閱讀大師
　　編譯/及軼嶸
　　
　　流程再造帶來的改變是整體的，而六西格瑪是零碎的；流程再造導(dǎo)致的是新的運(yùn)作模式，而六西格瑪導(dǎo)致的是對現(xiàn)存模式的調(diào)整；流程再造需要的是很少幾個(gè)大目標(biāo)，而六西格瑪需要的是很多個(gè)小目標(biāo)……
　　
　　就像那些清醒的制造業(yè)的管理者們所認(rèn)識到的那樣，六西格瑪是個(gè)系列工程。以六西格瑪為旗幟的一系列方法和技術(shù)手段已經(jīng)打破了質(zhì)量管理世界的樊籬，成為無數(shù)企業(yè)的生存方式。幾乎每個(gè)星期都有新的大公司加入到使用六西格瑪?shù)年?duì)伍中來，他們用六西格瑪來提高質(zhì)量和消減成本。這種現(xiàn)象并不只是局限在制造業(yè)，服務(wù)業(yè)也在趕六西格瑪?shù)臅r(shí)髦，很多公司也開始把六西格瑪?shù)拿�詞和方法掛在嘴邊，這在以前，是從沒有過的現(xiàn)象。
　　六西格瑪為什么成功？
　　盡管六西格瑪這個(gè)概念被一些人做了很大的擴(kuò)展，包括了與創(chuàng)新有關(guān)的任何事情，但對于大多數(shù)管理者和企業(yè)中的從業(yè)者來說，六西格瑪依然是DMAIC（D：定義；M：衡量；A：分析；I：提高；C：控制）的同義詞，它是和工具箱（tool kit）相關(guān)聯(lián)的。DMAIC提供了一個(gè)解決商業(yè)問題的基本架構(gòu)，而這個(gè)架構(gòu)能夠保證正確和有效的執(zhí)行流程。DMAIC意味著必須精確定義問題，衡量問題范圍，分析與問題相關(guān)的業(yè)務(wù)流程并找到問題的根源，尋找并采用最好的解決方案來改善業(yè)務(wù)流程，最后還要靠不斷的考察避免同類問題的重復(fù)發(fā)生，從而達(dá)到對流程的完全控制。我們在文中提到的DMAIC所適用的工具對很多質(zhì)量管理專家來說都是非常熟悉的：這些工具的范圍從流程控制圖表到系統(tǒng)分析工具。
　　六西格瑪如此有效的部分原因在于它的易用性。一個(gè)希望使用六西格瑪?shù)墓�司不必�(fù)?dān)心如何開始，或者過程中會(huì)有什么問題，整個(gè)流程都是被精確地描述出來的，企業(yè)只要照著做就是了。同時(shí)，六西格瑪又不僅僅是個(gè)工具箱，它還體現(xiàn)了一種哲學(xué)（以顧客為中心、精確衡量、事實(shí)勝過觀念、關(guān)注流程而不是產(chǎn)品）、定義了一個(gè)執(zhí)行支持系統(tǒng)。六西格瑪強(qiáng)調(diào)必須從執(zhí)行入手，關(guān)注精確的數(shù)字，強(qiáng)調(diào)管理者的提前介入，甚至項(xiàng)目的規(guī)模、范圍和過程，都是提前確定的。
　　
　　它不完美，卻有效
　　具有諷刺意味的是，盡管從上世紀(jì)八十年代中期開始，六西格瑪就開始給質(zhì)量管理帶來越來越大的變化，但同時(shí)它也成為批評的靶子和質(zhì)量管理爭論的源頭。人們最常聽到的批評意見是，六西格瑪毫無新意，它只是對傳統(tǒng)的質(zhì)量管理規(guī)則和技術(shù)的二次包裝，是“新瓶裝老酒”。這個(gè)問題很難說是否存在。技術(shù)的創(chuàng)新只在學(xué)院派的圈子里具有重要性，對商業(yè)世界來說，結(jié)果才是衡量價(jià)值的唯一標(biāo)準(zhǔn)，用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量，六西格瑪極其成功。另外，或許六西格瑪?shù)墓ぞ呖粗�都面熟，但是這些工具置身其中的整體架構(gòu)和其能夠達(dá)到的效果，則和早先的質(zhì)量管理工具有著顯著的差別。
