華宏2004年MBA聯(lián)考[管理]模擬試題（六） 一．簡答題（每題4分，共20分） 1．領(lǐng)導(dǎo)效能的影響因素可表述為 領(lǐng)導(dǎo)=5（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境），該模型對管理者的重要啟示是什么？ 2．試分析管理的計劃職能與其他各項職能的關(guān)系是什么？ 3．有些學(xué)者提出，管理工作除計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制以外，應(yīng)該加創(chuàng)新職能，請分析企業(yè)創(chuàng)新的意義和創(chuàng)新的內(nèi)容包括哪些方面？ 4．改革開放以來，人們生活水平普遍提高，但仍有一些人牢騷滿腹，即所謂“端起飯碗吃肉，放下飯碗罵娘”試分析產(chǎn)生這一現(xiàn)象的原因與解決措施。 5．處在“成長的危機(jī)”中的小企業(yè)和“發(fā)展中的危機(jī)”的大企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何實施變革，為什么？ 二．選擇題（每題1分，共40分） 1．關(guān)于管理活動，存在著效率和效果的問題，在以下的各種提法中，你認(rèn)為哪種提法有誤？ A．效率是指投入與產(chǎn)出之比，效果是指組織活動是否實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。 B．效率涉及到管理的方法與手段問題，效果強(qiáng)調(diào)管理活動的結(jié)果。 C．效率和效果相互關(guān)聯(lián)，一般來說，效果好，其效率肯定高。 D．組織有效率不一定有效果，反之，有效果也不一定有效率。 2．享利·法約爾在其管理論中，提出了管理的十四項原則，其中有一條叫“等級鏈”原則，這一原則所表述的基本觀點是 A．管理應(yīng)該明確的劃分等級，下級人員應(yīng)處在上級人員嚴(yán)密監(jiān)控之一。 B．自下而上的信息溝通應(yīng)采取鏈?zhǔn)綔贤ǖ姆绞? C．組織縱向溝通遠(yuǎn)比橫向溝通重要。 D．信息完全按等級鏈傳遞，容易產(chǎn)生信息延誤，應(yīng)當(dāng)允許并系用一定的橫向溝通的方式。 3．在中國的古代管理哲學(xué)中，仁、道、法家都主張“元為而治”，這種管理思想也得到現(xiàn)代管理學(xué)家的承認(rèn)和贊許，這一管理思想對我們比較大的啟示是： A．堅持管理行為的“比較小—―比較大”原則，即以比較小的領(lǐng)導(dǎo)行為取得比較大的管理效果。 B．強(qiáng)調(diào)管理者要以德治天下，領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)是治國的根本條件。 C．強(qiáng)掉管理者在管理活動中要有所為，有所不為，不可面面俱到。 D．管理活動應(yīng)當(dāng)順其自然，不可違背參觀規(guī)律。 4．隨著我國加入WTO和經(jīng)濟(jì)的全球化，各個國家、各個民族之間經(jīng)濟(jì)與文化交流更加頻繁和廣泛，這就為管理學(xué)的研究提出了新的課題，面對這樣的形勢，應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)： A．穩(wěn)定開放，抵制不健康因素對我國的影響。 B．加大開放的步伐，大力吸收國外技術(shù)和管理經(jīng)驗。 C．重視跨文化研究，實現(xiàn)管理國際化和本土化的結(jié)合 D．以上觀點全都正確。 5．張山在某大學(xué)畢業(yè)之后，進(jìn)入一家工廠工作，上級為了培養(yǎng)他，讓他從基層干起，擔(dān)任班組長工作，張山熱情很高，工作之余，學(xué)習(xí)了管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)，并主動與車間工人進(jìn)行思想交流，但工作一段時間后，仍然得不到員工的支持和信任，工作平平，對于這種情況的出現(xiàn)，比較可能的是 A．張山是學(xué)生出身，作風(fēng)和習(xí)慣與職工格之不入 B．張山對基層業(yè)務(wù)較生疏，與職工之間在該領(lǐng)域缺乏交流的基礎(chǔ)。 C．被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者一般都存在戒心和畏懼感 D．該班組可能存在非正式組織 6．一般認(rèn)為：美國人屬于個人主義導(dǎo)向，傾向于建立一種比較松散的社會結(jié)構(gòu)，工作中富有競爭性，壓力和進(jìn)取精神，西方人把它稱其為不確定性規(guī)避。從環(huán)境因素分析，你認(rèn)為它應(yīng)屬于： A．政治與法律環(huán)境 B．社會文化環(huán)境 C．地理和地域環(huán)境 D．A+B 7．在選擇和評價決策方案時，常常使用決策樹分析方法，關(guān)于這種方法的適用范圍，你認(rèn)為以下哪種提法是正確的？ A．決策樹分析主要用于程度化決策 B．決策樹分析普遍適用于確定型，不確定型和風(fēng)險型決策 C．決策樹分析方法適用于確定型和風(fēng)險型決策 D．決策樹分析方法僅適用于風(fēng)險型決策 8．企業(yè)在增加自身的競爭實力方面，受許多因素的影響，諸如提高市場占有率和提高銷售增長率等，以下哪種提法比較準(zhǔn)確？ A．企業(yè)提高產(chǎn)品銷售增長率，必然導(dǎo)致市場占有率的提高 B．企業(yè)產(chǎn)品市場占有率高，客觀上說明了其銷售增長率在不斷提高 C．一個企業(yè)的實力，取決于它的產(chǎn)品市場占有率和銷售增長率的綜合因素 D．以上提法均不完整 9．根據(jù)產(chǎn)品的生命周期理論，產(chǎn)品可分為投入期，成長期，成熟期和衰退期，處在不同周期的產(chǎn)品，在制定相關(guān)計劃時，應(yīng)當(dāng)考慮的基本原則是： A．投入期強(qiáng)調(diào)具體計劃，成長期、成熟期可制定長遠(yuǎn)的指導(dǎo)性計劃，衰退期重視短期指導(dǎo)性計劃。 B．投入期強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性計劃，成熟期應(yīng)有長期，具體性計劃，衰退期與方向短期指導(dǎo)性計劃 C．四個階段都應(yīng)制長期，指導(dǎo)性計劃為主 D．四個階段都應(yīng)制短期具體性計劃為主。 10．潛在的競爭對手，能否順利的進(jìn)入一個新的經(jīng)營領(lǐng)域，往往取決于由行業(yè)特點而決定的進(jìn)入的難易程度，老廠家與之相比，有一定的在位優(yōu)勢，請分析以下各項因素中，哪一種不屬于老廠家的在位優(yōu)勢 A．產(chǎn)品的知名度與專利的擁有 B．對原材料與銷售渠道的控制 C．產(chǎn)品差異化的特性 D．A、B、C同屋老廠家的在位優(yōu)勢 11．關(guān)于決策問題的有效性，人們有不同的理解，你認(rèn)為以下哪種說法更全面？ A．決策的有效性主要體現(xiàn)在決策的質(zhì)量與合理性方面 B．決策的有效性主要體現(xiàn)在是否為廣大員工接受 C．間敏感性決策和知識敏感性決策在決策耗用的時間方面，有所不同 D．以上說明均不夠完整 12．某甲有資金100萬元，面臨兩種選擇，一是存入銀行，年利率為百分之二點二五（2.25％），若投入項目的開發(fā)，其貼現(xiàn)率也是2.25％（年度），假如不考慮利息稅和風(fēng)險因素，從經(jīng)濟(jì)的角度分析，哪項投資方案更有利 A．存入銀行 B．投資開發(fā)項目 C．二者之間沒有區(qū)別 D．無法判斷 13．計算機(jī)在管理領(lǐng)域的充分運用，是現(xiàn)代管理的重大特色之一，計算機(jī)應(yīng)用于管理決策通常包括電子數(shù)據(jù)處理（EDP）決策支持系統(tǒng)（DSS）和管理信息系統(tǒng)（MIS），等，按其發(fā)展的先后順序和復(fù)雜程度，依次應(yīng)是： A．EDP→MIS→DSS B．MIS→EDP→DSS C．EDP→DSS→MIS D．不存在發(fā)展順序和復(fù)雜程度的區(qū)別 14．美國西特爾公司一位雇員曾成功的為一位日本客戶完成了一筆復(fù)雜的交易，該客戶為了表達(dá)他的感激之情，送來了一件價值昂貴的花瓶，雇員若收下，明顯違反西特爾公司的政策，若不收下，將會侮辱你的客戶，下列幾種做法，你認(rèn)為哪種方法處理比較為妥當(dāng)？ A．把花瓶還給客戶，禮節(jié)性的解釋，接受客戶禮物有違西特爾公司的政策 B．接收禮物，因為客戶是真心誠意的，不要冒侮辱對方的風(fēng)險 C．接收禮物，并將其看作對服務(wù)優(yōu)異雇員的獎勵 D．代表西特爾公司接受禮物，在總務(wù)處登記后，作為陳列品擺放在辦公室顯眼的地方。 15．代爾菲法是美國蘭德公司提出的一種群體決策方法，它系用函詢調(diào)查的方法，征詢每一位專家的意見和建義，并經(jīng)過疏理，逐步取得一致的意見，這種決策方法在節(jié)省開支避免專家之間出現(xiàn)從眾行為方面，顯示了獨特的優(yōu)勢，但也有人對它提出批評，這主要是基于 A．該法是專家的意見難以得到充分發(fā)揮 B．主持人容易過多地加入個人意見 C．耗費時間太多，不適用于快速決策 D．A+B+C 16．由于環(huán)境的變化，常常造成在管理活動中，計劃難以兌現(xiàn)，因此有人常常對它抱怨“不準(zhǔn)確的計劃是在浪費管理者的時間，對于這一觀點，你的看法是 A．此訟有道理，不準(zhǔn)確的計劃不如不制定 B．即使比較終結(jié)果沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，但計劃能使管理者認(rèn)真思考干什么和如何干，計劃過程本身就是價值。 C．這一觀點對短期計劃有意義，但長期計劃缺乏準(zhǔn)確性難以避免 D．如能認(rèn)真分析環(huán)境，不準(zhǔn)確的計劃可以避免 17．網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種現(xiàn)代的新型的組織結(jié)構(gòu)形式，它具有更大的適應(yīng)性和應(yīng)變能力，但也有人認(rèn)為：網(wǎng)絡(luò)組織并不是對所有的企業(yè)都適用的，你認(rèn)為，它更適合于下列哪一類企業(yè) A．大型的綜合性企業(yè) B．資金和技術(shù)均缺乏的小型企業(yè) C．時尚變化快的企業(yè)如服裝與玩具行業(yè) D．對所有的企業(yè)都是適用的 18．社會上存在著眾多的正式組織與非正式組織，許多人不止參加一種組織并參與其中的活動，從馬斯洛的需要層次理論分析，這主要是因為，人們?yōu)榱藵M足： A．社交需要 B．安全需要 C．尊重需要 D．社交、安全尊重和自我實現(xiàn)的需要 19．西方國家在很長一段歷史時期內(nèi)，致力于領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的研究，但事實證明，迄今為止，這項研究并不成功，這主要的原因是 A．領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)并非先天所有，很大程度上有賴于領(lǐng)導(dǎo)工作的實踐 B．由于工作環(huán)境和員工的素質(zhì)不同，對領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的要求不盡相同 C．對領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，迄今為止，缺乏有效的定量評價的方法 D．以上觀點都正確 20．在溝通的過程中，無論是信息的發(fā)布者和接收者，都應(yīng)當(dāng)盡量減少溝通的障礙，提高溝通的效果，為了做好這項工作，應(yīng)當(dāng)采取多項措施，以下論述中，哪種提法是不全面的： A．信息的發(fā)布者應(yīng)擅長于寫和說，接收者應(yīng)擅長于讀和聽 B．信息發(fā)布者應(yīng)重點提高自身的知識和技能，接收者應(yīng)重點端正態(tài)度和避免社會—―文化系統(tǒng)的影響 C．整個信息傳遞過程都需盡量避免嗓音的干撓 D．綜合適用包括口頭、書面、電子溝通等多種溝通方式。 21．組織文化強(qiáng)調(diào)的是組織的個性，在下列的描述中，你認(rèn)為哪一項不屬于包括日本在內(nèi)東方傳統(tǒng)組織文化的特點？ A．以人為本 B．重貢獻(xiàn)，不重資歷 C．團(tuán)隊精神—―命運共同體 D．進(jìn)取和拼博精神 22．對于赫茨伯格的雙因素理論，你認(rèn)為下列哪種表述是比較確切的？ A．保健因素的滿足，使職工由不滿意到非常滿意 B．保健因素的滿足，使職工由沒有滿意到?jīng)]有不滿意 C．保健因素的滿足，使職工由不滿意到?jīng)]有不滿意 D．保健因素的滿足，使職工由沒有滿意到非常滿意 23．一位領(lǐng)導(dǎo)者，在談到自己的管理經(jīng)驗時，總是說“我上班的第一件事，就是首先過問員工今天哪些人過生日，并及時派秘書送去生日蛋糕和賀卡�！睂Υ�這種做法，各方面反映不一，若按照比較難共事模型，你認(rèn)為這種管理方式更適合于 A．任務(wù)明確，上下級關(guān)系融洽，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)的組織 B．任務(wù)不明確，上下級關(guān)系緊張，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱的組織 C．任務(wù)明確，上下級關(guān)系緊張，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)的組織 D．任務(wù)不明確，上下級關(guān)系融洽，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)的組織 24．在控制活動中，涉及到控制標(biāo)準(zhǔn)的制定，有一系列原則要求，請分析以下哪一條， 不在基本特性要求的范圍之內(nèi)？ A．簡明性 即對標(biāo)準(zhǔn)要求明確說明，表述通俗易懂 B．全面性 標(biāo)準(zhǔn)涉及管理活動的全方位，不可遺漏 C．一致性 標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)協(xié)調(diào)一致，公平合理 D．可性性 使多數(shù)員工經(jīng)過努力可以完成 25．A公司為了鼓勵員工參加體育鍛煉，并取得良好成績，老總向員工宣布，若能夠在行業(yè)運動會上取得單項冠軍，將獲得5000元獎金，這種做法，從期望理論分析，是由于 A．提高了員工奪取冠軍的效價 B．提高了員工奪取冠軍的期望值 C．提高了員工奪取冠軍的滿足感 D．提高了員工奪取冠軍的公平感 26．處在劇變化時代的管理者，更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)變革型管理，變革型管理有許多特點，在下列各項因素中，哪一項不屬于變革型組織與管理的固有特征 A．力圖突破現(xiàn)狀，提倡改革與創(chuàng)新 B．十分重視企業(yè)文化的作用 C．強(qiáng)調(diào)組織�？椀膶�業(yè)化分工和協(xié)調(diào)作用 D．著眼于組織的遠(yuǎn)景目標(biāo)與戰(zhàn)略 27．在激烈市場競爭的環(huán)境下，我國發(fā)生多次彩電價格大戰(zhàn)，長虹、康佳、TCL與海信紛紛加入，特別是長虹率先降價，各廠家在產(chǎn)品、質(zhì)量和信譽度相當(dāng)?shù)那闆r下，此舉會產(chǎn)生何種結(jié)果？ A．長虹收益增加，其他廠家收益增加或減少 B．長虹收益減少，其他廠家收益增加或減少 C．長虹收益增加或減少，其他廠家收益減少 D．長虹收益增加或減少，其他廠家收益增加 28．某行業(yè)各企業(yè)的利潤，銷售額和資產(chǎn)負(fù)債率如下表所示： 名稱甲公司乙公司丙公司 利潤（萬元）80100120 銷售額（萬元）4002001400 資產(chǎn)負(fù)債率（％）506075 試問甲公司的產(chǎn)品市場占有率應(yīng)為： A．50％ B. 28.6％ C. 20％ D. 15％ 29. 在現(xiàn)代管理中，大量地適用定量分析的方法，假若組織的資源一定，使預(yù)期獲得的效果比較大，或者預(yù)期的效果一定，希望耗費比較小的資源，通常運用的分析計算方法是 A．決策樹分析方法 B．線性規(guī)劃法 C．量本利分析法 D．網(wǎng)絡(luò)技術(shù) 30．