎn)，滿足了顧客對(duì)各款式手表的要求。隨著生活水平的提高，人們對(duì)手表的要求從低檔轉(zhuǎn)向高中檔。該廠又迅速?zèng)Q定，以變應(yīng)變，轉(zhuǎn)產(chǎn)以生產(chǎn)高中檔手表為主的投入市場(chǎng)。天津手表廠因產(chǎn)品暢銷而享譽(yù)海內(nèi)外，取得了十分好的經(jīng)濟(jì)效益。據(jù)該廠的發(fā)展史，你認(rèn)為：（ ） A.一個(gè)企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在于要敢于做人家不敢做的事 B.市場(chǎng)的選擇非常重要 C.能夠適應(yīng)市場(chǎng)需求的企業(yè)是企業(yè)成功的關(guān)鍵 D.能夠適應(yīng)市場(chǎng)迅速變化的企業(yè)是成功的關(guān)鍵 13．有一個(gè)賣夜壺的故事：張老板和他的兒子在一起經(jīng)營(yíng)缺瓦生意。因?yàn)楸狈睫r(nóng)村大多仍有用夜壺（尿壺）的習(xí)慣，故進(jìn)了不少貨。一天，一個(gè)老漢趕集，到張老板中買夜壺�？吹故强粗辛艘粋�(gè)，但嫌它稍大了一些。老漢一邊端詳夜壺，一邊自言自語：“好是好，就是略微大了一些�！崩习迓牭竭@么說，便馬上接過話頭：“老哥哥冬天夜長(zhǎng)�。　庇谑抢蠞h高興地買下了。張老板送走老漢，讓兒子看店，自己去辦別的事。正巧也有一個(gè)老漢來買夜壺。老板的兒子微笑著迎上來：“你想買夜壺嗎？我們的夜壺大，價(jià)格又便宜�！闭l知，那老漢轉(zhuǎn)身走出店門，什么也不買了。據(jù)此，你認(rèn)為：（ ） A．該老板的成功，表明他的閱歷豐富，懂得人情事故 B． 該老板兒子的失敗，表明他與顧客的交易，存在著信息不對(duì)稱 C． 該店你子兩的經(jīng)營(yíng)，表明市場(chǎng)交易存在著公平交易 D．賣夜壺的故事，表明中國(guó)自古以來存在著買賣交易的市場(chǎng) 14．以下是關(guān)于內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的幾種解釋，你認(rèn)為更合適的是（） A．企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境受到任務(wù)、結(jié)構(gòu)和人的影響，同時(shí)，外部環(huán)境也對(duì)這幾個(gè)因素造成影響 B．內(nèi)部環(huán)境通常是積極的、富有生氣的，而外部環(huán)境則是內(nèi)部環(huán)境的有益補(bǔ)充 C．當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)和組織未與外部環(huán)境順暢聯(lián)結(jié)時(shí)，由此造成的內(nèi)部環(huán)境會(huì)使上班工作成為一種痛苦的經(jīng)歷 D．一個(gè)企業(yè)的環(huán)境是由內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境組成的 15．如何你是某公司的CEO，你公司的付總經(jīng)理因遇到一項(xiàng)必須立即向總經(jīng)理請(qǐng)示后，方能做出決定的項(xiàng)目而無法及時(shí)向總經(jīng)理（總經(jīng)理因公出差在國(guó)外）請(qǐng)示的情況下，這位付總經(jīng)理冒昧地來到了你的辦公室。對(duì)此，你的處理意見是：（ ） A． 直接批示 B． 請(qǐng)他給總經(jīng)理打電話請(qǐng)示或等總經(jīng)理回公司后再做請(qǐng)示 C． 以一位普通同事的身份，同他一起分析處理此問題的方式，以供他做決 策時(shí)參考 D． 不做任何表示 16．以下是對(duì)CEO的幾種說法，你認(rèn)為更合適的是（ ） A．CEO的職責(zé)主要是處理本公司的問題 B．CEO在管理方面重在“藝術(shù)性” C．CEO的職責(zé)主要是負(fù)責(zé)本公司在生存與發(fā)展中的戰(zhàn)略性的決策問題 D.CEO正如同一個(gè)封建君主那樣：他的命運(yùn)直接影響著本企業(yè)的生存與發(fā)展 17．正式組織的基本特征有以下三個(gè)：目的性、正規(guī)性和穩(wěn)定性。其中，對(duì)穩(wěn)定性的解釋，你認(rèn)為比較不合適的是（ ） A．正式組織一旦建立，通常會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)保持相對(duì)不變 B．正式組織一旦建立，通常會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)保持相對(duì)不變，只有在內(nèi)外環(huán)境條件發(fā)生了較大變化而使原有組織形式顯露出不適應(yīng)時(shí)，才提出進(jìn)行組織重組和變革的要求 C．正式組織一旦建立，通常會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)保持相對(duì)不變，只有在內(nèi)外環(huán)境條件發(fā)生了較大變化而使原有組織形式顯露出不適應(yīng)時(shí)，才進(jìn)行組織重組 D．正式組織一旦建立，通常會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)保持相對(duì)不變，只有在內(nèi)外環(huán)境條件發(fā)生了較大變化而使原有組織形式顯露出不適應(yīng)時(shí)，才進(jìn)行組織重組和變革 18．以下是關(guān)于對(duì)“企業(yè)比較后競(jìng)爭(zhēng)”的幾種說法，你認(rèn)為更合適的是（ ） A．文化B.產(chǎn)品C.人才D. A+B+C 19．以下是關(guān)于對(duì)“CEO病的癥狀”的幾種說法，你認(rèn)為比較不合適的是：（ ） A．