　　另一個(gè)常常聽到的批評是，六西格瑪是解決問題，而不是預(yù)防問題發(fā)生。首先，這話有一定道理。但是最近一段時(shí)間，六西格瑪?shù)幕�本方法由一套稱為DFSS的工具提高了，DFSS的意思是“為六西格瑪而設(shè)計(jì)”。這些工具強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)該滿足顧客需求，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程中從第一道工序開始避免缺陷的產(chǎn)生。
　　另外，一些人堅(jiān)持認(rèn)為六西格瑪質(zhì)量管理的目標(biāo)（每百萬件中3.4個(gè)缺陷）對很多企業(yè)都不適用：對一些企業(yè)來說，這樣的失誤率太低，而對另一些企業(yè)來說則太高。這樣的觀點(diǎn)是太追究字面意思了。六西格瑪早已將其剛剛誕生時(shí)的含義拋在身后，演變成一個(gè)意味著追求更高質(zhì)量和更低成本的通用術(shù)語。
　　當(dāng)然，六西格瑪還并不完美，但它確實(shí)有效。
　　
　　成功帶來的危機(jī)
　　六西格瑪?shù)恼嬲�成功埋下了其自身崩潰的種子。當(dāng)它的范圍變得越來越大，當(dāng)它遠(yuǎn)離了最初的技術(shù)源頭，六西格瑪像其它那些越來越遠(yuǎn)離自己根本的有力的商業(yè)思想一樣，變得更容易受到攻擊。一個(gè)新的商業(yè)概念或者技術(shù)開始出現(xiàn)時(shí)往往非常謹(jǐn)慎，它們默默地發(fā)展自己，試探性在一小部分企業(yè)中應(yīng)用，大多數(shù)也就僅僅發(fā)展到這個(gè)地位為止。但偶爾也有奇跡發(fā)生。某個(gè)商業(yè)思想的早期應(yīng)用取得了戲劇性的成功，它獲得了成功者的鮮明姿態(tài)，它得到了媒體的關(guān)注——在人們知道它之前，它被肆無忌憚地炒作起來。商業(yè)雜志的封面文章和咨詢公司的大力吹捧，使這個(gè)概念變得炙手可熱，那些還沒有弄清楚這是個(gè)什么東西的公司管理者們，也迫不及待地投身其中。很快，新的思想就不再僅僅是個(gè)概念，而變成了一個(gè)放之四海皆準(zhǔn)的成功模式。它的名字被各種創(chuàng)新的商業(yè)項(xiàng)目所應(yīng)用，沒有問題它不能解決。這個(gè)領(lǐng)域的專家沒有人抵抗得了成為眾人矚目對象的誘惑，他們開始為自己智慧的產(chǎn)物添油加醋地吹噓，他們用各種方式對最初的概念進(jìn)行修飾和延伸。
　　但這一切帶來了不可避免的墮落。一些使用了這個(gè)技術(shù)的公司對結(jié)果感到失望，公司的管理者公開地表達(dá)對于這個(gè)商業(yè)思想的失望——不是由于自己的過失和對這個(gè)商業(yè)思想了解得不完全，不是由于對商業(yè)思想不分場合的胡亂使用，當(dāng)然也不是由于執(zhí)行不力。所有這些不適當(dāng)?shù)膽?yīng)用，都給這個(gè)商業(yè)思想本身帶來了污點(diǎn)。隨之而來的，撰寫反對這個(gè)思想的文章又成為商業(yè)雜志的時(shí)尚。轉(zhuǎn)瞬之間，一個(gè)曾經(jīng)神圣如《圣經(jīng)》的思想，被棄置如敝履。
　　這樣的情節(jié)并不是虛構(gòu)的，十年之前發(fā)生在業(yè)務(wù)流程再造身上，去年發(fā)生在e—business身上，它也能——并且很可能發(fā)生在六西格瑪身上。除非致力于發(fā)展六西格瑪?shù)娜藗儚默F(xiàn)在開始，就采取防范措施。六西格瑪之舟的傾覆不僅僅是那些從事著與其相關(guān)的職業(yè)的人們的悲劇，也是所有那些可能從六西格瑪身上受益的企業(yè)的悲劇。
　　
　　六西格瑪并非萬能