某大學(xué)管理學(xué)院為了考核MBA任課教師的授課質(zhì)量，制定了一套教學(xué)質(zhì)量評估體系，并要求學(xué)生給任課老師打分，打分的結(jié)果與教師的獎金掛鉤，結(jié)果A、B兩班 同學(xué)，A班給老師打分普遍較高，B班同學(xué)給老師打分普遍較低，結(jié)果造成B班任課教師普遍不滿，從管理系的角度分析，你認(rèn)為這一問題的產(chǎn)生，是在管理的哪一個環(huán)節(jié)上出現(xiàn)了問題 A．計劃：教學(xué)質(zhì)量評估體系不夠科學(xué) B．組織：B班組織工作不好，態(tài)度不認(rèn)真 C．領(lǐng)導(dǎo)：B班任課教師不善于運用激勵機(jī)制 D．控制：組織工作中，預(yù)先過程和事后控制工作有缺陷 31．海爾集團(tuán)是中國一家頂級的家電制造商，這幾年來，不但征服了國內(nèi)市場，而且也擴(kuò)展到整個亞洲以及歐洲和美國市場，而且市場的份額還在不斷的擴(kuò)大，海爾在這方面比較成功的經(jīng)驗是 A．質(zhì)量上乘，并不遺余力的宣傳品牌 B．良好的售后服務(wù) C．價格低廉 D．A+B 32．紅星公司手工生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為10萬元，變動成本每件為20元，若采用全自動化設(shè)備，則固定成本為100萬元，變動成本為每件5元，若采用半自動化設(shè)備，則固定成本為40萬元，變動成本為每件10元，若銷售量為8萬件，則公司采用何種決策比較有利 A．手工生產(chǎn) B．半自動化生產(chǎn) C．自動化生產(chǎn) D．無法決策 33．我國公司法將公司制企業(yè)為分為有限責(zé)任公司和股份有限公司，以下各項因素 哪一項不屬于有限責(zé)任公司的固有特點 A．單獨投資，或者兩個以上股東共同出資 B．投資者或股東（其出資額對公司承擔(dān)責(zé)任） C．公司可以通過內(nèi)部發(fā)行股票籌集資金 D．公司是以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人 34．信息溝通網(wǎng)絡(luò)的五種基本形式中，非正式組織所采取的溝通方式主要是 A．輪式溝通 B．全通道式溝通 C．環(huán)式和全通道式溝通 D．溝通方式均不全面 35．瑞華公司是一家生產(chǎn)機(jī)械產(chǎn)品的大型企業(yè)，有較雄厚的資金和人力資源，但產(chǎn)品單一，近年來，需求減少銷售持續(xù)下滑，此事困繞著企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，為此，他們開始尋求企業(yè)改革的突破口，你認(rèn)為哪種做法比較為可行？ A．重新進(jìn)行市場定位，開展多角化經(jīng)營戰(zhàn)略 B．集中力量，加大老產(chǎn)品的推銷力度，重新占領(lǐng)市場 C．開展技術(shù)革新，進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量 D．加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)改革和人力資源開發(fā)工作 36．有一位車間的班組長，在班組內(nèi)頗有威望，在問及他的秘抉時，這位組長說：一是他的業(yè)務(wù)過硬，能幫助大伙解除工作疑難，職工佩服他。二是這位組長喜歡交結(jié)，逢年過節(jié)，總要和全組員工喝上幾杯，感情氣氛十分濃厚，根據(jù)管理技能分析，這位領(lǐng)導(dǎo)所具備的技能是 A．技術(shù)技能 B．人際技能 C．技術(shù)技能和人際技能 D．技術(shù)人際和概念技能 37．中國古代著名的思想家韓非子說“下君盡己之能，中君盡人之能，上君盡人之智”這一觀點，對管理者的更要啟示在于 A．群體決策總是優(yōu)于個人決策 B．人才選拔要特別著重心理素質(zhì) C．領(lǐng)導(dǎo)者個人能力比起員工的能力是次要因素 D．領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)學(xué)會分權(quán)和授權(quán)的藝術(shù) 38．西方一家著名公司的總裁說“如果我一年內(nèi)做出十三個決策，那必定是重大的一年，我所做的決定是設(shè)定方向和挑選直接向我報告的人，我的工作不是耗在做許多決定，而是花在認(rèn)定組織將來必處理的重要課題，幫助其他管理者區(qū)別哪類問題應(yīng)由他來做決定，以及進(jìn)行組織設(shè)計這類高層管理工作�！边@一觀點反映的管理原則是 A．管理幅度原則 B．管理等級鏈原則 C．權(quán)變管理原則 D．例外管理原則 39．2002年夏季，山東地區(qū)發(fā)生嚴(yán)重干旱，不少地區(qū)來用兩種方法進(jìn)行抗旱斗爭，一是引入黃河水進(jìn)行灌溉，以補(bǔ)充雨量的不足，二是改種耐旱作物，使之糧食損失能降低到比較小限度，這兩種作法分別屬于： A．調(diào)整計劃和糾正偏差 B．糾正偏差與調(diào)整計劃 C．全都是預(yù)先控制 D．全都是反饋控制 40．有關(guān)組織管理幅度問題，受到各種因素的影響，如管理人員的工作能力，工作內(nèi)容與性質(zhì)，工作環(huán)境等，其中在工作條件方面，需要考慮的因素包括 A．非管理事務(wù)的多少，助手配備情況，工作地點的相近性 B．助手配備情況，信息的完善程度，工作地點的相近性 C．信息完善程度，工作地點相近性，計劃完善程度 D．工作地點相近性，計劃完善程度，下屬工作相似性 三、案例題（共30分） 案例1：三三0三工廠的崛起（每小題2分，共12分） 中國人民解放軍第三三O三工廠是隸屬總裝備部的軍隊大型企業(yè)，前身為漢陽兵工廠。1950年，工廠搬遷到風(fēng)景秀麗的江夏區(qū)白云洞旅游區(qū)內(nèi)。1996年，陳春祥成為這個企業(yè)的 第18任掌門人．當(dāng)時，工廠軍品任務(wù)只有生產(chǎn)能力的30％，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營十分困難．陳春祥，這個富于創(chuàng)新精神的企業(yè)家，銳意進(jìn)取，不斷探索適應(yīng)國防建設(shè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和社會主義市場經(jīng)濟(jì)的新思路，使三三O三工廠在創(chuàng)新中崛起．幾年來，工廠發(fā)生了翻天覆地的變化，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)每年呈兩位數(shù)增長態(tài)勢．2000年銷售收入較1998年增長了ll0％；在連續(xù)幾年還貸付息高峰期的情況下．利稅總額由1998年的800.92萬元增長到2000年的2743萬元，增長率為242％．資產(chǎn)總值2000年較1998年增長了25％，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)持續(xù)走在同行業(yè)的前列，企業(yè)經(jīng)濟(jì)實力不斷增強(qiáng)．工廠先后獲得“武漢市優(yōu)秀企業(yè)”、“武漢市管理樣板企業(yè)”、“湖北省優(yōu)秀企業(yè)”、“全軍優(yōu)秀企業(yè)”等光榮稱號．陳春祥同志也先后獲得武漢市“五一勞 動獎?wù)隆�、湖北省�?yōu)秀企業(yè)家、全國勞動模范等榮譽． 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新使企業(yè)上規(guī)模 工廠在開發(fā)民品的初期，大大小小開發(fā)了160多項新產(chǎn)品，卻上不了規(guī)模．陳春祥上任后．特產(chǎn)品由多品種、小批量向主導(dǎo)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變．九十年代初期，三三O三工廠在武漢沌口經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)成立了武漢云鶴座椅有限公司，主要與富康轎車配套，但由于投資過大，當(dāng)時中國轎車又處在低谷時期。云鶴座椅有限公司具有年產(chǎn)15萬臺套的生產(chǎn)能力，而富康轎車當(dāng)年產(chǎn)量只有3萬輛，云鶴座椅有限公司處于半停產(chǎn)狀況．