相信他不會(huì)做錯(cuò)并非拒絕承認(rèn)任何錯(cuò)誤 B．周圍全是對(duì)其所有想法說對(duì)的人 C．因?yàn)镃EO自己的錯(cuò)誤而責(zé)怪他人 D.考慮在工資和外表形象上超過其他CEO 20．以下是關(guān)于對(duì)“管理是否可以獨(dú)立存在”的幾種說法，你認(rèn)為更合適的是（ ） A．管理具有自己的目標(biāo)，能為管理而進(jìn)行管理 B．管理不具有自己的目標(biāo)，不能為管理而進(jìn)行管理 C．管理是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的，是任何組織都不可缺少的 D．管理能服務(wù)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 21．假定你是福特集團(tuán)的CEO，你認(rèn)為你首先不應(yīng)具備的技能是（ ） A．領(lǐng)導(dǎo)技能B.概念技能C.人事技能D.組織技能 22．A管理咨詢公司的CEO安排其助手去洽談一個(gè)工程項(xiàng)目咨詢的重要合同，結(jié)果由于助手在工作中考慮欠周全，致使合同比較終被另一家管理咨詢公司接走。由于此合同對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)事關(guān)重大，經(jīng)董事會(huì)對(duì)此責(zé)任界定的討論。存在以下幾點(diǎn)分歧，你認(rèn)為比較不合適的是（ ） A．CEO至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查不力的責(zé)任 B．CEO助手應(yīng)承擔(dān)責(zé)任 C．假定CEO助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)由此所造成的所有責(zé)任 D．A公司的CEO已將此事委托給助手，所以對(duì)談判的過程完全沒有責(zé)任 23．國(guó)際市場(chǎng)上某種產(chǎn)品市場(chǎng)銷售量已開始逐步增大，同行業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)漸趨激勵(lì)，該產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率呈升趨勢(shì)。這表明該產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上正處于（） A．投入期B.成長(zhǎng)期C.成熟期D.衰退期 24．產(chǎn)品處于成熟期時(shí)，企業(yè)應(yīng)該（ ） A.迅猛進(jìn)攻，搶占先機(jī)B.謹(jǐn)慎從事，逐步探索 C.先試探，再進(jìn)攻D.見機(jī)行事，不墨守成規(guī) 25．一家企業(yè)生產(chǎn)的某種產(chǎn)品銷售量增長(zhǎng)速度出現(xiàn)正數(shù)，據(jù)市場(chǎng)調(diào)查顯示，該產(chǎn)品的市場(chǎng)需求量在迅速增長(zhǎng)，由此可得出結(jié)論（ ） A．該產(chǎn)品正處于產(chǎn)品生命周期的成熟期 B．該企業(yè)的生產(chǎn)能力有所上升 C．該企業(yè)的產(chǎn)品具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) D．A+C 26．某企業(yè)經(jīng)過若干年的發(fā)展，資源利用充分，生產(chǎn)規(guī)模已達(dá)比較優(yōu)。為滿足未來市場(chǎng)迅速增長(zhǎng)的需要，該企業(yè)決定進(jìn)一步提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，你認(rèn)為以下哪種說法比較不合適（ ） A．提高單位時(shí)間成本的效率B. 提高技術(shù)含量 C．減員增效D.A+C 27．下列哪種情況屬于企業(yè)兼并的形式（ ） A．M公司以自己公司的股票交換N公司股東持有的N公司股票，并成為N公司的一大股東 B．兩家公司經(jīng)過合并成立一家新的公司 C．M公司買進(jìn)N公司的部分資產(chǎn)，以現(xiàn)款支付或以M公司發(fā)行的證券支付 D．M公司買進(jìn)N公司的股票，從而成為N公司的控股公司 28．在宏觀物價(jià)水平基本穩(wěn)定的情況下，如果銀行存貸款利率連續(xù)上調(diào)，預(yù)期比較有可能出現(xiàn)以下哪種情況？（ ） A．群眾購(gòu)買欲望增大，市場(chǎng)需求增大 B．群眾購(gòu)買熱情急劇下降，物價(jià)更趨穩(wěn)定 C．企業(yè)投資增大，銀行經(jīng)營(yíng)更困難 D．企業(yè)投資大幅度減少，物價(jià)水平下調(diào) 29．在方案評(píng)估過程中，決策者以及決策的組織者要注意處理好以下幾方面的問題，你認(rèn)為正確的是（ ） A．統(tǒng)籌兼顧B.要注意反對(duì)意見C.要有決斷的魅力D.A+B 30．以下是關(guān)于對(duì)“計(jì)劃工作的過程”的幾種說法，你認(rèn)為比較不合適的是（ ） A．收集資料是確定計(jì)劃的前提條件 B．確定組織目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總體行動(dòng)計(jì)劃 C．分解目標(biāo)結(jié)構(gòu)和綜合平衡 D．編制執(zhí)行計(jì)劃 31．企業(yè)計(jì)劃從上到下可分成多個(gè)層次，通常層次越高，目標(biāo)就越具有以下特點(diǎn)（ ） A．定性和定量結(jié)合B.趨向于定性C.模糊而不可控制D.具體可控 32．