很多企業(yè)領(lǐng)導者都認為，作為企業(yè)的最高領(lǐng)導者，他不應(yīng)該屈尊去從事那些具體的工作。這樣當領(lǐng)導當然很舒服了：你只需要站在一旁，進行一些戰(zhàn)略性的思考，用你的愿景目標來激勵自己的員工，而把那些無聊的具體工作交給手下的經(jīng)理們。自然，這種領(lǐng)導工作是每個人都向往的。如果有一份工作，既不讓你親自動手，又可以讓你享有所有的樂趣與榮耀的話，誰不想干呢？相反，誰會在一個雞尾酒會上告訴自己的朋友：“我的目標是成為一名經(jīng)理”呢？畢竟，在這個時代，經(jīng)理似乎已經(jīng)成了一個貶義詞。我在這里要提出的是，這種思考問題的方法是錯誤的，它很可能給你帶來難以估量的危害。
　　對于一個組織來說，要想建立一種執(zhí)行文化，它的領(lǐng)導者必須全身心地投入到該公司的日常運營當中。領(lǐng)導并不是一項只注重高瞻遠矚的工作，也不能只是一味地與投資者和立法者們閑談——雖然這也是他們工作的一部分。領(lǐng)導者必須切身地融人到企業(yè)運營當中。要學會執(zhí)行，領(lǐng)導者們必須對一個企業(yè)、它的員工和生存環(huán)境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的，因為，畢竟只有領(lǐng)導者才能夠帶領(lǐng)一個企業(yè)真正地建立起一種執(zhí)行文化。
　　那么，負責執(zhí)行的領(lǐng)導者究竟應(yīng)該做些什么呢？他應(yīng)該如何避免成為一名微觀管理者，如何避免過于陷入企業(yè)日常管理的細節(jié)當中呢？我們在下面列出了領(lǐng)導者的七條基本行為，它們組成了執(zhí)行的第一個要素。
　　
　　了解你的企業(yè)和你的員工
　　
　　領(lǐng)導者必須學會全心全力地體驗自己的企業(yè)。在那些沒有建立執(zhí)行文化的企業(yè)里，領(lǐng)導者們通常都不了解自己的企業(yè)每天在干些什么。他們只是通過下屬的匯報來獲得一些間接性的信息，但這些信息都是經(jīng)過過濾的——在很大程度上受到信息收集人員的個人因素，以及領(lǐng)導者自身的日程安排、個人喜好等因素的影響。領(lǐng)導者并沒有參與到戰(zhàn)略計劃的實施當中，所以他們也無法從整體上對自己的企業(yè)產(chǎn)生全面綜合的了解，而企業(yè)的員工們對這些領(lǐng)導者也并不真正了解。
　　
　　作為一名領(lǐng)導者，你必須親自參與到實際的企業(yè)運營當中去，而絕對不能以一種若即若離的態(tài)度來經(jīng)營自己的企業(yè)。當你親自參與一個項目的時候，員工們可能會認為你有點過于干涉他們的工作，但他們會說：“至少老板對我們的工作表示出了足夠的關(guān)注。他已經(jīng)在這里呆了四個小時，提出了一連串我們沒有考慮到的問題�！眱�(yōu)秀的員工總是很喜歡這樣的老板。這會讓他們感到自己受到了重視，從而產(chǎn)生一種尊重感。而且這也是領(lǐng)導者對員工工作表示欣賞的一種方式，同時也是對他們辛苦工作的一種回報。
　　領(lǐng)導者的個人參與、理解和承諾還是克服員工消極(在很多情況下甚至是積極的)抵觸情緒的必要條件。因為啟動一個項目之前，領(lǐng)導者不僅會對該項目的美妙前景大肆渲染，同時還會清楚地定義它對于本組織的重要意義。通常情況下，只有當他對一個項目真正理解，并清楚地知道該項目可能帶來的收益時，他才會做出這種表現(xiàn)。此后，他會對整個項目的進展情況進行跟進，確保每個人都采取了積極的態(tài)度——當然，前提是他對實施過程中可能出現(xiàn)的問題已經(jīng)有了清醒的認識。在跟進的過程中，他需要和從事實際工作的人們進行交流，并一次又一次地申明自己對該項目的信心和態(tài)度。
　　
　　堅持以事實為基礎(chǔ)
　　
　　實事求是是執(zhí)行文化的核心，但對于大多數(shù)組織來說，里面的員工都是在盡量避免或掩蓋現(xiàn)實。為什么呢?因為實事求是的態(tài)度有時會使得生活變得非常殘酷。沒有人喜歡打開潘多拉的盒子，他們總是希望能夠掩蓋錯誤，或者拖延時間來尋找新的解決方案(而不愿意承認自己此刻并沒有找到任何答案)。他們希望能夠避免對抗，大家都希望匯報好消息，沒有人愿意成為制造麻煩、對抗上級的倒霉蛋。