盤活存量資產(chǎn)，利用工廠的技術(shù)設(shè)備優(yōu)勢，開拓市場空間．三三O三工廠以轎車座椅系列產(chǎn)品為主導(dǎo)，把發(fā)展轎車零部件作為工廠發(fā)展的主要目標(biāo)，先后開發(fā)出了武漢富康、上海桑塔納、萬通、湖南三菱獵豹，安徽奇瑞，上海通用等10多個座椅系列及汽車零部件，并在上海和深圳建立汽配分廠。2000年，武漢富康公司分給三三O三工廠的座椅產(chǎn)量只有5.5萬臺套，但三三O三座椅系列產(chǎn)品達(dá)到12.5萬臺套． 三三O三工廠在長期發(fā)展中，一直承擔(dān)的是軍品修理任務(wù)，為了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，陳春祥上任后，將工廠逐步向軍民品并重發(fā)展，并將工廠重點向制造業(yè)方向轉(zhuǎn)變．工廠開發(fā)出一批技術(shù)含量高,產(chǎn)品有前途的軍民品產(chǎn)品，民品產(chǎn)值已由改革前的3％發(fā)展到現(xiàn)在的70％、現(xiàn)已形成在國內(nèi)具有技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢的沖壓、焊接、涂裝、裁剪，縫紉等生產(chǎn)線．實行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新工作以來，三三O三工廠已由當(dāng)初的一個軍品修理企業(yè)，發(fā)展成為一個具有現(xiàn)代化裝備的軍品修理及軍品備件生產(chǎn),轎車零部件的三大重要生產(chǎn)基地．為我國的國防現(xiàn)代化建設(shè)和轎車工業(yè)的發(fā)展作出了重大貢獻(xiàn)． 技術(shù)創(chuàng)新．增強(qiáng)企業(yè)后勁 為了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃,增強(qiáng)企業(yè)后勁．陳春祥注重技術(shù)創(chuàng)新工作。其一是加大技術(shù)改造的投入．三三O三工廠每年都要用銷售收入10%的資金用于技改項目，有計劃，有步驟地改造廠房，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)設(shè)備．先后建成了2000平方水以上的座椅骨架，總裝工房，軍品制造工房，維修中心工房，涂裝線工房等6座大型工房．先后從發(fā)達(dá)國家引進(jìn)了先進(jìn)的CAD、CAM工作站．引進(jìn)了具有20世紀(jì)90年代國際先進(jìn)水平的汽車座椅生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，引進(jìn)具有當(dāng)今世界先進(jìn)水平的高壓發(fā)泡設(shè)備，購買焊接機(jī)器人和電腦裁床等，為高新技術(shù)成果的轉(zhuǎn)化提供了先進(jìn)的設(shè)計和加上檢測手段．目前，三三O三工廠又準(zhǔn)備投資五千萬元，建設(shè)一座現(xiàn)代化的科技館． 二是加大科研經(jīng)費的投入，工廠每年都要安排1000多萬元用于高新產(chǎn)品的研制與開發(fā)，做到科研經(jīng)費優(yōu)先落實，優(yōu)先到位，在自主開發(fā)的同時，堅持技術(shù)引進(jìn)和聯(lián)合攻關(guān)，提高 開發(fā)水平。工廠先后與10多個院校和科研所進(jìn)行了技術(shù)合作和交流，共同進(jìn)行攻關(guān)開發(fā)． 三是加大開發(fā)費用的投入．為使新產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場，工廠在進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)的同時，對工裝、模具、檢具同時設(shè)計，同時制造，確保工廠拿出樣品的同時就形成批量生產(chǎn)能力。 為保障新產(chǎn)品開發(fā)速度，三三O三工廠在新產(chǎn)品開發(fā)前制定承包方案，對開發(fā)工作定任務(wù)，定目標(biāo)，定要求，定獎懲措施,對設(shè)計、生產(chǎn)、管理、保障等各環(huán)節(jié)的責(zé)任單位和相關(guān)人員明確職責(zé)和考核辦法，促使開發(fā)工作順利進(jìn)行。在各項評比表彰中，優(yōu)先向開發(fā)人員傾斜。近幾年來，工廠每年評選的標(biāo)兵，職代會上重獎的立功人員，以及各部門評比的單項先進(jìn)職工，絕大事數(shù)是從事新產(chǎn)品試制工作的設(shè)計人員和一線生產(chǎn)骨干。 為了搞好技術(shù)新工作，三三O三工廠建立了多渠道的信息網(wǎng)絡(luò)體系，及時了解同行業(yè)和同類產(chǎn)品新技術(shù)、新工藝應(yīng)用情況，并在上海、深圳建廠，在北京、海南設(shè)辦事處，有效地保證了工廠市場信息的暢通．三三O三工廠在技術(shù)創(chuàng)新工作中、在快字上下功夫，爭取樣品試制快，產(chǎn)品投產(chǎn)快。許多項目都是當(dāng)年立項，當(dāng)年開發(fā),當(dāng)年投產(chǎn)，當(dāng)年見效。 陳春祥的技術(shù)創(chuàng)新思想還體現(xiàn)在對技術(shù)人才的培養(yǎng)上，為培養(yǎng)造就高素質(zhì)的人才，近 幾年來，三三O三工廠先后選派三十多位工程技術(shù)人員到法、德、日等工業(yè)發(fā)達(dá)國家培訓(xùn)。陳春祥今年已經(jīng)有56歲，為了更新知識,掌握現(xiàn)代化的管理方法，他用了兩年時間。學(xué)完了MBA工商管理課程，去年以優(yōu)異的成績?nèi)〉霉ど坦芾泶T土研究生畢業(yè)證書。 管理創(chuàng)新增強(qiáng)企業(yè)活力 隨著工廠產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新和機(jī)構(gòu)設(shè)置的變化，陳春祥每年都要組織專門班子集中編制和修訂工廠各項管理制度．以新制度、新辦法建立各項工作標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，明確各項具體工作的程序和要求． 陳春祥將管理工作的檢查反饋制度和考核制度實行程序制約。即把具體工作由不同的職能部門履行審批手續(xù)，規(guī)范工作程序，堵塞管理漏洞．建立檢查反饋系統(tǒng)，即由各職能部門定期對其他單位的規(guī)章制度執(zhí)行情況進(jìn)行檢查考核，檢查結(jié)果與責(zé)任單位月獎掛鉤，并將各項職能部門的考核檢查結(jié)果匯總后向全廠通報．為了創(chuàng)新基礎(chǔ)工作管理體系，近幾年來．工廠以達(dá)標(biāo)考核為契機(jī)。提高企業(yè)管理水平為目的、扎實抓好管理基礎(chǔ)工作。1997年，工廠成立專班，組織全廠進(jìn)行1SO9000系列國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和考試、編制完善了質(zhì)保體系，并于當(dāng)年率先在本系統(tǒng)通過ISO9000國際質(zhì)保體系認(rèn)證．1998年,為鞏固管理基礎(chǔ)工作，工廠將《軍隊企業(yè)管理基礎(chǔ)工作達(dá)標(biāo)考核細(xì)則》整理成100條考核標(biāo)準(zhǔn)，逐步將考核內(nèi)容與各單位月獎掛鉤。使管理基礎(chǔ)工作納入制度化、規(guī)范化軌道。1999年三三O三工廠結(jié)合省市政府開展“管理示范工程活動”，將省市經(jīng)委制定的企業(yè)管理素質(zhì)達(dá)標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)逐一分解到各個單位．進(jìn)行檢查整改取得成效，被武漢市政府授予“管理樣板企業(yè)”。陳春祥將管理的中心工作，放在狠抓質(zhì)量、消耗、現(xiàn)場和安全工作上，促使企業(yè)管理工作整體優(yōu)化．質(zhì)量是企業(yè)的生命，三三O三廠在通過1SO9001ISO9002以及ISO10012的認(rèn)證及復(fù)審的基礎(chǔ)上，以貫徹《量手冊》和《程序文件》為主導(dǎo)，以規(guī)范落實“產(chǎn)品隨同卡”等質(zhì)量記錄為手段，將質(zhì)保體系運行情況納入現(xiàn)場管理范圍。