目前對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球一體化和我國(guó)已正式成為世貿(mào)組織成員國(guó)以來，中國(guó)的企業(yè)面臨的境況更為復(fù)雜多變了，同時(shí)，企業(yè)的決策也將日趨向于復(fù)雜化了。因此現(xiàn)代的企業(yè)決策應(yīng)該更多地依靠（ ） A．多目標(biāo)協(xié)調(diào)B.集體智慧C.動(dòng)態(tài)規(guī)則D.下級(jí)意見 33．相對(duì)于個(gè)人決策而言，群體決策既有其優(yōu)點(diǎn)，也存在著比較明顯的缺點(diǎn)。因此，必須根據(jù)所作決策的具體情況而采用相應(yīng)的決策方式，以下是幾種決策方式，你認(rèn)為通常不易采取群體決策的是哪種（ ） A．確定長(zhǎng)期投資于哪一種股票B.決定一個(gè)重要部門的設(shè)置 C．選擇某種新產(chǎn)品的上市D.簽署一項(xiàng)產(chǎn)品銷售合同的時(shí)間 34．假定你是一位CEO，你認(rèn)為，不由你親自處理的管理業(yè)務(wù)是（ ） A．關(guān)于公司內(nèi)企業(yè)發(fā)展部制定的本公司發(fā)展戰(zhàn)略方案 B．財(cái)務(wù)總監(jiān)的審計(jì)報(bào)告 C．公司內(nèi)某部門代表本公司對(duì)外的重大談判 D．人力資源部招錄辦法的制定 35．假定你是李嘉誠(chéng)，為了有效地確定做出決策的前提條件，你應(yīng)當(dāng)（ ） A．找出并著重研究那些關(guān)鍵性的，戰(zhàn)略性的前提條件 B．要準(zhǔn)備一套備選的前提條件，以供出現(xiàn)偶然事件時(shí)應(yīng)急使用 C．所選擇的各前提條件相同之間必須協(xié)調(diào)一致 D．招集自己的智囊團(tuán)著重研究那些事關(guān)本公司生存與發(fā)展的戰(zhàn)略性的前提條件 36．現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)超越了企業(yè)內(nèi)部的范圍，開始在企業(yè)與企業(yè)間結(jié)成比較密切的長(zhǎng)期的聯(lián)系。以下是這種聯(lián)系在組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)方面的幾種解釋。你認(rèn)為更合適的是（ ） A．橫向型和縱向型的組織形式B.控股型和絕對(duì)控股型的組織形式 C．控股型和網(wǎng)絡(luò)型的組織形式D.以上都不合適 37．以下是關(guān)于對(duì)“企業(yè)采用事業(yè)部制”的前提條件，你認(rèn)為比較不合適的是（ ） A．公司具備按經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域或地域獨(dú)立劃分事業(yè)部的條件，并能確保各事業(yè)部在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的充分自立性，以便能承擔(dān)起自己的盈利責(zé)任 B．各事業(yè)部之間應(yīng)當(dāng)相互依靠，而不能互不關(guān)聯(lián)，地硬拼湊在一個(gè)公司中 C．公司能有效地保持和控制事業(yè)部間的適度競(jìng)爭(zhēng) D．公司要能利用內(nèi)部市場(chǎng)和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制來協(xié)調(diào)各事業(yè)部門，盡量避免使用行政的手段 38．以下是關(guān)于對(duì)人員配備的幾個(gè)原則，不正確的是（ ） A．因事?lián)袢说脑瓌tB.因才使用的原則C.人事動(dòng)態(tài)均衡的原則D.A+B 39．以下是關(guān)于對(duì)“授權(quán)本質(zhì)”含義的幾種理解，你認(rèn)為不合適的是（ ） A．管理者不要去做別人能做的事，而不做那些必須由自己來做的事 B．授權(quán)可以使管理者的能力在無形中得以延伸 C．授權(quán)可以提高CEO的工作效率 D．A+B 40．W公司有三級(jí)管理層：公司總部、產(chǎn)品部（共12個(gè)產(chǎn)品部）和各職能部門。由地公司的產(chǎn)品種類越來越多�？偛酶械诫y以繼續(xù)對(duì)所有的產(chǎn)品部進(jìn)行有效的管理。為此，提出以下幾種組織變革方案。你認(rèn)為比較不可行的方案是（ ） A．在公司總部和產(chǎn)品部之間增設(shè)一個(gè)按產(chǎn)品大類組成的管理層 B．更換一位能力更強(qiáng)的CEO C．淘汰幾種產(chǎn)品 D．各產(chǎn)品部實(shí)行自立管理 41．以下是關(guān)于對(duì)“企業(yè)集團(tuán)性質(zhì)”的幾種說法，你認(rèn)為比較合適的是（ ） A．具有獨(dú)立法人地位的經(jīng)濟(jì)組織 B．具有母子公司體制的獨(dú)立法人 C．是具有多個(gè)獨(dú)立法人的企業(yè)聯(lián)合經(jīng)濟(jì)組織 D．是以資產(chǎn)為紐帶的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)組織 42．對(duì)于企業(yè)管理人員來講，以下說法中哪一條較妥當(dāng)？（ ） A．人事政策是指導(dǎo)人事管理，職能與程序的方針，也是人事管理原則的具體說明 B．人事政策的制定與實(shí)施只由人事部門負(fù)責(zé) C．制定和應(yīng)用人事政策不僅是人事部門的職責(zé)，也是各級(jí)管理人員的共同責(zé)任。 D．A+C 43．你認(rèn)為以下哪些不能作為管理干部培訓(xùn)的主要目標(biāo)？（ ） A．傳授新信息與新知識(shí)，豐富和更新他們的有關(guān)概念和理念 B．灌輸本企業(yè)文化，改變他們的態(tài)度與價(jià)值觀，使之符合企業(yè)使命的要求 C．