中外企業(yè)創(chuàng)新：“道”相似而“策”不同

來(lái)源：時(shí)間：2008-02-29 09:30:33

　　世界各地的800多位CEO對(duì)創(chuàng)新之“道”的理解相當(dāng)一致，只是由于所處的市場(chǎng)環(huán)境不同，國(guó)內(nèi)外企業(yè)的創(chuàng)新之“策”略有不同
　　
　　當(dāng)問及CEO們，如果將100美元的資金投入所在企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新三個(gè)方面，分配比例會(huì)怎樣？中國(guó)的CEO們將41%用于產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新，30%用于業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，29%用于運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新。這與外國(guó)CEO們給出的答案如出一轍。
　　這并非一個(gè)非此即彼的選擇，而是如何恰當(dāng)組合的問題。相對(duì)而言，中國(guó)CEO對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新的投入偏多，但他們同時(shí)強(qiáng)調(diào)，這三方面的創(chuàng)新密切相關(guān)——產(chǎn)品/服務(wù)的創(chuàng)新需要以運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新為支撐，而運(yùn)營(yíng)的創(chuàng)新時(shí)常依賴于業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。由此可見，CEO對(duì)創(chuàng)新的理解突破了狹隘的邊界，正確的創(chuàng)新組合變得日益重要。
　　我們認(rèn)為，中外企業(yè)創(chuàng)新策略差異的主要根源在于，中國(guó)企業(yè)還處于增長(zhǎng)和擴(kuò)張的階段，創(chuàng)新重點(diǎn)仍然停留在某項(xiàng)內(nèi)部職能的新建或轉(zhuǎn)型上。而在經(jīng)濟(jì)環(huán)境更為成熟的國(guó)家，企業(yè)已經(jīng)跨越了這些階段，轉(zhuǎn)而追求專業(yè)化和靈活性。
　　
　　首選產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新
　　
　　“未來(lái)幾年中，增長(zhǎng)將是我們的工作重點(diǎn)，而產(chǎn)品和新的市場(chǎng)是我們的重中之重�！�
　　——中國(guó)受訪CEO語(yǔ)錄
　　
　　對(duì)于正在嚴(yán)酷的市場(chǎng)中與微薄利潤(rùn)做斗爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)，利用產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新，可望殺出重圍，向產(chǎn)業(yè)鏈上游攀升一步。這里需要說明的是，產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新可以包含新的產(chǎn)品和服務(wù)、新的市場(chǎng)、新的渠道或交付途徑。這類創(chuàng)新只有滿足了之前未曾滿足的客戶和市場(chǎng)需求，才能創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值，對(duì)業(yè)務(wù)有所助益。
　　調(diào)研結(jié)果表明，中外企業(yè)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新都非常重視，但它們的創(chuàng)新優(yōu)先級(jí)和創(chuàng)新策略卻不盡相同。在中國(guó)，CEO們更重視通過產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新來(lái)尋求增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，42%的受訪CEO們正在加強(qiáng)對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)的滲透深度和廣度，32%的CEO則努力進(jìn)入新的區(qū)域市場(chǎng)（參見圖2）。這符合中國(guó)強(qiáng)勁的市場(chǎng)增長(zhǎng)現(xiàn)狀。
　　中國(guó)企業(yè)更傾向于改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品/服務(wù)（43%）和擴(kuò)展產(chǎn)品線（16%）。與此相對(duì)照，國(guó)際企業(yè)則傾向于推出新的產(chǎn)品和服務(wù)（國(guó)際為18%，中國(guó)為4%）。在銷售渠道方面，國(guó)際企業(yè)較少依靠直接銷售團(tuán)隊(duì)（中國(guó)為63%，國(guó)際為38%），而是更廣泛地借助電子渠道和呼叫中心。這表明，中國(guó)企業(yè)目前更重視通過新市場(chǎng)和新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，而在使用間接銷售渠道方面，中國(guó)企業(yè)擁有更多的機(jī)會(huì)。