　　想要避免災(zāi)難的發(fā)生，六西格瑪?shù)闹С终吆蛷臉I(yè)者必須對他們的工具有個(gè)綜合與透徹的認(rèn)識。他們應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，六西格瑪不是能夠解決一切商業(yè)問題的“萬靈丹”，它也不是“有史以來最重要的管理戰(zhàn)略”（至少有一本書這么說過），它甚至也不是企業(yè)提升執(zhí)行力的核心因素。它只是很多種管理工具中的一種，對某些特定的問題很有用，對很多其它的問題沒什么用。
　　想想看，如果一個(gè)制造商的顧客抱怨產(chǎn)品缺陷率太高，造成這個(gè)問題的原因可能有無數(shù)種。
　　可能是供應(yīng)商提供的原材料有問題，可能是產(chǎn)品設(shè)計(jì)的缺陷，也可能是產(chǎn)品裝配不正確……這個(gè)單子可以很長很長。很多企業(yè)花費(fèi)了大量精力來“討論”，用各種軼事、個(gè)人的印象和偏見來判斷問題出在哪里，如何解決。而另一家公司，通過使用六西格瑪，仔細(xì)地衡量和分析了問題并找到了問題的源頭：這個(gè)產(chǎn)品需要兩根彈簧，而一個(gè)裝配工人有時(shí)只插進(jìn)去一根。解決方式是，提前把彈簧成對擺放，這樣裝配工人裝完一根之后就會(huì)看到另外一根。
　　六西格瑪?shù)倪^人之處在于，它認(rèn)識到這樣一個(gè)問題：一系列大問題之后隱藏著最普通的原因，就像裝配工人忘記插入另一根彈簧那么簡單。這類問題可被歸納為“難以發(fā)現(xiàn)但易于解決”的問題。這類情況的挑戰(zhàn)在于在一大堆不起眼的因素中發(fā)現(xiàn)那個(gè)真正引起問題的因素。六西格瑪在這個(gè)過程中避開了直覺與主觀臆斷的觀點(diǎn)，用一個(gè)規(guī)范的系統(tǒng)來發(fā)現(xiàn)被掩蓋的真相。一旦真相被挖掘出來，最困難的工作就完成了大半。由六西格瑪項(xiàng)目帶來的變化是很微小和局部的，這個(gè)項(xiàng)目被用來解決精確聚焦的問題，可能是一個(gè)房間需要保持恒溫，或者是技師需要把一種試劑注入大桶而不在邊緣留下任何痕跡，也可能是裝配工人每次收到兩根彈簧，這樣他就不會(huì)少裝一根。這些都是解決小問題的小方法。這么說不是輕視，很多企業(yè)面對的都是小問題，有一個(gè)工具能夠不斷地正確解決這類小問題，就是一個(gè)了不起的成就。
　　但不是所有的商業(yè)問題都是小問題。有些問題不是由某個(gè)明確而易于定義的缺陷引起的。這些問題是由整個(gè)流程中的基本缺陷引起的。比如，一家空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品改進(jìn)意見的提交過程處于極端混亂的狀態(tài)。顧客服務(wù)部把改進(jìn)請求提交給產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員，他可能同意也可能不同意進(jìn)行這個(gè)改進(jìn)請求；生產(chǎn)工程師可能進(jìn)行也可能不進(jìn)行相應(yīng)的對于生產(chǎn)系統(tǒng)的調(diào)整；生產(chǎn)調(diào)度人員可能可以安排生產(chǎn)的時(shí)間，但最后他沒有這樣做。結(jié)果就是原本只需5天就能解決的問題拖延成30天甚至40天；大量的時(shí)間浪費(fèi)在互相推諉責(zé)任和討論上。這個(gè)問題不再是流程中執(zhí)行的問題，而是流程設(shè)計(jì)和流程中執(zhí)行人員目標(biāo)分歧造成的。產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員認(rèn)為自己的工作是設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，而不是修改老產(chǎn)品；生產(chǎn)工程師舍不得花時(shí)間調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)；而調(diào)度人員則忙于優(yōu)化她的進(jìn)度表，很不情愿中途插進(jìn)什么事情打亂了原有的安排。