培養(yǎng)他們的崗位責(zé)任的需求 D．B+C 44．我國(guó)政府行政管理機(jī)構(gòu)的改革，盡管已經(jīng)取得了很大的成果，但是也還仍然面臨著許多困難。在以下所列舉的四項(xiàng)困難中，你以為其中哪一項(xiàng)是比較易在短時(shí)期內(nèi)真正有效地加以解決的？（ ） A．機(jī)構(gòu)撤并B.人員分流C.角色轉(zhuǎn)換D.A+B 45．對(duì)于當(dāng)前“信息社會(huì)”、“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”等名詞已經(jīng)為人們所熟悉和接受，企業(yè)組織也正在進(jìn)行著深刻地變革，由典型的“金字塔”式的組織模式向組織扁平化的組織模式轉(zhuǎn)變，許多原有組織層次被“砍”掉了，權(quán)力開始向下移動(dòng)。對(duì)于如此變革舉措之緣由，理論界眾說紛紛。以下四種描述，你認(rèn)為哪一項(xiàng)比較適合（ ） A．信息社會(huì)的主要標(biāo)志是大量使用計(jì)算機(jī)，計(jì)算機(jī)替代了人，進(jìn)而促使組織扁平化 B．傳統(tǒng)的工業(yè)社會(huì)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性秩序，信息社會(huì)強(qiáng)調(diào)的速度：快速反應(yīng)和靈活性 C．在傳統(tǒng)的工業(yè)社會(huì)中，設(shè)備和機(jī)器顯得特別重要，信息社會(huì)中人和知識(shí)等更重要 D．A+B 三、案例題（共30分） 案例1：誰在導(dǎo)演“嘉化”改革（每小題2分，共10分） ——1997年1月10日，星期五。重慶市化工局請(qǐng)宜賓縣肖健康縣長(zhǎng)作報(bào)告，主題是產(chǎn)權(quán)制度改革。肖健康把宜賓縣的國(guó)有企業(yè)全部出售，是四川頗有名氣的改革人物。嘉陵化工廠廠長(zhǎng)李守昌事先聞?dòng)�，向化工局�?zhēng)取到30個(gè)名額。當(dāng)天一早，李守昌率全體中層干部提前半小時(shí)趕到，會(huì)場(chǎng)一開門搶先入場(chǎng)，30人齊刷刷占居第一排座位。聽完報(bào)告后，李守昌異常興奮：“這是我夢(mèng)寐以求的道路。” 當(dāng)天中午回廠后，李守昌便與中層干部展開熱烈討論。第二天，也就是星期六，李守昌和廠領(lǐng)導(dǎo)開始起草報(bào)告，請(qǐng)求職工出資購(gòu)買嘉化廠，把這家國(guó)有企業(yè)改革成全員股份制。1月13日，星期一，申請(qǐng)改制的第一份報(bào)告遞交化工局。李守昌覺得力度不夠，他想以全體職工名義給重慶市市長(zhǎng)浦海清直接寫信，兩天之內(nèi)，582名上班職工除2人之外，580名職工簽名。 報(bào)道遞上去，李守昌焦急地盼望著。等到星期六，天剛亮，他就給化工局長(zhǎng)打電話，要求到家里匯報(bào)，對(duì)方告知已有安排。第二個(gè)星期，局長(zhǎng)工作排滿。又到星期六，李守昌如法炮制，還未見上。2月3日，星期一，局長(zhǎng)好不容易中午1點(diǎn)到2點(diǎn)之間騰出時(shí)間，李守昌立刻率領(lǐng)導(dǎo)班子，中午11點(diǎn)半等候在化工局門口，全體餓著肚子。 李守昌改制之心如此迫切，直接動(dòng)機(jī)在于他面臨巨大危機(jī)。嘉化廠自1993年以來，虧損逐年擴(kuò)大，迅速滑向破產(chǎn)邊緣，如果企業(yè)垮臺(tái)，對(duì)李守昌是一個(gè)透底否定，他不服這口氣，但擺脫困境的現(xiàn)成辦法已山窮水盡。由于企業(yè)效益下滑，職工開始逐漸渙散，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子的信任度日益下降。李守昌算計(jì)，只有找到一種嶄新途徑，把職工的心再次凝聚。 從何下手？李守昌決定動(dòng)產(chǎn)權(quán)，首先股份制。他對(duì)記者說：從目前的利益機(jī)制看，我們的工人主要關(guān)心收入多少，企業(yè)資產(chǎn)是否增值不太關(guān)注。假如我讓職工為了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，暫時(shí)降低收入，他們肯定有意見。如果讓職工在企業(yè)里擁有資產(chǎn)，他們對(duì)企業(yè)就有了雙重關(guān)注。 改到深處是產(chǎn)權(quán)，李守昌對(duì)此有銘心刻骨的體驗(yàn)。早在70年代末，李守昌就認(rèn)識(shí)到，人的積極性離不開物質(zhì)刺激。1978年，當(dāng)時(shí)任廠黨委副書記的李守昌負(fù)責(zé)起草企業(yè)獎(jiǎng)金制度獎(jiǎng)勵(lì)辦法。他沒想到，雖然當(dāng)時(shí)每月只有幾塊錢獎(jiǎng)金，職工竟那么在意�？蛇@些年來，工人積極性并未隨獎(jiǎng)金增大而水漲船高。有一件事使李守昌再次茅塞頓開：早年間，嘉化的車隊(duì)每年要虧40萬元，李守昌覺得不如到社會(huì)上雇車，遂決定把汽車賣給車隊(duì)職工，連車帶人剝離企業(yè)，沒想到司機(jī)為之一變，從指揮不動(dòng)變成死纏著活兒，不給就罵“不講交情”。 1988年底，李守昌開始嘗試股份制，他先搞了一次職工集資，號(hào)召每個(gè)職工交200元。當(dāng)時(shí)有80%的職工自愿參加。第一個(gè)月過去，李守昌給參與集資者每人發(fā)了4斤白糖；不集資者沒份。沒過多久，又給每個(gè)集資者發(fā)了兩瓶洗發(fā)香波。集資滿一年后，他宣布24%的兌現(xiàn)率，發(fā)了48元錢。這一下，沒有參與集資者后悔不迭，李守昌借機(jī)網(wǎng)開一面，讓他們寫了份“決策失誤書”，然后交上200元。