每月考核評分，月獎掛鉤;強(qiáng)化計量管理工作，認(rèn)真落實計量器具的定期校驗制定，為工廠加工和檢測工作奠定基礎(chǔ)；采取有力措施監(jiān)控各項重要指標(biāo)，對質(zhì)量異�，F(xiàn)象按“三不放過”的原則一查到底，從根本上杜絕質(zhì)量隱患；注意質(zhì)量管理的硬件投入，工廠每年投入數(shù)十萬元添置新的專檢設(shè)備和儀器，定期對計量器具更新，在大型生產(chǎn)項目投資中，工廠確保專檢設(shè)備與生產(chǎn)設(shè)備同時立項，同時設(shè)計，同時購置安裝．保障了質(zhì)檢技術(shù)與生產(chǎn)技術(shù)同處先進(jìn)水平． 降低消耗是提高經(jīng)濟(jì)效益的重要手段．三三O三工廠每年開展節(jié)支降耗活動，將指標(biāo)層層分解到每位廠領(lǐng)導(dǎo)，處室，分廠領(lǐng)導(dǎo)及全廠職工，年底與個人浮動工資和效益工資掛鉤．為了節(jié)約開支，制定了“非生產(chǎn)開支審批制度”；完善了“經(jīng)濟(jì)賠償制度”；開展了內(nèi)部審計工作，堵塞漏洞，舉辦了“反浪費展覽”。對不合格產(chǎn)品予以警示；進(jìn)行內(nèi)部清倉查庫和生產(chǎn)盤存工作，降低成品儲備和資金占用；同時組織實施了“比質(zhì)比價”采購管理辦法，對基礎(chǔ)工程，大宗設(shè)備采購和物資采購實行公開招標(biāo),壓縮了專項工程開支。 現(xiàn)場管理是搞好企業(yè)管理工作的重要環(huán)節(jié)。工廠成立了以廠長為組長,生產(chǎn)和經(jīng)營副廠長為副組長。各職能部門參加的“工廠現(xiàn)場管理領(lǐng)導(dǎo)小組”，常抓不懈．一方面，制定了嚴(yán)格的生產(chǎn)現(xiàn)場管理考核辦法，每月按檢查結(jié)果對基層進(jìn)行ABC三個級別評定，獎懲兌現(xiàn),并在生產(chǎn)會上講評。另一方面，以云鶴汽車座椅公司骨架分廠為試點，組織各單位班組長以上人員現(xiàn)場參觀學(xué)習(xí)，推行新的現(xiàn)場管理模式。 安全工作是搞好經(jīng)濟(jì)建設(shè)的前提．長期以來工廠十分重視安全生產(chǎn)工作，建立了各項安全管理規(guī)章制度，健全了各級安全責(zé)任管理網(wǎng)絡(luò)，對安全生產(chǎn)常抓不懈，多年來未發(fā)生重大安全責(zé)任事故，連續(xù)十三年被省市評為安全工作先進(jìn)單位。 41．三三O三工廠為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)創(chuàng)新使其上規(guī)模，并取得了成功，從戰(zhàn)略的觀點分析，它是屬于 A．低成本戰(zhàn)略 B．專一化戰(zhàn)略 C．多元化戰(zhàn)略 D．一體化戰(zhàn)略 42．從本案例可以看出，三三O三工廠在技術(shù)創(chuàng)新方面的主要作法中，不包括 A．突出重點，集中資金引進(jìn)發(fā)達(dá)國家先進(jìn)技術(shù) B．加大投入，自主開發(fā)新產(chǎn)品及其配套設(shè)施 C．加大對新產(chǎn)品投入市場的宣傳和推銷工作 D．著重造就高素質(zhì)的人才 43．關(guān)于創(chuàng)新，你認(rèn)為哪種提法比較為妥當(dāng)？ A．創(chuàng)新包括技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新 B．管理創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新的前提和保證條件 C．知識和技術(shù)創(chuàng)新是其他創(chuàng)新的基礎(chǔ)和前提 D．A+B 44．從陳春祥的做法可以看出，他所推行的管理是屬于 A．變革型管理 B．事務(wù)型管理 C．強(qiáng)化事務(wù)型管理的同時，配合必要的變革型管理 D．強(qiáng)化變革型管理的同時，配合必要的事務(wù)型管理 45．三三O三工廠，每年都要組織專門班子修訂有關(guān)各項管理的制度，從其涉及的內(nèi)容看，主要是指 A．規(guī)則 B．規(guī)則、程序 C．規(guī)則、程序、政策 D．以上提法均不準(zhǔn)確 案例2：丁玉華和他的動靜目標(biāo)管理法（每小題2分，共12分） 透觀三角集團(tuán)的企業(yè)管理，不難發(fā)現(xiàn)，三角集團(tuán)董事長兼總裁丁玉華的"動靜目標(biāo)管理法"貫穿其中。 所謂“動靜目標(biāo)管理法”，就是在企業(yè)經(jīng)營管理中，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部狀態(tài)的變化，適時調(diào)整企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，并把它落實到企業(yè)的具體管理活動中去，包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整、企業(yè)文化的再造、組織調(diào)整、部門和員工工作責(zé)任目標(biāo)的調(diào)整，以此來調(diào)動公司一切資源，不斷提升企業(yè)的管理效益。這種管理方法，融合了中國人傳統(tǒng)的智慧，唯物辯證法以及西方主流的目標(biāo)管理理論，把目標(biāo)管理和適時管理、動態(tài)管理緊密結(jié)合起來，融為一體，對目標(biāo)管理理論有了一個新的發(fā)展和延伸．在“靜中思動”，在“動中寓靜”．一灣水，如果不經(jīng)常甩個石頭，讓它動一動，就會成為一潭死水．一個企業(yè)，如果不經(jīng)常讓它動一動，就會成為一個死企業(yè)． 比較近十年來，三角集團(tuán)轉(zhuǎn)換的三個“經(jīng)營中心”，充分證明了“動靜目標(biāo)管理法”在企業(yè)管理巾的巨大作用。歷史上的三角是“以產(chǎn)值為中心”，這是計劃經(jīng)濟(jì)的需要和必然，但市場經(jīng)濟(jì)下企業(yè)光有產(chǎn)值下行，企業(yè)還必須獲取利潤，丁玉華總裁及時提出：一切經(jīng)營管理"以利潤為中心”．對內(nèi)實行“模擬市場化”管理，“利潤”指標(biāo)分解到每一個車間，部門、工序、班組,向管理要利潤．在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立內(nèi)部銀行和專門的價格管理機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化內(nèi)部核算監(jiān)督和價格監(jiān)控，規(guī)范采購渠道和銷售市場秩序，利用內(nèi)部支票九在上下工序之間實行嚴(yán)格的買賣關(guān)系，并將成本節(jié)約情況與利益分配掛鉤，形成全員、全過程、全方位的目標(biāo)成本 管理網(wǎng)絡(luò)．1994年至1996年，因原材料、能源價格上漲、稅率提高等因素的影響，國內(nèi)許多輪胎生產(chǎn)廠家效益一度停滯，三角集團(tuán)卻憑借“以利潤為中心”的經(jīng)營機(jī)制，年生產(chǎn)效益保持了30％以上的強(qiáng)勁的遞增速度．丁玉華的“以利潤為中心”的經(jīng)營管理機(jī)制也獲得了山東省管理創(chuàng)新成果獎．隨著企業(yè)的發(fā)展、員工素質(zhì)的提高，丁玉華又提出“以效益為中心”．這是因為，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要積累，利潤是短期的，資本增值才是持久的：企業(yè)利潤僅是對企業(yè)而言，而效益則包括企業(yè)效益、社會效益、員工個人發(fā)展和收益。為此，三角集團(tuán)在全行業(yè)率先通過了IS014000環(huán)境管理體系認(rèn)證。在三角，沒有一個員工下崗，員工培訓(xùn)搞得紅紅火火。三個“經(jīng)營中心”，凝聚了三角集團(tuán)管理者的匠心． 九十年代初期，國外發(fā)達(dá)國家的子午胎普及率己達(dá)90％以上，放眼未來，在世界輪胎業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中,子午胎取代斜交胎乃大勢所趨．