　　
　　產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新贏得更大價(jià)值
　　
　　前面是日益嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)，身后是利潤(rùn)趨薄的陷阱，中國(guó)企業(yè)正試圖通過創(chuàng)新舉措，提升自己在價(jià)值鏈中的地位。策略之一是在保持核心競(jìng)爭(zhēng)能力的同時(shí)，擴(kuò)展當(dāng)前的產(chǎn)品線，并/或發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)。
　　還有一些企業(yè)則把重點(diǎn)放在開拓新的渠道或者強(qiáng)化已有的銷售網(wǎng)絡(luò)上，這樣，不論是舊產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)還是新產(chǎn)品打入舊市場(chǎng)，同樣會(huì)取得快速成功。中國(guó)的CEO們認(rèn)為，成功的關(guān)鍵在于與銷售商們共創(chuàng)一個(gè)“雙贏或多贏”的模式。一家中國(guó)消費(fèi)電子企業(yè)甚至不惜優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程以便與銷售商合作，從而贏得了銷售商的“芳心”。
　　
　　以創(chuàng)新方法服務(wù)多元客戶
　　
　　通過創(chuàng)新的途徑在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)積極擴(kuò)張，摩托車制造商隆鑫集團(tuán)是一個(gè)很好的例子�？鐕�(guó)企業(yè)也在重新考慮他們?cè)谌A的擴(kuò)張戰(zhàn)略，比如以何種策略進(jìn)入二、三級(jí)城市，服務(wù)于不同的細(xì)分客戶群？許多企業(yè)試圖憑借其全球規(guī)模和國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)低端大眾市場(chǎng)產(chǎn)品，以滿足內(nèi)陸中小城市中的客戶需求和價(jià)格承受力。例如，飛利浦公司與東軟集團(tuán)建立了合資企業(yè)開發(fā)中、低檔醫(yī)療設(shè)備，不但滿足了中國(guó)內(nèi)地城市的需求，還適合西歐和南美市場(chǎng)的需要。
　　跨國(guó)公司十分重視對(duì)中國(guó)客戶的認(rèn)識(shí)，有的專門設(shè)置了獨(dú)立的市場(chǎng)調(diào)研部門，以跟蹤了解目標(biāo)細(xì)分客戶市場(chǎng)中的客戶愿望、趨勢(shì)和特征。這樣，公司的研發(fā)部門可以憑借這些調(diào)研數(shù)據(jù)，不斷改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品，必要時(shí)也會(huì)開發(fā)新的產(chǎn)品。這充分表明，有時(shí)候創(chuàng)新來(lái)自于對(duì)本地市場(chǎng)的深刻了解。
　　
　　以市場(chǎng)為導(dǎo)向，變研發(fā)為創(chuàng)新
　　
　　企業(yè)的研發(fā)能力無(wú)疑是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新的關(guān)鍵要素。但是，發(fā)明未必造就創(chuàng)新。我們的研究表明，研發(fā)投入和總體股東回報(bào)之間的關(guān)系微不足道，也就是說加大研發(fā)投資并不必然會(huì)帶來(lái)銷售增長(zhǎng)和利潤(rùn)回報(bào)。企業(yè)有必要在傳統(tǒng)的研發(fā)職能和流程中，加入更多“市場(chǎng)導(dǎo)向”因素，并主動(dòng)從企業(yè)外部尋找創(chuàng)新靈感。
　　身處高度競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)市場(chǎng)，成功的企業(yè)必須采用響應(yīng)快、效率高的產(chǎn)品研發(fā)流程，才能擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。良好的產(chǎn)品開發(fā)流程不僅會(huì)降低開發(fā)成本，縮短開發(fā)時(shí)間，而且會(huì)充分考慮客戶的反饋和要求，以保證產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值。這就意味著產(chǎn)品的上市時(shí)間變短，而研發(fā)的投入產(chǎn)出增加。所幸的是，已經(jīng)有不少中國(guó)企業(yè)在嘗試加強(qiáng)研發(fā)和銷售、營(yíng)銷部門之間的聯(lián)系，以確保新產(chǎn)品的性能符合客戶和市場(chǎng)的要求，從而提高企業(yè)的銷售收入和利潤(rùn)。
　　綜上所述，中國(guó)企業(yè)正在通過產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，創(chuàng)造更大的價(jià)值。為了做到這一點(diǎn)，中國(guó)企業(yè)需要加強(qiáng)研發(fā)管理和流程，并加深對(duì)客戶需求的認(rèn)識(shí)，同時(shí)，它們可以借鑒國(guó)外同行的成功經(jīng)驗(yàn)，考慮采用電子銷售渠道和呼叫中心等新途徑擴(kuò)大銷售覆蓋面，提升服務(wù)水平。
　　