　　這個(gè)制造商面對的問題不再是“難以發(fā)現(xiàn)而易于解決的”，他面臨的問題很容易發(fā)現(xiàn)——就在周圍，這樣的問題伴隨著一個(gè)組織雜亂而各自為政的職能部門產(chǎn)生出來，同時(shí)又很難解決。解決它就意味著對整個(gè)組織和流程的重建，關(guān)鍵是重建訂單管理流程的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都要包含一個(gè)顧客服務(wù)部門、一個(gè)設(shè)計(jì)人員、一個(gè)產(chǎn)品工程師和一個(gè)調(diào)度人員。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都集體肩負(fù)著把顧客需求轉(zhuǎn)化為可行的設(shè)計(jì)、材料單和生產(chǎn)時(shí)限的責(zé)任。這些團(tuán)隊(duì)共同工作，而不是有先后順序；他們互相配合，而不是隱沒在各個(gè)部門之中；他們都對整個(gè)流程中負(fù)有責(zé)任，而不是只顧自己的某個(gè)特定目標(biāo)。采取這些步驟的結(jié)果，是制造商可以把流程時(shí)間縮短到10天以下，隨之而來的是顧客滿意度和銷售量的提高。
　　六西格瑪能夠確保一個(gè)流程按照它被設(shè)計(jì)的樣子運(yùn)作。但在這個(gè)案例里，流程確實(shí)也是按照設(shè)計(jì)的樣子運(yùn)作的。問題是流程設(shè)計(jì)得太可怕了。六西格瑪在現(xiàn)有的流程架構(gòu)和組織架構(gòu)內(nèi)部工作，但并不與其發(fā)生沖突。它能夠隔離和解決現(xiàn)有架構(gòu)內(nèi)部的問題，但對于創(chuàng)造一個(gè)完全不同的架構(gòu)則無能為力。那是另一種業(yè)務(wù)提升工具的天下，這種工具可以稱為“業(yè)務(wù)流程再造”。流程再造帶來的改變是整體的，而六西格瑪是零碎的；流程再造導(dǎo)致的是新的運(yùn)作模式而不是現(xiàn)存模式的調(diào)整；它關(guān)注的是全新的創(chuàng)造而不是現(xiàn)有問題的修正；它需要的是很少幾個(gè)大目標(biāo)，而不是很多個(gè)小目標(biāo)；可能最顯著的不同，它導(dǎo)致的是重大的而不是細(xì)微的組織變化。
　　可能一些狂熱者會(huì)堅(jiān)持認(rèn)為，被發(fā)展了的六西格瑪能夠解決這樣的問題和其它所有的問題。但這樣的傲慢最終導(dǎo)致的將是六西格瑪?shù)臍�滅。最明智的態(tài)度是意識到一個(gè)工具的局限性，從其合理的應(yīng)用中受益，而不是無限制地將其擴(kuò)展并應(yīng)用到其并不適用的領(lǐng)域中去。把六西格瑪和業(yè)務(wù)流程再造配合使用，并意識到他們之間明確的差異性，是保證六西格瑪長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵�！皯�(yīng)用正確的工具解決正確的問題”應(yīng)當(dāng)成為所有公司的座右銘。
　　洞察優(yōu)勢與弱勢，在需要的時(shí)候獲得幫助，這兩點(diǎn)不論對企業(yè)還是個(gè)人來說，都是生存和成功的策略。這也是使六西格瑪發(fā)揮最大作用，確保其聲望的關(guān)鍵。
　　

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