而國內(nèi)輪胎業(yè)斜交胎仍占主導(dǎo)地位．子午眙尚處于萌芽階段。上任伊始，丁玉華便在企業(yè)的規(guī)劃中確立了“一大、二高、三外”(大規(guī)模、高起點、外向型)的指導(dǎo)思想，果斷地將發(fā)展子午胎列為企業(yè)今后發(fā)展的重點。他及時組織人員制定了子午胎的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，并付諸實施．同時充分利用國家50萬套子午胎工程的批復(fù)條件，把50萬套子午胎工程建成可以生產(chǎn)60萬套全鋼子午胎和100萬套半鋼子午胎的廠房規(guī)模，為以后子午胎大規(guī)模生產(chǎn)、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。1996年，國內(nèi)輪胎市場斜交胎銷售疲軟，子午胎卻不斷走俏．當(dāng)國內(nèi)許多廠家為此而手足無措時，超前的發(fā)展眼光與決策使“三角”輪胎在市場上大放異彩，為企業(yè)贏得了可觀的效益．至1999年末，三角集團(tuán)已形成了年產(chǎn)子午胎350萬套的規(guī)模．“三角”牌子午胎自1999年下半年開始就處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，客戶即使是持現(xiàn)款也沒有現(xiàn)貨可提，成為我國輪胎行業(yè)近年來一道獨特的風(fēng)景線．當(dāng)同行業(yè)的人為丁玉華的決策與取得的成績嘖嘖稱奇時，丁玉華的心頭卻未有一絲輕松感。他清楚地知道，市場永遠(yuǎn)鐘情于那些勇于自我否定、自我超越、不斷創(chuàng)新的企業(yè)，有一時的贏家，卻無永世的安逸。隨著企業(yè)之間的競爭越來越激烈，若想抵御市場的風(fēng)浪，除了科學(xué)的管理外，企業(yè)必須有足夠的規(guī)模。怎么辦？丁玉華又陷入深深地沉思。不久，“外統(tǒng)內(nèi)分”的資本運營戰(zhàn)略在丁玉華的頭腦中成形了。外統(tǒng)，即兼并一些衰弱的企業(yè)，利用三角的管理使其原有資產(chǎn)盤活：內(nèi)分，即將集團(tuán)公司內(nèi)部的配套產(chǎn)業(yè)及服務(wù)行業(yè)予以剝離，推向市場，培養(yǎng)新的經(jīng)濟(jì)增長點。首先，將內(nèi)部剝離的產(chǎn)業(yè)采用與外來資本融合的方式組建了以山輪運輸有限公司為代表的7個子公司。接著三角集團(tuán)又成功地“零值”收購了已經(jīng)破產(chǎn)的內(nèi)蒙古呼和浩特橡膠廠，并且當(dāng)年恢復(fù)生產(chǎn)，當(dāng)年實現(xiàn)盈利，從而以低成本擴(kuò)張的方式，擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，增加企業(yè)的效益。 1995年，“三角”牌輪胎在國內(nèi)同行業(yè)中率先通過中國方圓委質(zhì)量體系認(rèn)證。隨后，三角集團(tuán)又接連通過了美國DOT、歐洲E—MARK認(rèn)證和ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證。1999年，三角集團(tuán)再次率先在國內(nèi)同行業(yè)中一次性通過QS—9000質(zhì)量體系、ISO14001環(huán)境管理體系和ISO10012計量確認(rèn)體系認(rèn)證。這一切為中國加畋WTO后“三角”牌輪胎打入國際市場開辟了綠色通道，丁玉華帶領(lǐng)下的三角集團(tuán)將在國際市場掀起一股“金三角”旋風(fēng)。 46．三角集團(tuán)提出靜中思動，動中寓靜的哲理，在本案例中，主要是用來比喻： A．在組織管理中，要注意不斷地提升和淡化人際沖突 B．企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要不斷地調(diào)整和修改 C．組織變革是連續(xù)的，不可間斷 D．根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，適時調(diào)整目標(biāo)，并保持適度穩(wěn)定性。 47．在以下的管理方式和方法中，哪一項不屬于西方主流的目標(biāo)管理理論所涵蓋的內(nèi)容？ A．目標(biāo)層層分解，落實到每一個職工 B．根據(jù)環(huán)境的變化，對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整與修正 C．在目標(biāo)執(zhí)行過程中，重視員工的自我控制 D．強(qiáng)調(diào)過程反饋，注重成果，不圖虛名 48．三角集團(tuán)將經(jīng)營管理“以利潤為中心”調(diào)整為“以效益為中心”，這種轉(zhuǎn)變，表現(xiàn)在： A．更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)的資本增值 B．不僅重視企業(yè)效益，同時重視社會效益和員工利益 C．突出質(zhì)量管理和員工的培訓(xùn) D．A+B 49．九十年代初，丁玉華果斷的提出，將發(fā)展子午胎作為企業(yè)今后發(fā)展的重點，從產(chǎn)品的生命周期理論分析，這種產(chǎn)品在國內(nèi)和發(fā)達(dá)國家正處于 A．開發(fā)期與成熟期 B．開發(fā)期與成長期 C．開發(fā)期與衰退期 D．同處于開發(fā)期 50．1999年以后，三角集團(tuán)實行“內(nèi)統(tǒng)外分”的做法，從戰(zhàn)略的角度看，它是屬于： A．多種經(jīng)營戰(zhàn)略 B．?dāng)U張型戰(zhàn)略 C．防御型戰(zhàn)略 D．難以做出結(jié)論 案例3：古局長的遭遇（每小題2分，共12分） 濱海市是一座新興的中型工業(yè)城市．它近年擴(kuò)展迅速，人口已近百萬，市區(qū)建設(shè)向南郊與西郊發(fā)展。市領(lǐng)導(dǎo)想在美化市區(qū)環(huán)境方面走到全國的前面去，狠抓公園和娛樂點的規(guī)劃和建設(shè)．因此，當(dāng)市園林局老局長決定近期要離休時，市領(lǐng)導(dǎo)讓組織部門盡量物色一位能力很強(qiáng)的園林專家來繼任．經(jīng)過幾個月的努力，終于選中了古安松．老古在大學(xué)時本是學(xué)建筑學(xué)的，曾在幾座城市的城建、園林部門工作多年，前年還到一個干部訓(xùn)練班去學(xué)過一段現(xiàn)代管理．他已在另一個中等城市當(dāng)了4年多園林管理局副局長，負(fù)責(zé)該市5座公園及29個娛樂點的設(shè)計、建設(shè)、改建或擴(kuò)建，經(jīng)驗豐富．該市與濱海有傳統(tǒng)關(guān)系．幾經(jīng)交涉．對方才同意放人來“支援”． 老古如今就任市園林管理局局長的職位已有一年多了．上任伊始，就可以明顯看出他的作風(fēng)與前任老局長截然不同．那位老局長中午吃飯往往要很長時間，飯后還要午休；他�；ǖ艉芏鄷r間跟本局部屬閑聊及與市里顯要人物交際．老古則從來不千這類事．他每天一太早8點鐘準(zhǔn)時上班，中午在食堂吃一頓便飯．之后繼續(xù)工作直到下午5點下班．他的時間幾乎全用在制定和審理規(guī)劃、設(shè)計、預(yù)算及業(yè)務(wù)會議這些正經(jīng)事上；他甚至親自參加本市新動物園的設(shè)計、規(guī)劃工作． 由于園林工作本身的吸引力，加之老古工作的顯著成效，本市報紙已登載過幾篇有關(guān)他的報道與訪問記．他在本市企業(yè)界聲譽鵲起，因為他在接見記者時提出過一句格言——“效益的關(guān)鍵是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是單純的苦干．他還提出要他局里的職工寧可多花點時間檢查所干工作的質(zhì)量如何，若發(fā)現(xiàn)問題,當(dāng)盡快解決． 然而，老古手下的人并非工作效率都很高．其中有兩人在本局工作已多年，資格很老．干活卻特別糟．老古找他們個別談話，提醒他們注意．但他們卻我行我素，毫無改進(jìn)，于是老古就把他們調(diào)出局機(jī)關(guān)，下放到基層公園管理處．這便引來一些議論．聽說那兩人中有一位是市委某常委的連襟．不過，市府辦公廳主任老丁卻明確地支持他這一做法，而這位常委看來也未予干涉，就是市長本人也認(rèn)為老古做得對．