　　企業(yè)的領(lǐng)導者也是如此，當我們要求領(lǐng)導者們描述自己企業(yè)的強處與弱處的時候，對方總是對自己的強處夸夸其談，而對于自己的弱處，卻總是諱莫如深。當我們問對方準備采取什么措施來改進自己弱處的時候，答案總是含糊其辭。他們會說：“我們必須實現(xiàn)目標。”當然，你應(yīng)該盡量達到自己制定的目標，但問題是你準備采取什么具體的措施。
　　當AT&T兼并一些自己根本無法經(jīng)營的光纖企業(yè)的時候，它所采取的是一種實事求是的態(tài)度嗎?顯然不是。理查德·托曼在沒有足夠人力的情況下在施樂公司同時發(fā)起兩個大規(guī)模改造的時候，他采取的是一種實事求是的態(tài)度嗎?也不是。
　　如何使自己在做出任何決策的時候，始終把實事求是的態(tài)度放在首位呢?首先，你自己必須堅持實事求是；其次，要確保組織中在進行任何談話的時候，都把實事求是作為基準。
　　
　　確立明確的目標和實現(xiàn)目標的先后順序
　　
　　執(zhí)行型的領(lǐng)導者們通常更為關(guān)注一些每個人都能把握清晰的目標。為什么只有“一些”呢?首先，所有懂得商業(yè)邏輯的人都明白這樣一個道理：把精力集中在三到四個目標上面是最有效的資源利用方式。其次，當代組織中的人們也需要一些明確的目標，因為這正是一個組織得以正常運行的關(guān)鍵。在傳統(tǒng)等級分明的公司里，這并不是一個問題——這些公司的人們一般都知道自己的任務(wù)，因為各種命令會通過一條清晰的鏈條直接傳達到每個人身上。而當決策過程被分散的時候，比如說在矩陣型組織當中，各級相關(guān)人員就要進行一定的取舍和選擇。因為在這種情況下，部門之間將存在著對資源的競爭，同時決策權(quán)和工作關(guān)系不清晰的問題也在很大程度上增加了人們進行選擇的難度。在這種組織當中，如果沒有事先設(shè)定清晰的目標順序，各級部門之間在進行決策時很可能就會陷入無休止的爭論之中。
　　有些領(lǐng)導者宣稱“我已經(jīng)設(shè)定了十個順序清晰的目標”，這些人其實并不知道自己在說什么——他自己根本不知道什么是最重要的事情。作為一名領(lǐng)導者，你必須為自己的組織設(shè)定一些順序清晰，而又比較現(xiàn)實的目標——這將對你公司的總體績效產(chǎn)生非常重要的影響。
　　確立清晰的目標之后，你的下一個任務(wù)就是簡化。那些執(zhí)行型領(lǐng)導者們的講話總是非常簡單而直接。他們能夠簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議，而且他們知道如何對自己的想法進行簡化，從而達到使每個人都能很好地理解、評估和執(zhí)行，并最終使這些想法成為組織內(nèi)部的共識。
　　
　　跟進
　　
　　如果沒有得到嚴肅對待的話，清晰而簡潔的目標并沒有太大意義。很多公司都是由于沒有及時跟進而白白浪費了很多很好的機會，同時這也是執(zhí)行不力的一個主要原因。想一下，你每年要參加多少沒有結(jié)果的會議——人們花了很多時間進行討論，但在會議結(jié)束的時候卻根本沒有做出任何決策，更沒有得出任何確定的結(jié)果。每個人都對你的提議表示同意，但由于沒有人愿意承擔執(zhí)行的任務(wù)，你的提議最終還是沒有產(chǎn)生任何實際的結(jié)果。出現(xiàn)這種情況的原因有很多：可能公司遇到了其他更重要的事情；也可能大家認為你的提議并不好(也可能甚至是他們在會議當時就這么認為，只是沒有說出來罷了)。
　　
　　對執(zhí)行者進行獎勵
　　
　　如果你希望自己的員工能夠完成具體的任務(wù)，你就要對他們進行相應(yīng)的獎勵。這似乎是毫無疑問的，但許多公司卻沒有意識到這一點——在這些組織當中，員工們得到的獎勵似乎和他們的表現(xiàn)并沒有任何關(guān)系。無論是從獎金數(shù)額還是從股票期權(quán)的角度來說，它們都沒有在那些完成任務(wù)和沒有完成任務(wù)的員工之間做出明確的區(qū)分。
　　經(jīng)過長期觀察，我發(fā)現(xiàn)那些不具備執(zhí)行型文化的公司根本沒有采取任何措施來衡量、獎勵和提拔那些真正有能力的員工。就薪酬增幅而言，那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工和表現(xiàn)不佳的員工之間并沒有太大差別。在這些公司當中，領(lǐng)導者們甚至都無法向那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工解釋為什么他們的薪酬沒有達到自己的預期水平。
　　

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