“21世紀(jì)什么最貴？人才！”這句《天下無(wú)賊》的經(jīng)典臺(tái)詞，恢諧而精辟地揭示了人才的重要作用。在互聯(lián)網(wǎng)、IT、咨詢等以創(chuàng)意為核心的新興知識(shí)密集型行業(yè)，毫不夸張地說(shuō)，一個(gè)核心人才(團(tuán)隊(duì))可以帶活一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，反之，一個(gè)核心人才的離職，也可能導(dǎo)致一項(xiàng)業(yè)務(wù)一蹶不振乃至全面癱瘓。可謂“成也人才，敗也人才”、“得人才者得天下，失人才者失城池”。

令許多老板頭痛的問(wèn)題是，即使在社會(huì)高呼人才過(guò)剩、人才高消費(fèi)的年代，擁有豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)領(lǐng)悟力的核心人才仍然是“眾里尋他千百度”的稀缺資源。稀缺性決定了核心人才的高價(jià)格以及高流動(dòng)性。更可怕的是，知識(shí)型人才身上最為寶貴的知識(shí)財(cái)富裝在他的腦袋里，而這些最為寶貴的知識(shí)財(cái)富，包括企業(yè)的核心技術(shù)與市場(chǎng)資源，往往隨著關(guān)鍵人才的流動(dòng)而流失。由此造成“技術(shù)人員走帶走技術(shù)，銷售人員走帶走客戶”等令企業(yè)老板痛心疾首的慘痛局面。

從管理有形資產(chǎn)到管理無(wú)形資產(chǎn)

如何對(duì)企業(yè)核心人才的知識(shí)進(jìn)行梳理、過(guò)濾、提煉、積淀，使之矢量合成為組織的智慧？如何將有經(jīng)驗(yàn)人士隱性的知識(shí)顯性化、外在化，縮短新員工“盲人摸象”的試錯(cuò)過(guò)程，使他們一開始就“站在前人的肩膀上”？如何避免因核心人才的流動(dòng)而出現(xiàn)組織“短暫失憶”的搖擺和震蕩？如何避免培養(yǎng)一批走一批，從而使企業(yè)淪為新人“黃浦軍�！钡膶擂闻c無(wú)奈？……這些問(wèn)題的解決，對(duì)于企業(yè)提高響應(yīng)速度、降低管理成本、積聚核心能力無(wú)疑具有至關(guān)重要的加速作用。

解決上述問(wèn)題，將對(duì)企業(yè)提出一個(gè)新的管理課題——知識(shí)管理。在通用、惠普、埃森哲等跨國(guó)企業(yè)，知識(shí)管理已經(jīng)成為系統(tǒng)的體系并得到成功的運(yùn)用。而對(duì)于國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，知識(shí)管理仍然是一項(xiàng)新的課題。也難怪，中國(guó)發(fā)展市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)只有三十年，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，企業(yè)管理也必然要經(jīng)歷一個(gè)從初級(jí)階段向高級(jí)階段邁進(jìn)和飛躍的過(guò)程。在管理的初級(jí)階段，企業(yè)更多地是關(guān)注人、財(cái)、物等有形資源的管理，而到了管理的高級(jí)階段，就必然要加強(qiáng)對(duì)品牌、技術(shù)、知識(shí)等無(wú)形資源的管理，反映了管理不斷走向精細(xì)化的過(guò)程。

他山之石 可以攻玉

如何有效進(jìn)行知識(shí)管理？相信不少企業(yè)老板都正在被這個(gè)看似抽象、難以解決的問(wèn)題所困擾。事實(shí)上，通過(guò)研究跨國(guó)企業(yè)在知識(shí)管理方面的“他山之玉”，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題并非想像中那樣無(wú)從下手。

惠普一向被譽(yù)為知識(shí)管理的典范。在知識(shí)管理方面，惠普有哪些成功之道呢？

首先，樹立并倡導(dǎo)開放的、樂(lè)于分享的文化。在惠普，分享知識(shí)的人會(huì)得到重用與提拔。每一個(gè)部門經(jīng)理工作職責(zé)的重要內(nèi)容之一是教課，要把自己的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)與部下分享。善于這樣做的人，會(huì)得到不斷的職位升遷的機(jī)會(huì)。還有一條規(guī)定，就是無(wú)論擔(dān)任任何崗位，如果想要獲得升遷，必須先把接班人培養(yǎng)出來(lái)，否則永無(wú)升遷之日。這種文化氛圍首先樹立了價(jià)值評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)：樂(lè)于分享知識(shí)的人會(huì)受到組織的鼓勵(lì)與肯定，并且在制度上，這樣的人一定會(huì)受到組織的獎(jiǎng)勵(lì)，為開放知識(shí)培育了良好的土壤。