事過不久，老古有一次在市府大樓遇到市 長時，市長曾對他說:"你干得對，咱們不能老容忍碌碌無為的二流子在機(jī)關(guān)混下去．他們倆其實早該撤了．你們局的老局長是個老好人，怕得罪人，一直拖著．你這么一來，就都知道不認(rèn)真干活是不行的了．”聽見市長這么說，老古當(dāng)然挺高興．他知道他想改變機(jī)關(guān)拖拉作風(fēng)，提高辦事效率，沒有各方面，特別是上級的支持，是很難辦到的. 在機(jī)關(guān)改革中，市領(lǐng)導(dǎo)訂了一條規(guī)矩：每隔半年，所有領(lǐng)導(dǎo)干部都必須為自己的直屬下級做一次考評和鑒定，還得明確評出優(yōu)，良等若干等級來．市里要求老古也這么辦．他給手下四名主要業(yè)務(wù)副手分別評了“優(yōu)”、"良"、“一般”．有位得“良”的女干部十分惱火，她說她參加工作以來，從來都被認(rèn)為是比較好的．老古說，別的領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為她干得很出色，可他并不覺得如此．他一上任就曾明確地向她布置過一些任務(wù)，規(guī)定了一些具體指標(biāo)．可是照他看來，她并沒有把她該做的每件事都做好．他這樣解釋說： “你的工作是不錯，但并不算特別突出．你是花了時間，把大部分工作都干了．可是我應(yīng)該坦率地告訴你，你并沒下過什么特別的功夫．你的工作進(jìn)度是自己安排的，但你所訂的指標(biāo)只能算中等．有好些事本該你干，可是你沒干得了，只好交給別人干．我覺得這不是什么能力不足或沒受過有關(guān)訓(xùn)練的問題，而是態(tài)度問題，積極性、主動性問題。老局長在任的時候，他可能認(rèn)為你干得狠突出。這使你對究竟什么才算真正突出產(chǎn)生了一種錯誤的印象．老局長是位老好人，我的要求比他高，而且我希望你能達(dá)到這要求．沒有什么理由你不能成為比較出色的干部，一切都看你自己的努力了．” 老古滿以為自己是言詞懇切，苦口婆心，誰知道他這一番話卻使那位女同志大感寒心，馬上拂袖而去． 他跟另一位副手的談話也和這一位差不多．這個人得知他的鑒定只是“一般”就叫得更響了，認(rèn)為這評價實在太低。可是老古寸步不讓，不過他覺得也不能搞得太僵，便對這位同志說，相信他準(zhǔn)能干得更好些，希望下半年考評時能給他一個較高的評語。 古局長的這次考評活動可能已為隨后發(fā)生的情況定下了基調(diào)．以后的兩個月．局里的辦事作風(fēng)果然面目一新．老古看得出大家于的活多起來，人們對工作更用心了，事情都能按時完成．這確實使老古心中暗自高興。 到了下半年考評時，古局長給這四名副手都下了一個“優(yōu)”的評語．他還向市長和辦公廳主任匯報說．該局按期完成了全年既定計劃與指標(biāo)，預(yù)算卻正好花掉99％，還有1％的節(jié)余，這主要歸功于全局同志的共同努力。園林局能做到這樣一步，是該局歷史上破天荒第一遭的事．以前該局總是打報告說，有些項目完不成，如某條大道還要栽250株法國梧桐啦，某公園還有幾處風(fēng)景點還沒建成啦，都得要追加預(yù)算等等。 還有件事引起了老古的注意，就是局里獲得較佳評語的人比以前少了．以前一般獲“優(yōu)”的約占評語總數(shù)的45％，“良”類也是45%，“一般”或更差的只占10％；這回“優(yōu)”、“良”、“一般”這三類評語的比重分別變成10%、35%和55％了，顯然，老古的這套大刀闊斧倡導(dǎo)提高辦事效率的措施，其影響已開始滲透到全局各單位，看來情況是不能比這更好了． 園林局在該市是歸市府辦公廳直接抓的，老古這回自己的評語吃了一個“優(yōu)”．辦公廳主任說，市領(lǐng)導(dǎo)對他能控制住預(yù)算額，沒有超支反應(yīng)良好，市委會上，市長說了好些夸贊他的話，并發(fā)給他一筆較高的年終獎，說希望他再接再厲，把來年園林工作搞得更好． 然而．在后來的三個月里，情況卻發(fā)生逆轉(zhuǎn)，變得于考古頗為不利了．首先是，那位曾得過“良”的評語的青年女副手小柯，卻忽然被選作市委委員，去做市委宣傳部副部長了．老古覺得有點可惜：她的專業(yè)能力挺強(qiáng)，如今只好放棄專業(yè)改行了．報紙還把她好好表揚了一番，譽為符合干部“四化”標(biāo)準(zhǔn)的后起之秀．她在市里竟能有這種政治背景，這是老古始料未及的。然而，他覺得跟她共事近兩年，關(guān)系還算可以，如今顯赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他過不去吧． 事態(tài)的第二項發(fā)展，是公布了現(xiàn)任市長升任副省長的任命，而他的繼任者竟是原來分管工交工作的一位市委常委韓逖．這不僅大出考古的意外，也是大家沒有料到的．老古跟這位韓市長接觸不多．但不知是什么原因．老韓對老古像是有些成見似的，常對他故意挑剔。例如他就聽說，在市里某次會議上，老韓曾很不客氣地評論說：“預(yù)算怎么會正巧花了99%?我總覺得這很可疑，這說明園林局實際上報有節(jié)約潛力，故意花到差一點滿額。我看園林局削減5%～10%的預(yù)算，也決不會出啥問題．”不過聽說好幾位常委不同意這種猜測，其中包括前任市長．他說；“要是這預(yù)算真這么松，當(dāng)初我們審批的時候，你為啥沒說過一句話?！” 如今老韓出任市長了，上任不久，就把辦公廳主任叫去，說他覺得園林局預(yù)算撥得太多，太浪費了，必須大力削減．主任請他說明確點．于是韓市長說： “我想老古這個園林局長干得不怎么樣．不錯，我知道他抓得很緊．對手下人要求很嚴(yán)，是做了不少事．可是，他的作風(fēng)太死板霸道，搞得局里怨聲載道，把誰都推到對立面去了．就像剛提升做宣傳部副部長的小柯，這么一位年輕女同志，當(dāng)過他幾天副手，也說 他不是個好領(lǐng)導(dǎo)．我看這個局的人事非得重新安排一下不可．” 韓市長說的“重新安排”，主要是讓現(xiàn)任副局長之一去頂替老古，而他正是上回老古給了一個“一般”評語的人．顯然，柯副部長是出這個主意的參謀．照韓市長的說法，是園林局大多數(shù)人都主張撤換掉老古． 可是辦公廳主任老丁卻認(rèn)為，要撤老古也并不簡單．因為他是市里下了大力氣專門調(diào)來的，調(diào)來本市后的歷次評語全是“優(yōu)”，說他“不稱職”是難以自圓其說的．把他以“莫須有”名義撤了，就等于說歷次鑒定完全是一張廢紙，一個局級干部單純憑市長個人好惡就能換掉．而且，同情老古的也大有人在，已經(jīng)有人勸他向省里告狀了．于是，各有關(guān)方面都認(rèn)為，擺脫困境．消除僵局的唯一辦法是大家協(xié)商，彼此做出一定妥協(xié)，求得一個都能接受的折衷辦法來． 韓市長主張老古自己辭去園林局長職務(wù)，然后任命他做市動物園主任。這個動物園非同—般，利用了濱海的優(yōu)勢，它擁有國內(nèi)別處難以匹敵的海生動物館，收羅豐富，所以科學(xué)院在這兒設(shè)有研究所，它的經(jīng)費由市政府和科學(xué)院分擔(dān)。此園的職工多達(dá)200余人，上設(shè)一個董事會，由各資助單位及有關(guān)專家、顧問組成，監(jiān)控該園的管理工作．市政府按規(guī)定可以任免園主任，因為市府投資占總經(jīng)費的40％。但另一方面，該園的日常經(jīng)營工作則在市府管轄之外．老古若當(dāng)了園主任，固然可以不再受市長的刁難，但這個職位是不太可能再獲晉升的．因為以老古過去的經(jīng)驗與學(xué)識，要干好這個園主任，得認(rèn)真學(xué)習(xí)好幾年才能勝任，在此階段，很難談得上干出多少成績．老古思前想后，不愿接受此職． 有人提出一個讓步方案，讓老古繼續(xù)留任園林局長一年，到時候市長對他的表現(xiàn)還不滿意，再設(shè)法另調(diào)工作．可是韓市長不愿接受． 老古于是決定堅守現(xiàn)職，看能把他怎么樣．他說：“我可不是個一走了事的人。當(dāng)年調(diào)我來干這園林局長，是想要我把這工作干好，而我是這么干的。想要我辭職，沒那么容易！我等著你硬來撤我。我能呆上一天就干一天，偏不走！” 51．古安松被任命擔(dān)任濱海市園林管理局局長，從其所承擔(dān)管理工作的性質(zhì)看，應(yīng)屬于 A．綜合管理者 B．專業(yè)管理者 C．A+B D．難以確定 52．古安松上任后，一改前任領(lǐng)導(dǎo)者的作風(fēng)，這種作法說明 A．古局長工作雷厲風(fēng)行，在各方面都優(yōu)于前任局長 B．前任局長采用民主式管理，古局長采用專制式管理 C．