在全廠職工每人有了一份入股準(zhǔn)備金后，李守昌便向內(nèi)部股份制過渡，把入股準(zhǔn)備金從每人200元弄到1000元。 不過，李守昌并未如愿以償。那時(shí)候嘉化效益正好，上級(jí)豈容李守昌和職工入股來分國(guó)家利潤(rùn)。李守昌遂借企業(yè)辦三產(chǎn)之機(jī)，創(chuàng)辦一家股份制貿(mào)易公司，由職工自愿入股。李守昌為比較大股東。這家公司至今效益不錯(cuò)，李守昌也因此切身體會(huì)到股份制的甜頭。嘉化效益好時(shí)未能股份化，如今瀕臨破產(chǎn)，要想股份化更比登天還難。沒有經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，李守昌覺得按常規(guī)操作股份制改造已希望渺茫，于是心生一念，利用全資收購(gòu)嘉化，實(shí)現(xiàn)全員股份制。 收購(gòu)將要破產(chǎn)的國(guó)企風(fēng)險(xiǎn)很大，弄不好職工投資全砸進(jìn)去。但比較熟悉嘉化廠的人莫過于李守昌，在他眼中，嘉化既不是一條活魚，也不是一條爛魚，而是一條“休克魚”�；铘~不可能賣給職工，爛魚職工也不可能要，只有這種乍死能活的“休克魚”才能買，并且買得便宜。 李守昌掐指算來， 眼下由全體職工整體收購(gòu)嘉化，成功概率比較高。依據(jù)有：1.嘉化廠將破產(chǎn)，職工不讓國(guó)家背包袱，自己救自己，政府可能同意；2.每位職工都有入股準(zhǔn)備金，全員收購(gòu)形成股份合作制，而非個(gè)別少數(shù)人收購(gòu)國(guó)企，回避私有化之賺；3.職工面臨失業(yè)，改制成為比較后一線希望，因此會(huì)齊心擁護(hù)，有關(guān)部門不會(huì)無視群眾呼聲；4.中型國(guó)企出售給職工在全國(guó)尚屬首例，而改革意識(shí)較強(qiáng)的官員喜歡探索創(chuàng)新，愿意拿嘉化作試驗(yàn)，并給予優(yōu)惠政策支持。 李守昌的改制動(dòng)機(jī)是復(fù)雜而微妙的，他直言：“國(guó)有企業(yè)有一大通病，框框太我，婆婆太多，盡管中央一再?gòu)?qiáng)調(diào)政企分開，可媳婦的鑰匙依然掛在婆婆的腰上。只有動(dòng)產(chǎn)權(quán)，企業(yè)才能松綁，才能有真正的自主權(quán)�！崩钍夭�的慶并非無稽之談。1996年，高猛酸鉀產(chǎn)品市場(chǎng)很好，而嘉化廠的產(chǎn)品質(zhì)量又是全國(guó)第一，職工加班加點(diǎn)生產(chǎn)，可就沒錢上規(guī)模，李守昌東跑西顛一直無法立項(xiàng)，錯(cuò)過大好時(shí)機(jī)。 但李守昌沒說，在企業(yè)松綁的同時(shí)，他也想給自己松綁。據(jù)了解，他承包的頭3年是嘉化廠歷史上比較紅火的時(shí)期，按合同應(yīng)該說兌現(xiàn)六七萬元承包獎(jiǎng)，但只拿到一部分，他對(duì)此事至今掛在嘴邊。另外，他曾在廠里樹敵，一些人年年到處告狀，對(duì)他的一次次清查也逐漸升級(jí)，一直驚動(dòng)到中央監(jiān)察部，雖未查出問題，并且作了結(jié)論，但將他折騰很慘。李守昌為此曾戲言：“我是中央管的干部�！� 嘉化改制，職工背水一戰(zhàn)，試圖死里逃生。李守昌迫不急待，為了救企業(yè)，也為了救自己。 市長(zhǎng)的直率與局長(zhǎng)的猶豫 重慶市化工局安傳禮局長(zhǎng)是一明白人。 當(dāng)中央允許放活小型國(guó)有企業(yè)后，重慶市又有了明確的101文件，他便準(zhǔn)備放手去干，因此把宜賓縣的肖健康請(qǐng)來做報(bào)告。如果說，肖縣長(zhǎng)在化工局點(diǎn)了一把火，那么安局長(zhǎng)就是堆柴引火之人。 安局長(zhǎng)沒想到的是，此舉會(huì)引火燒身。第二天，嘉化廠的李守昌便拋出“改制申請(qǐng)書”，打了他一個(gè)冷不防。按重慶市的101號(hào)文件中型固有企業(yè)不能這樣改制，可按鄧小平的“三個(gè)有利于”原則，應(yīng)該開綠燈。對(duì)于嘉化申請(qǐng)改制，是添把柴還是澆點(diǎn)水，安局長(zhǎng)犯了難，看不清方向，模不準(zhǔn)政策，弄不懂操作，這事怎么干？ 點(diǎn)火成了玩火。就在化工局騎虎難下之際，蒲海清市長(zhǎng)的批示使化工局作出選擇，2月19日，化工局批準(zhǔn)嘉化改制的請(qǐng)求。安局長(zhǎng)稱，這是一個(gè)艱難的觀念轉(zhuǎn)變過程。 嘉化改制驚動(dòng)市長(zhǎng)，源于李守昌發(fā)動(dòng)職工聯(lián)名上書浦海清。李守昌在私下說：“他蒲市長(zhǎng)主肖健康來重慶點(diǎn)火，是真改還是假改，我來一個(gè)投石同路。如果真改，我就真干，如果假改，大家就逢場(chǎng)作戲�！� 李守昌只知其一，不知其二。重慶市市長(zhǎng)蒲海清一貫主張產(chǎn)權(quán)改革。他在調(diào)任重慶市之前，曾任四川省委副書記、副省長(zhǎng)，1992年，他率隊(duì)去廣東順德考察，看人家怎樣把國(guó)企產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓給香港人，并使企業(yè)起死回生�；氐剿拇ê�，他支持宜賓縣搞產(chǎn)權(quán)改革的“封閉式試點(diǎn)”，鑒于宜賓縣沒有條件將國(guó)企轉(zhuǎn)讓給港商，他便主張賣給企業(yè)職工。1996年，當(dāng)他耳聞“山東諸城賣國(guó)企”得到中央一些領(lǐng)導(dǎo)肯定后，便大張旗鼓在全省推進(jìn)產(chǎn)權(quán)改革。他到處作報(bào)告，題目就是“以產(chǎn)權(quán)制度改革為核心”。后來，又聽說上面對(duì)“諸城現(xiàn)象”有些異議，他便把“產(chǎn)權(quán)制度改革”的字眼，改成“深化企此改革”，換皮投換瓤。 當(dāng)嘉化職工聯(lián)名寫信要求改制時(shí)，他毫不猶豫表示支持。