　　創(chuàng)新組合：業(yè)務(wù)模式和運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新并重
　　
　　“產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新，這三個(gè)方面的創(chuàng)新對(duì)企業(yè)都很重要，而且彼此密切相關(guān)，缺一不可�！�
　　
　　——中國(guó)受訪CEO語(yǔ)錄
　　
　　我們一直認(rèn)為，企業(yè)的創(chuàng)新不僅僅是產(chǎn)品/服務(wù)領(lǐng)域的事，它還涵蓋運(yùn)營(yíng)體系與業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。合適的產(chǎn)品或服務(wù)需要輔之以適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)模式和高效的運(yùn)營(yíng)體系，企業(yè)方能實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長(zhǎng)。我們的看法與調(diào)研結(jié)果是一致的。在本次調(diào)研中，中外企業(yè)的CEO們都將運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新與產(chǎn)品/服務(wù)的創(chuàng)新并列為“非常重要”。
　　
　　正確的業(yè)務(wù)模式日益重要
　　
　　如何確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)？企業(yè)在價(jià)值鏈的占位如何？企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值？通過業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新可以找到合適的答案。業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新涉及加強(qiáng)溝通與協(xié)作、消除冗余、提高組織效力和加強(qiáng)外部合作等四個(gè)方面的內(nèi)容。針對(duì)全球CEO調(diào)研的財(cái)務(wù)分析表明，與產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新相比，有著優(yōu)良業(yè)績(jī)的企業(yè)加倍重視業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。
　　中外企業(yè)都將組織重建和戰(zhàn)略結(jié)盟視為業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的兩大利器（參見圖3）。但是，中國(guó)CEO更注重組織結(jié)構(gòu)變革（特別是對(duì)國(guó)有企業(yè)而言），而較少對(duì)主要戰(zhàn)略合作伙伴采取創(chuàng)新措施（盡管這仍是他們的第二選擇）。在業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新方面，國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的表現(xiàn)也大不相同：由于民營(yíng)企業(yè)常常面臨財(cái)務(wù)和人力資源不足的狀況，開展戰(zhàn)略合作有助于他們?yōu)楦嗟摹皠?chuàng)新”活動(dòng)籌措資金，同時(shí)降低單個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)入更多市場(chǎng)以促進(jìn)持續(xù)增長(zhǎng)；而國(guó)有企業(yè)的創(chuàng)新重點(diǎn)則在于內(nèi)部職能的改進(jìn)，非核心業(yè)務(wù)的剝離和分拆，以及適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)治理模式。
　　設(shè)計(jì)正確的業(yè)務(wù)模式常常涉及到艱難的決策。許多過去通過多元化投入獲得迅速增長(zhǎng)的企業(yè)，現(xiàn)在已決定分拆其非核心業(yè)務(wù)，向更為專業(yè)化的企業(yè)轉(zhuǎn)變。
　　目前，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新所帶來(lái)的主要成果在于市場(chǎng)進(jìn)入和降低成本，像神華集團(tuán)那樣，利用業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新加強(qiáng)核心優(yōu)勢(shì)并提高專業(yè)化水平的中國(guó)企業(yè)還屈指可數(shù)。相反，國(guó)際企業(yè)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的兩個(gè)主要目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略靈活性，將固定成本變?yōu)榭勺兂杀�。在外包策略和借助第三方運(yùn)營(yíng)能力方面，國(guó)內(nèi)外企業(yè)之間同樣存在很大差異。中國(guó)企業(yè)在跨過增長(zhǎng)和擴(kuò)張模式的路障之后，還要在外包和共享服務(wù)方面學(xué)習(xí)國(guó)際同行的創(chuàng)新做法。