前任局長重視人際技能，古局長更重視管理者的技術(shù)技能和概念技能 D．面臨園林局的現(xiàn)狀，古局長的作法更為有效。 53．古局長接見記者時提出一句格言“效益的關(guān)鍵是效率”，他的意思是在說明： A．工作有效率，就一定有效益 B．提高工作效率，是取得效益的前提 C．工作出成效，要考慮工作方法的正確性 D．這句話的提法是不正確的 54．古局長用打分的方法評定他的副手及員工的業(yè)績其結(jié)果使局里獲得較佳評語的人減少了對比，你的評價是： A．古局長實事求是，克服了過去弄虛作假和評功擺好的現(xiàn)象 B．忽略了對人的激勵，應(yīng)當(dāng)采取以正強(qiáng)化為主的作法 C．這種考評，使企業(yè)面貌一新，應(yīng)當(dāng)肯定 D．由于園林局職工素質(zhì)比較高，這種考評沒有意義，只能產(chǎn)生副作用 55．古局長因工作調(diào)動問題與韓市長發(fā)生激列沖突面對這種情況，你認(rèn)為比較理想的解決方法是 A．進(jìn)攻型 古局長堅守崗位，寸步不讓 B．妥協(xié)型 古局長、韓市長各自反省和檢查自己的不足，暫時將工作調(diào)動擱置起來 C．體諒型 古局長服從上級安排，學(xué)會干一行愛一行 D．合作型 古局長不把工作調(diào)動看成是挫折，以實際行動贏得韓市長對他的重新評價 四、案例分析（10分） 麥當(dāng)勞的“營銷革命” 1937年，一個叫麥當(dāng)勞的兄弟倆在美國洛杉磯東部經(jīng)營了一家小小的汽車餐廳，很快取得成功。1954年，一個叫克羅克的推銷員，走進(jìn)了圣伯丁諾的麥當(dāng)勞餐廳。這一步，在麥當(dāng)勞的歷史上具有非凡的意義。就是這個克羅克，后來被譽為“麥當(dāng)勞”之父。因為，確切的說，麥當(dāng)勞兄弟發(fā)明了“麥當(dāng)勞快餐”，而克羅克則創(chuàng)造了麥當(dāng)勞名牌。1955年，作為麥當(dāng)勞特許經(jīng)營代理商的克羅克，創(chuàng)辦了麥當(dāng)勞體系公司，他把自己的推銷天才應(yīng)用在這里，用他的經(jīng)驗和謀略實施著新的連鎖經(jīng)營方式。1961年，麥當(dāng)勞兄弟以207萬美金的高價把麥當(dāng)勞全部轉(zhuǎn)讓給克羅克�？肆_克以他獨特的經(jīng)營謀略，利用出讓特許權(quán)的方法，很快將麥當(dāng)勞由一家小快餐店演繹為優(yōu)秀的大公司，并從國內(nèi)擴(kuò)展到國外，直至遍布全球。今天，麥當(dāng)勞已成為全球擁有14000多家連鎖餐廳，（截止2000年底，在中國也有200多家）成為世界排名第二的馳名商標(biāo)。市值189億美元，年營業(yè)額超過300億美元，收入超過90億美元的超級跨國公司。麥當(dāng)勞的顧客，公司的文獻(xiàn)表明，他們是城市、郊區(qū)、小城鎮(zhèn)的居民、白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)工人和家庭主婦、富翁和平民，青年人與老人，已婚者與單身漢等等。麥當(dāng)勞的顧客遍布全球51個國家和地區(qū)，使用20多種語言，男性和女性均等。公司的調(diào)研報告稱，年齡從16歲到65歲的美國人口中，大多數(shù)平均6個月至少光顧一次麥當(dāng)勞。 麥當(dāng)勞餐館的吸引力，答案依年齡而異。孩子們說餐館很有趣，這里集幽默，娛樂和卡通式的經(jīng)營,營造了一個都市化的歡樂氣氛，能緊緊抓住孩子們的心理，很吸引人；青少年覺得麥當(dāng)勞是和朋友們聚餐的好地方；成人中大約2/3的人是在企業(yè)工作的，他們喜歡麥當(dāng)勞餐館的快速和便捷，這在當(dāng)今的年代中，時間成為稀缺的資源，麥當(dāng)勞“漢堡加可爾”比較省時的用餐和生活方式，表現(xiàn)出了強(qiáng)勁的工業(yè)化文明的時代精神，再加上麥當(dāng)勞食品的物美價廉，深受這些工薪層的歡迎和信賴。 麥當(dāng)勞的產(chǎn)品也有許多特點，公司對制造每一個漢堡包，法式炸土豆條，牛奶冰淇淋飲料或世界上比較普通的餐食產(chǎn)品都認(rèn)真負(fù)責(zé)。早期，其菜單只限于15美分一只的漢堡包，19美分一只的奶酪包，10美分的法式炸土豆條，20美分的牛奶冰淇淋和10美分的軟飲料。公司在經(jīng)營8年之后，才首次改動其菜單，1963年增加了一種魚片(見表) 1963—1989年麥當(dāng)勞公司的主要新品種介紹 序號年份品 名 123456789101112196319681972197319741977198219841985198619871989魚片大麥克和熱蘋果餡餅1/4磅的漢堡包雞蛋松糕麥當(dāng)勞小甜餅全套早餐及圣代麥克金黃雞香腸松糕萵苣番茄漢堡包三種早餐餅干盒裝涼拼色拉麥克雞三明治 麥當(dāng)勞公司的創(chuàng)始人克羅克在麥當(dāng)勞創(chuàng)立的初期，就設(shè)定了麥當(dāng)勞經(jīng)營的四信條，即向顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，快速準(zhǔn)確的服務(wù)，清潔優(yōu)雅的環(huán)境以及做到物有所值，也即把品質(zhì)、服務(wù)、清潔、價值持之以恒的落實到每一項工作和每一個職工的行為當(dāng)中，小到洗手有程序，大到管理有手冊，麥當(dāng)勞還把餐廳服務(wù)組的工作分成20多個工作站，每一個崗位工作都有一套“崗位工作檢查表”詳細(xì)的說明在工作站時所事先準(zhǔn)備和負(fù)擔(dān)的工作量，操作步驟，崗位職責(zé)和注意事項。 麥當(dāng)勞在經(jīng)營方式上采取連鎖特許經(jīng)營，而特許經(jīng)營的生命線是高度標(biāo)準(zhǔn)化，麥當(dāng)勞的特許連鎖主要表現(xiàn)在其快餐經(jīng)營活動中的標(biāo)準(zhǔn)化，專業(yè)化，單純化，統(tǒng)一化四個方面。麥當(dāng)勞連鎖店絕不向任何加盟店下放自由經(jīng)營商品的權(quán)利，即嚴(yán)格禁止在經(jīng)營品種，操作程序上搞什么靈活性。 麥當(dāng)勞公司著重建立合理地產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，在美國國內(nèi)，成功的實現(xiàn)房地產(chǎn)和快餐業(yè)的結(jié)合，并且促成農(nóng)業(yè)，食品工業(yè)，機(jī)械加工業(yè)，印刷包裝業(yè)，金融服務(wù)業(yè)等產(chǎn)業(yè)的有機(jī)組合，并為相關(guān)產(chǎn)業(yè)建立了“利益共同體”，利用各方的優(yōu)勢，來實現(xiàn)“優(yōu)化組合”。在麥當(dāng)勞的產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，采用福特式“大量生產(chǎn)”的生產(chǎn)方式，利用流水線作業(yè)，無論從產(chǎn)品的成本和效率方面都表現(xiàn)出較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。 此外，麥當(dāng)勞公司也十分重視品牌和形象塑造，總公司運用麥當(dāng)勞的形象，制作了大部分電視廣告，并建立“聯(lián)合廣告基金”目前，麥當(dāng)勞在全美擁有65個獨立的廣告公司，每年共同使用6億美元的廣告費。麥當(dāng)勞作為一家大型的跨國公司，不斷采用擴(kuò)張型的營銷戰(zhàn)略，謀求在世界各國的發(fā)展，并每年投入數(shù)千萬美元的研發(fā)經(jīng)費，實現(xiàn)國際化和本地化的相結(jié)合營銷方式，麥當(dāng)勞在中國發(fā)展業(yè)務(wù)以來，已經(jīng)先后在北京南部和承德引進(jìn)和試種美國馬鈴薯，并在河北廊坊和大廠縣建立了大型的牛肉和雞肉的飼養(yǎng)和加工基地，不僅為中國的麥當(dāng)勞快餐業(yè)提供了優(yōu)質(zhì)原料，而且也促進(jìn)了當(dāng)?shù)仫曫B(yǎng)業(yè)和加工業(yè)的發(fā)展�？雌饋恚�麥當(dāng)勞的發(fā)展和擴(kuò)張，對于我國企業(yè)，特別是中國的餐飲業(yè)確有不少的啟迪作用，值得我們深深思考。 問題 麥當(dāng)勞的經(jīng)營特色對中國餐飲業(yè)的發(fā)展有什么重要啟示和借鑒？