其判斷依據(jù)是，中央搞活大型國(guó)企的戰(zhàn)略是發(fā)展大集團(tuán)，國(guó)家必須集中財(cái)力物力予以扶持，與此相應(yīng)就要卸掉一些不景氣國(guó)企的包袱，目前小企業(yè)在陸續(xù)放活，中型國(guó)企也是一大塊，如果不放活它們，財(cái)力仍無法集中。另外，大企業(yè)集團(tuán)的形成需要快速擴(kuò)張，那么中型國(guó)企的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)換就要靈活起來。 在蒲海清的內(nèi)心深處還有一塊心病：他上任重慶市市長(zhǎng)時(shí)，毫元春風(fēng)得意之感，反覺壓力很大。在重慶的經(jīng)濟(jì)格局中，國(guó)企比例占到68%。他認(rèn)為，關(guān)鍵不在于國(guó)企的比例，而在于國(guó)企經(jīng)營(yíng)狀況不佳。1996年，重慶市國(guó)企虧損總額為38億元，下崗職工 38萬人。國(guó)企保不了職工的飯碗，正是蒲海清的一大愁事。今年 2月底，就在全國(guó)人大將舉手表決重慶 升格直轄市前，蒲海清接受中央電視臺(tái)記者采訪，在談到下崗職工的艱難處境時(shí)，這位市長(zhǎng)面對(duì)攝像機(jī)熱淚盈眶。 對(duì)于工人來說，改制是一次“流血改革” 李守昌在嘉化廠具有極高的權(quán)威。在任廠長(zhǎng)期間，他給職工帶來兩大實(shí)惠：一是職工的住房基本解決；二是職工收入一直處于重慶市化工系統(tǒng)前茅。在1997年3月，重慶市整體資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所對(duì)嘉化廠評(píng)估時(shí)發(fā)現(xiàn)，福利費(fèi)累計(jì)超支697萬元。 2月25日，全廠688名在崗職工填寫“員工改制身份選擇自愿書”。他們決定放棄國(guó)有職工的身份，成為一名股份制企業(yè)的職工，這是一次脫胎換骨的選擇。 4月20日，全廠685名在崗職工正式填報(bào)入股出資額。劉宣策在剎那間意識(shí)到：這次改制對(duì)工人來說，是一次“流血改革”，他們用血汗錢押注于比較后一線希望。 在改制過程中，職工的心態(tài)是形形色色的。四車間工人陳笮這樣想：廠子垮了，比較倒霉的是工人。聽廠領(lǐng)導(dǎo)說改成股份制后有希望，自己看著周圍的國(guó)有企業(yè)多數(shù)不景氣，私人開的小廠倒挺紅火，所以就想通了。 六月間工人譚建榮在決定放棄國(guó)企職工身份時(shí)，聽大家都說“改制有好處”，覺得自己也別拉下，也應(yīng)該占一份。一位姓鞏的退休老工人，有個(gè)孩子依然在嘉化工作，老人很開通：“改就改吧，反正不是一兩個(gè)人的事，這么多人都不擔(dān)心，我們父子何必?fù)?dān)心�！� 4月，重慶市將一批市屬企業(yè)下放給各區(qū)管轄，4月23日嘉化廠下放到江北區(qū)，這是嘉化改制的又一轉(zhuǎn)機(jī)。4月29日，在江北區(qū)委召開的下放企業(yè)歡迎會(huì)上，李守昌放了一炮：“不同意嘉化廠改制，我立刻就辭職�！苯�北區(qū)主管企業(yè)改革的楊成禮副書記當(dāng)即表態(tài)：企業(yè)要求改革是好事，江北區(qū)在政策上一定開綠燈。 楊副書記說，市化工局是政府的一個(gè)職能部門，與其他職能部門平起平坐，嘉化改制需要各方協(xié)調(diào)，可它調(diào)動(dòng)不了。江北區(qū)委則具備這樣的綜合協(xié)調(diào)能力，需要哪些部門支持，可以直接調(diào)控。任何一項(xiàng)改革都離不開權(quán)力支持。 兩個(gè)意外轉(zhuǎn)機(jī)，使嘉化改制在幾乎夭折的關(guān)鍵時(shí)刻絕處縫生。李守昌稱，嘉化改制在市里只是打開一把鎖，在區(qū)里則打開一扇門，我們終于擠進(jìn)政府的議事日程。 5月，江北區(qū)派出的改制指導(dǎo)組進(jìn)駐嘉化，改制由此進(jìn)入規(guī)范化操作。區(qū)經(jīng)委副主任肖通俊說：“在設(shè)計(jì)方案之初，我們?nèi)鐗嬙旗F之中，牽扯的方方面面好像一團(tuán)亂麻�！笔畜w改委的處級(jí)調(diào)研員徐涌先道出自己心態(tài)：“在操作過程中，我是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄水。我深知，許多改革不僅受挫于大方向的把握上，而且往往擱淺于改革的操作細(xì)節(jié)上�！� 嘉化廠提出的改制方式為在崗職工整體收購(gòu)企業(yè)。經(jīng)資產(chǎn)評(píng)估后，國(guó)有資產(chǎn)為1.5億，因此首要問題是職工能否買得起。嘉化在冊(cè)職工1200多人，在崗職工不足700人，平均每個(gè)在崗職工至少出資20萬元，根本不可能。 在評(píng)估中，嘉化廠的總債務(wù)為1.36億元，指導(dǎo)組認(rèn)為，如果職工拿不出錢，可以承擔(dān)1.36億元債務(wù)，改制后用企業(yè)利潤(rùn)逐漸歸還。也就是說，資產(chǎn)與債務(wù)相抵，所剩的資產(chǎn)凈值，由職工出資購(gòu)買。 欲將647萬元無形資產(chǎn)讓利于嘉化職工，必須有充足理由。指導(dǎo)組認(rèn)為：一、無形資產(chǎn)包含著企業(yè)職工的智慧與汗水，而這次轉(zhuǎn)讓又是由本企業(yè)職工收購(gòu)，故職工的勞動(dòng)創(chuàng)造應(yīng)有所體現(xiàn)；二、這次將已出售使用權(quán)的職工住宅計(jì)入總資產(chǎn)出售，應(yīng)給職工一定補(bǔ)償；三、有關(guān)企業(yè)改制的政策規(guī)定，企業(yè)1985年以來的稅后留利所形成的資產(chǎn)應(yīng)為企業(yè)集體資產(chǎn)。