滿足最終顧客才是目的

來(lái)源：時(shí)間：2008-01-21 09:20:20

　　對(duì)話大師
　　
　　滿足最終顧客才是目的
　　訪著名管理大師邁克爾·哈默
　　
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：在你早期的作品中，你認(rèn)為企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造是一項(xiàng)徹底的變革，現(xiàn)在如何看待這一說(shuō)法？
　　

　　邁克爾·哈默：現(xiàn)在行業(yè)的的特點(diǎn)在于長(zhǎng)期的漸進(jìn)式的變化不斷被短期的革命性的變化所打斷。我相信在商務(wù)領(lǐng)域，我們正在經(jīng)歷這樣一個(gè)革命性的變化，因?yàn)榇偈箓鹘y(tǒng)商業(yè)發(fā)展的外部因素正在發(fā)生戲劇性的改變。尤其引人注目的是，我們現(xiàn)在正生活在一個(gè)顧客擁有空前的權(quán)利和選擇的世界，促使顧客轉(zhuǎn)變的因素正在全球蔓延，越來(lái)越多的國(guó)家正逐步參與到了國(guó)際市場(chǎng)。商品化的產(chǎn)品和服務(wù)，使得任何一家公司都很難把自己的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品有效區(qū)隔，而且隨著獲取的有效信息量的增加，消費(fèi)者很容易對(duì)比不同的公司和產(chǎn)品。結(jié)果，消費(fèi)者擁有了更多的選擇和更大的權(quán)利，因此，作為企業(yè)而言，只能不斷的迎合消費(fèi)者的需求，而這只能要么通過(guò)更低的成本，要么是更快的反應(yīng)速度，要么是更好的服務(wù)來(lái)予以實(shí)現(xiàn). 顯然，漸進(jìn)式的變化不可能滿足消費(fèi)者日益膨脹的權(quán)利和選擇，只有根本性的變革才有可能實(shí)現(xiàn)。
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：雖然你的業(yè)務(wù)流程理論在企業(yè)界早已經(jīng)耳熟能詳，但不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造理論的可操作性遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于其思想性，對(duì)此你怎么看待？在你看來(lái)，業(yè)務(wù)流程再造成功最關(guān)鍵的地方在哪兒？
　　邁克爾·哈默：當(dāng)我發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造這一理論時(shí)，我遠(yuǎn)沒有想到它今天竟能夠獲得這么大的成功。至今為止，通過(guò)運(yùn)用業(yè)務(wù)流程再造理論，在全球已經(jīng)有成百上千的企業(yè)的業(yè)績(jī)獲得了巨大的提高。比如最近一家非常大的保險(xiǎn)公司就通過(guò)重新設(shè)計(jì)它們的流程和方法，使得其在短短三年中就節(jié)省了超過(guò)十億美元的費(fèi)用，一家全球最大煉油廠之一因?yàn)閷?shí)施了業(yè)務(wù)流程再造而使得其原油浪費(fèi)率降低了70%，一家全球主要輪胎企業(yè)因?yàn)閷?shí)施流程再造使得其計(jì)費(fèi)錯(cuò)誤率的降幅超過(guò)了60%。
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：你如何看待企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造與企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）之間的關(guān)系？
　　邁克爾·哈默：ERP系統(tǒng)基本上是集成軟件系統(tǒng),支持端到端的業(yè)務(wù)流程,而不是個(gè)別職能部門.ERP成功的唯一路徑就是把ERP作為運(yùn)用業(yè)務(wù)流程再造理論設(shè)計(jì)和管理企業(yè)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)非常有力的支持來(lái)執(zhí)行。如果這樣做的話，企業(yè)就有可能成功。反之，如果把ERP僅僅作為一個(gè)軟件項(xiàng)目來(lái)對(duì)待的話，那么結(jié)果一般都會(huì)讓管理者感到失望。
　　

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：在大多數(shù)看來(lái)，實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造的目的主要是為了節(jié)省資源，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。你怎么看待這樣一個(gè)觀點(diǎn)？
　　邁克爾·哈默：在我的實(shí)踐中，企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造的目的一般都是通過(guò)減少周期時(shí)間、提高質(zhì)量、增加企業(yè)的靈活性等方式來(lái)提高顧客的滿意度。當(dāng)然有時(shí)候，業(yè)務(wù)流程再造也會(huì)用來(lái)降低成本，但是這只是通過(guò)減少不必要的流程，而不是通過(guò)減少工人的數(shù)量來(lái)實(shí)現(xiàn)。
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：在一些人看來(lái)，包括設(shè)立全能職務(wù)在內(nèi)的業(yè)務(wù)流程再造是以犧牲包括監(jiān)督職能在內(nèi)的支持系統(tǒng)為代價(jià)的，那么，如何在業(yè)務(wù)流程再造的過(guò)程中實(shí)施有力的監(jiān)督？
　　邁克爾·哈默：在一個(gè)經(jīng)過(guò)重新設(shè)置了業(yè)務(wù)流程的環(huán)境中工作的人，往往比在傳統(tǒng)流程環(huán)境中需要少得多的監(jiān)督，因?yàn)樗麄兞私夤ぷ鞯恼麄€(gè)流程，并對(duì)整合流程的績(jī)效而非他們的職位負(fù)責(zé)，因此，他們會(huì)為了整個(gè)流程的整體利益而積極工作，他們不需要象過(guò)去那樣需要太多的監(jiān)督。
　　而且，我們發(fā)現(xiàn)，需要經(jīng)理人監(jiān)督的傳統(tǒng)企業(yè)的工人數(shù)量往往要比那些經(jīng)過(guò)流程再造的企業(yè)工人數(shù)量多出100～300%。
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：你如何看待最終客戶在企業(yè)流程再造中的地位？
　　邁克爾·哈默：最終顧客是給所有人支付薪水的那個(gè)人。因此，企業(yè)必須打破企業(yè)內(nèi)部的職能邊界乃至跨越不同企業(yè)之間的公司邊界來(lái)關(guān)注它們的業(yè)務(wù)流程是否為最終客戶創(chuàng)造了價(jià)值，當(dāng)然，提高這些流程則需要企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能部門以及企業(yè)之間有著高度信任的合作關(guān)系。
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：你認(rèn)為你的流程再造理論適合中國(guó)企業(yè)嗎？
　　邁克爾·哈默：業(yè)務(wù)流程再造理論不僅僅在美國(guó)和西歐，在全世界很多國(guó)家都得到了廣泛的認(rèn)可和應(yīng)用，比如韓國(guó)、新加坡、羅馬尼亞和俄羅斯等，我相信對(duì)中國(guó)企業(yè)也絕對(duì)受用。到現(xiàn)在為止，由于勞動(dòng)力成本低，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)非常強(qiáng)勁，但是中國(guó)簡(jiǎn)單依賴于勞動(dòng)力成本的成長(zhǎng)路徑已經(jīng)得到了很多國(guó)家的關(guān)注，為了獲得長(zhǎng)足的發(fā)展，中國(guó)的企業(yè)可能將會(huì)不得不改變現(xiàn)有模式，而另辟其它途徑來(lái)參與全球競(jìng)爭(zhēng)，這就需要它們重新思考企業(yè)自身現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：對(duì)于崇拜你的中國(guó)企業(yè)家們，你有什么想說(shuō)的嗎？
　　邁克爾·哈默：我非常感謝他們對(duì)我的關(guān)心，我衷心希望中國(guó)的企業(yè)能夠運(yùn)用業(yè)務(wù)流程再造的原理獲得更大的成功。
　　