其次，形成清晰的、可操作的步驟與規(guī)范。以科研人員為例，多年來(lái)，惠普所有的科研部門一直執(zhí)行嚴(yán)格的“科研記錄本”制度，即技術(shù)人員所有的發(fā)明創(chuàng)造，包括思路、草圖等原始素材必須寫在專門的科研記錄本上。明確規(guī)定科研人員應(yīng)當(dāng)如何使用與管理科研記錄本，何時(shí)領(lǐng)取、何時(shí)交回記錄本，什么樣的數(shù)據(jù)、資料、草圖等內(nèi)容必須寫到科研記錄本上，如果不按照要求寫上去會(huì)是什么后果，使所有科研部門技術(shù)人員都知道這項(xiàng)規(guī)章制度的嚴(yán)肅性與重要性。

最后，嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制。通過(guò)一年一度的內(nèi)部審計(jì)對(duì)科研人員的發(fā)明創(chuàng)造、產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程、文獻(xiàn)管理、技術(shù)管理等方面進(jìn)行嚴(yán)格的審查。值得一提的是，惠普的內(nèi)部審計(jì)人員全部是內(nèi)行，是技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的專家，所以被審計(jì)人員很難蒙混過(guò)關(guān)。此外，所有員工加入惠普時(shí)都要與公司簽訂職業(yè)發(fā)明協(xié)議，約定員工在惠普工作期間，不論上班時(shí)間還是業(yè)余時(shí)間，所發(fā)明的與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的任何技術(shù)、產(chǎn)品，其知識(shí)產(chǎn)權(quán)都屬于公司。并且告誡員工，一旦發(fā)現(xiàn)有離職員工帶走技術(shù)的情況，公司不論付出多大代價(jià)都絕不姑息，追查到底，這樣就形成了非常強(qiáng)的威懾力。

通過(guò)文化引導(dǎo)、制度規(guī)定與嚴(yán)格監(jiān)督，惠普實(shí)現(xiàn)了有效的知識(shí)管理，解決了“技術(shù)人員走帶走技術(shù)，銷售人員走帶走客戶”的難題。

化繁為簡(jiǎn) 分步推進(jìn)

相比跨國(guó)公司成熟的知識(shí)管理體系而言，多數(shù)中國(guó)企業(yè)在知識(shí)管理方面尚處于萌芽和啟動(dòng)階段。在互聯(lián)網(wǎng)、IT、咨詢等競(jìng)爭(zhēng)激烈、以知識(shí)為核心要素的行業(yè)，企業(yè)管理者對(duì)于知識(shí)管理的重要性已經(jīng)達(dá)成共識(shí)，但在知識(shí)管理方面邁出實(shí)質(zhì)步伐的企業(yè)仍然瘳若星辰。存在的主要問(wèn)題包括：

知識(shí)管理者“缺位”。知識(shí)管理處于自發(fā)狀態(tài)，沒(méi)有承擔(dān)這一職能的部門與人員負(fù)責(zé)相關(guān)工作，尚未將“組織的知識(shí)與智慧”納入管理的范疇。

知識(shí)管理“乏力”。已經(jīng)設(shè)立了知識(shí)管理部門，但通常由行政人員承擔(dān)這一職能。而行政人員由于對(duì)公司業(yè)務(wù)缺乏充分的了解，因而在管理過(guò)程中對(duì)于“什么是知識(shí)”、“哪些知識(shí)是最有價(jià)值的”、“如何評(píng)定業(yè)務(wù)部門提交知識(shí)的質(zhì)量”等問(wèn)題搞不清楚，從而使知識(shí)管理流于形式，難以收集到對(duì)企業(yè)真正有價(jià)值的知識(shí)。

知識(shí)管理停留于“口號(hào)”。對(duì)于知識(shí)管理，更多的是倡導(dǎo)，缺乏相應(yīng)的激勵(lì)、監(jiān)督機(jī)制和可操作的步驟與流程。

事實(shí)上，知識(shí)管理是一個(gè)復(fù)雜的體系，涉及到企業(yè)機(jī)體的方方面面，包括企業(yè)文化、考核激勵(lì)、制度流程等，既涉及到知識(shí)管理的“發(fā)動(dòng)者”——企業(yè)管理者，也涉及到知識(shí)管理的“造血者”——作為企業(yè)細(xì)胞的每一個(gè)員工。就知識(shí)管理的層次而言，包括組織智慧的提煉、組織智慧內(nèi)部共享以及實(shí)現(xiàn)外部共享等幾個(gè)階段。當(dāng)企業(yè)知識(shí)庫(kù)豐富到一定程度，完全可以成為一種客戶服務(wù)的手段，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的外部共享，從而有效提高客戶服務(wù)的速度與質(zhì)量、大大降低服務(wù)成本。