依此計(jì)算，嘉化廠稅后留利形成的資產(chǎn)有幾千萬元，應(yīng)歸嘉化廠本身所有，而在改制時(shí)都算成國(guó)有資產(chǎn)出售給職工，事實(shí)上已高估了國(guó)有資產(chǎn)。 1.5億總資產(chǎn)減去647萬元無形資產(chǎn)，剩下1.435億。經(jīng)江北區(qū)國(guó)資局與嘉化職工雙方協(xié)商，嘉化廠的轉(zhuǎn)讓價(jià)值敲定為1.435億元。改制方案的設(shè)計(jì)柳暗花明又一村。由于職工愿意承擔(dān)原國(guó)有嘉化廠所欠債務(wù)，以1.435億元的轉(zhuǎn)讓價(jià)格減1.36億元債務(wù)，職工只需出資750萬元。 鑒于750萬元與職工自報(bào)出資額約400萬元還有一段距離，不利改制順利推進(jìn)，指導(dǎo)組認(rèn)為，嘉化改制時(shí)職工應(yīng)享受有關(guān)“安置費(fèi)”的政策。因?yàn)榧位�職工原為�?guó)有企業(yè)職工，享受的各種保障由國(guó)家負(fù)擔(dān)，改制則原有保障化為烏有，國(guó)家在減輕負(fù)擔(dān)后，應(yīng)給職工一定補(bǔ)償。按有關(guān)政策明文規(guī)定，本企業(yè)職工購(gòu)買企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)時(shí)，企業(yè)凈資產(chǎn)的10%為職工安置費(fèi)。據(jù)此規(guī)定，750萬元的10%即75萬元。 750萬元再減去75萬元，職工收購(gòu)出資額降為675萬元。指導(dǎo)組又了解到，職工出于對(duì)改制風(fēng)險(xiǎn)考慮，分期付款的想法較為普遍。如此這般，會(huì)留下一系列后遺癥，尤其是退休職工的養(yǎng)老費(fèi)用不能一次性劃拔到社會(huì)保障部門，一旦嘉化改制后出現(xiàn)意外，嘉化廠退化職工還需國(guó)家兜著。指導(dǎo)組為鼓勵(lì)職工一次性付款，按政策規(guī)定給予職工出資總額的30%優(yōu)惠，又經(jīng)廠領(lǐng)導(dǎo)的說服工作，職工幾乎全部同意一次性付款。這樣一來，職工享受到750萬元出資額的30%優(yōu)惠，即225萬元。 此次優(yōu)惠后，嘉化職工的出資額從675萬元再次降到450萬元，與職工的認(rèn)股出資額基本接近。到此為止，指導(dǎo)組采用另一種思路進(jìn)行倒推：在國(guó)家不負(fù)擔(dān)嘉化退休職工費(fèi)用的前提下，職工收購(gòu)的出資額應(yīng)足夠建立“保障基金”。 這種測(cè)算極為繁鎖，可謂又苦又累又細(xì)致。到5月份，嘉化在冊(cè)職工為1206人，在崗職工668人。離崗的538人分為四大類：退休職工、提前5年的內(nèi)退職工、停薪留職人員、下崗寫作人員。這些人員需嚴(yán)格區(qū)別對(duì)待，哪些職工應(yīng)享受什么政策，必須逐個(gè)推敲，一個(gè)一個(gè)過篩子。由于政策規(guī)定不具體沒有固定的計(jì)算方式，只能本著公平合理的思路進(jìn)行估算，好不容易把500多職工挨個(gè)算一遍，拿450萬的長(zhǎng)尺量一量，無論超出或不足，又要重新算起。經(jīng)歷反反復(fù)復(fù)比較，終于與450萬吻合。 6月，嘉化改制進(jìn)入倒計(jì)時(shí)。6月6日，江北區(qū)正式批準(zhǔn)嘉化改制方案。6月14日和15日兩天，職工認(rèn)購(gòu)股份的450萬元到位，16日，召開股東大會(huì)，全體股東以所持股份投票，差額選舉董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)成員，原廠長(zhǎng)李守昌當(dāng)選董事長(zhǎng)。6月18日，在重慶成立直轄市的當(dāng)天，嘉化正式掛牌。嘉陵化學(xué)制品有限公司成立，注冊(cè)資本1053萬元。 到今年8月，嘉化已累計(jì)拖欠電費(fèi)268萬元，供電局雖屢屢催繳沒有結(jié)果，也不敢拉閘限電把國(guó)企職工逼上街，釀成政治事件。改制后，供電局立刻下催款通知書，同時(shí)發(fā)出拉閘限電的通牒。區(qū)委楊副書記給江北區(qū)電局打電話，人家緩了10天，市體改委肖副主任又給市經(jīng)委打電話，人家又延了7天。但催款通知越來越頻繁，口氣也越來越強(qiáng)硬。 對(duì)于嘉化改制，工商銀行重慶分行易副行長(zhǎng)“感覺有點(diǎn)異樣”。他說：“銀行一聽破產(chǎn)就頭疼。1996年，重慶市國(guó)企破產(chǎn)一共破掉5.4億元債務(wù)，工商銀行從去年的4.7億元盈利中沖銷了2.7億呆帳，今年市里又計(jì)劃破掉4.7億元債務(wù)，照這樣速度，工商銀行將無利潤(rùn)可言。然而，嘉化改制起碼在形式上沒有廢除債務(wù)，由現(xiàn)有職工全部背上，我對(duì)此很感興趣。 嘉化的困境，江北區(qū)楊副書記一清二楚，但他有更深一層的擔(dān)憂：“資金問題確實(shí)火燒眉毛，因此掩蓋住一個(gè)更為迫切的問題——企業(yè)機(jī)制再造，新機(jī)制不會(huì)伴隨改制自然而生。我比較擔(dān)心，改了形式?jīng)]改實(shí)質(zhì)，新領(lǐng)導(dǎo)老思維，舊的去了新的沒來，穿新鞋走老路。” 在嘉化職工填報(bào)入股出資額時(shí)，李守昌沒有填寫具體數(shù)目，只寫了8個(gè)字：“傾其所有，爭(zhēng)取控股�！闭账�的話說，“如果我買多了，有人會(huì)有意見；如果我不帶頭多買，職工也會(huì)有意見，所以我執(zhí)行的是‘公議股’，大家讓我買多少，就買多少�！惫蓹�(quán)設(shè)置是一個(gè)極為敏感的問題，嘉化廠自己搞的股權(quán)方案非常復(fù)雜，指導(dǎo)組的人員稱“根本搞不懂”。李守昌把股權(quán)切成5塊；1.自然出資認(rèn)購(gòu)；2.按責(zé)任大小認(rèn)購(gòu)；3.按貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)認(rèn)購(gòu)；4.工廠第三產(chǎn)業(yè)的認(rèn)購(gòu)；4.職工集資轉(zhuǎn)股。不僅如此，每一項(xiàng)的計(jì)算公式都非常深?yuàn)W，外人看上去撲朔迷離，但一位干部透露，李守昌在股權(quán)分配上將每個(gè)職工算了一遍。 改制指導(dǎo)組在審定股權(quán)分配這一關(guān)時(shí)，主張將方案搞得一目了然，以責(zé)任大小和認(rèn)購(gòu)多少現(xiàn)金者結(jié)合，而且特別提出，對(duì)董事長(zhǎng)股權(quán)要特殊規(guī)定。 市體改委副主任肖健康說：“我在宜賓搞產(chǎn)權(quán)改革時(shí)有一個(gè)后遺癥，那就是轉(zhuǎn)制沒有解決大鍋飯的問題，國(guó)有企業(yè)過去是收入平均化，在轉(zhuǎn)制中又出現(xiàn)資產(chǎn)平均化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的股份只比職工多一點(diǎn)，沒有相對(duì)集中，他們的責(zé)權(quán)利沒有實(shí)現(xiàn)。我現(xiàn)在認(rèn)為股份分配比例應(yīng)該是企業(yè)決策者個(gè)人占10%，管理層占40%，職工占50%。我們?cè)谟^念上必須解決一個(gè)重大問題，搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主要靠誰？靠企業(yè)家！” 區(qū)體改委主任程光笏主張，企業(yè)主要決策者的股份應(yīng)占到5—10%。但他指出，由于決策者占較大股份，要格外注意這些人獲得股權(quán)的方式與手段。 經(jīng)職代會(huì)確認(rèn)，李守昌出資27萬元，在全體職工1.450萬元出資額中，占7.63%，出資比例為股權(quán)比例。以此推算，嘉化職工用450萬元購(gòu)買了1000多萬元原企業(yè)的凈資產(chǎn)，并且嘉化公司注冊(cè)資本也為1000多萬元，那么李守昌占其中7.63%的股份，等于占有76.3萬元的資產(chǎn)。他的27萬元投資一下增值到76.3萬元。 據(jù)調(diào)查，原廠領(lǐng)導(dǎo)班子在改制時(shí)還決定搞一批“獎(jiǎng)勵(lì)股”。理由是嘉化原來規(guī)定，對(duì)突出貢獻(xiàn)者予以重獎(jiǎng)。因?yàn)闆]有錢一直未能兌現(xiàn)，這次借改制將所欠資金一次性轉(zhuǎn)為股份。此項(xiàng)決議已經(jīng)職代會(huì)通過，李守昌獲獎(jiǎng)勵(lì)比較高。如果加上“獎(jiǎng)勵(lì)股”，他在嘉化公司中所占股份將達(dá)到13%。 改制方案指導(dǎo)組認(rèn)為，嘉化職工以450萬元購(gòu)買1000多萬元凈資產(chǎn)，政府優(yōu)惠了數(shù)百萬元，如果平均分配到每個(gè)職工頭上，就不能鼓勵(lì)出資多的職工，也不能體現(xiàn)對(duì)有貢獻(xiàn)職工的獎(jiǎng)勵(lì)。指導(dǎo)組具體操作中又發(fā)現(xiàn)，在自愿認(rèn)購(gòu)股份時(shí)，對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)者一般認(rèn)購(gòu)數(shù)目較大，所以決定把政府優(yōu)惠數(shù)額按認(rèn)購(gòu)股份比例配給職工，既刺激多認(rèn)購(gòu)，又獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)者，相對(duì)公平。至于原嘉化廠自行決定的“獎(jiǎng)勵(lì)股”頗為不妥，因?yàn)樵谂涔芍泻��?jiǎng)勵(lì)成份，不宜搞雙重獎(jiǎng)勵(lì)，就避免一些嫌疑。 面對(duì)地輿論壓力，李守昌被迫同意將“獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)股”問題暫時(shí)擱置，懸而不決。盡管如此，李守昌擁有嘉化公司7.63%的股份仍為第一大股東。然而，這與李守昌的比較初期望值——爭(zhēng)取控股，相差甚遠(yuǎn)。 對(duì)于改制后的領(lǐng)導(dǎo)班子人選，工作組慎而又慎，在嘉化召開了8次背對(duì)背的座談會(huì)，并且到退休職工中摸了底，結(jié)果多數(shù)人依然擁護(hù)原來的領(lǐng)導(dǎo)班子。一些職工認(rèn)為：重新選一個(gè)班子，需要一個(gè)檢驗(yàn)他們是否稱職的過程；一個(gè)新班子當(dāng)選，又有一個(gè)了解企業(yè)過程；不如老班子知根知底。 嘉化公司成立后，李守昌身兼董事長(zhǎng)和總經(jīng)理。盡管指導(dǎo)組指出這樣不符合公司法，但他解釋道：“在企業(yè)里已經(jīng)形成一個(gè)慣例，廠長(zhǎng)和書記一人兼，所以改制后董事長(zhǎng)和總經(jīng)理一人挑，也就水到渠成。我是想培養(yǎng)或引進(jìn)更懂管理的人才，我只抓大事，但總需要一個(gè)過程吧�！� 在談及對(duì)董事長(zhǎng)權(quán)利的制約問題時(shí)，市體改委調(diào)研員徐涌先說：“在當(dāng)初廠里自己搞的方案中，對(duì)董事長(zhǎng)的權(quán)限就界定不清，股東權(quán)利也規(guī)定得相當(dāng)模糊，這反映出一種潛意識(shí)�！惫と俗T建榮說，“我們雖然是小股東，但沒有什么權(quán)力，就像股市一樣，還是大股東操作。唯一的變化是，現(xiàn)在可以跟大股東分點(diǎn)利�！崩钍夭齽t不這樣認(rèn)為：“工人過去只知道上班干活，廠里的事基本不問，他們現(xiàn)在要求透明度，尤其財(cái)務(wù)要公開化�！备闹浦笇�(dǎo)組為提高職工的股東意識(shí)，?/div>