以IT服務(wù)企業(yè)為例，作為客戶端的每一個(gè)客戶節(jié)點(diǎn)，可以向服務(wù)商提出各自遇到的“個(gè)性化”的問(wèn)題。而作為服務(wù)商，則可以通過(guò)知識(shí)庫(kù)的搭建將客戶問(wèn)題分門別類，歸納總結(jié)，形成“批量”的解決方案。通過(guò)電話支持、在線支持以及自助檢索等手段，解決常規(guī)的、大量的、重復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題。這樣，一方面可以方便客戶，在遇到問(wèn)題時(shí)能夠及時(shí)找到足夠有效的信息幫助解決問(wèn)題；另一方面，對(duì)于服務(wù)企業(yè)來(lái)講，也可以大大降低解決重復(fù)問(wèn)題花費(fèi)的時(shí)間、人力成本，并有可能將以往需要上門解決的問(wèn)題通過(guò)電話、在線支持解決掉，無(wú)論響應(yīng)速度、還是服務(wù)成本，都將會(huì)有飛躍式的提升。

對(duì)于大多數(shù)在知識(shí)管理方面處于萌芽和啟動(dòng)階段的中國(guó)企業(yè)而言，也大可不必因?yàn)橹�識(shí)管理體系的復(fù)雜性而對(duì)于這一項(xiàng)關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的、意義深遠(yuǎn)的工作望而卻步。通過(guò)化繁為簡(jiǎn)、由初級(jí)向高級(jí)推進(jìn)的“皰丁解�！笔降姆纸�，完全可以分步推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)財(cái)富的儲(chǔ)備以及對(duì)知識(shí)的有效管理。首先可以先從“組織推動(dòng)的知識(shí)提煉”階段開始邁出知識(shí)管理的第一步。

在知識(shí)管理的初級(jí)階段，知識(shí)管理尚處于普及期，除知識(shí)管理的推動(dòng)者外，企業(yè)大部分人對(duì)知識(shí)管理的范疇及深遠(yuǎn)意義了解不多，缺乏足夠的熱情主動(dòng)參與，因此通常采取“自上而下”的推進(jìn)形式�？梢韵冗x擇幾個(gè)本企業(yè)的關(guān)鍵職位開始探索與嘗試。本文以銷售職位為例說(shuō)明初級(jí)階段知識(shí)提煉的思路與路徑：


從上圖可以看出，通過(guò)定義關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確定每個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的關(guān)鍵要素，就可以對(duì)銷售職位有價(jià)值的知識(shí)進(jìn)行提煉與總結(jié)，企業(yè)結(jié)合自身所處行業(yè)以及產(chǎn)品與服務(wù)的特點(diǎn)，就可以形成指導(dǎo)銷售人員工作、有效提高簽單成功率的“銷售秘笈”。這樣一方面可以避免因銷售人員頻繁流動(dòng)而迫使企業(yè)不斷培訓(xùn)新人的窘境，同時(shí)也可以規(guī)范銷售人員工作流程，縮短新的銷售人員“試錯(cuò)”的過(guò)程，并使組織的銷售知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)得以積累和沉淀。
在知識(shí)管理的中級(jí)階段，企業(yè)各層級(jí)人員對(duì)于知識(shí)管理的成果已經(jīng)有一定的了解與體驗(yàn)，配合開放分享的文化氛圍與相應(yīng)的考核激勵(lì)機(jī)制，組織中的個(gè)體參與知識(shí)管理的主動(dòng)性會(huì)大大增強(qiáng)，因而自然過(guò)渡到“自下而上”的發(fā)展階段。通過(guò)“讀書討論會(huì)”、“精英大賽”等多種形式，建立包括組織共有知識(shí)與個(gè)人知識(shí)分享在內(nèi)的較為完善的知識(shí)體系。
在知識(shí)管理的高級(jí)階段，企業(yè)可根據(jù)自身的行業(yè)特征及產(chǎn)品與服務(wù)特征，將客戶納入到知識(shí)管理體系中來(lái)，知識(shí)管理進(jìn)入到與客戶互動(dòng)、進(jìn)而成為企業(yè)有效的營(yíng)銷與支持服務(wù)方式的階段。在這一階段，客戶一方面可以通過(guò)企業(yè)知識(shí)庫(kù)檢索方便地獲取自己希望了解的產(chǎn)品與服務(wù)信息，另一方面可以隨時(shí)提出問(wèn)題，而這些問(wèn)題則成為企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)、服務(wù)改進(jìn)提升的重要?jiǎng)?chuàng)新源泉。