MBA創(chuàng)業(yè)管理：什么是真正的企業(yè)家。有企業(yè),就是企業(yè)家嗎?

　　誰是中國具有世界一流水準(zhǔn)的企業(yè)家?與其問這個(gè)問題，不如先問中國目前有多少企業(yè)家。這似乎顯得可笑，但卻是個(gè)切實(shí)的問題。

　　并不是擁有一家企業(yè)，就是企業(yè)家。通常我們認(rèn)為企業(yè)家是這樣一種人，他們通過發(fā)現(xiàn)或覺察機(jī)會(huì)來實(shí)現(xiàn)某個(gè)目的、去獲得利潤。這沒錯(cuò)，確實(shí)是企業(yè)家的顯著特征，也很重要，但是卻不可高估。

　　發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并獲取利潤能力是定義企業(yè)家的必要條件，但并不是充分條件。還存在一種至關(guān)重要的能力，就是駕馭機(jī)會(huì)的能力，或者說是在發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)之后，能夠充分將這一機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為利潤，并基于此構(gòu)建一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的組織的經(jīng)營管理能力。

　　前一能力的效果短期可見，后者時(shí)間者長得多，而且事實(shí)上，后者要比前者難得多。具備前一能力企業(yè)主稱作創(chuàng)業(yè)家更合適，并不是真正的企業(yè)家。如果僅僅把企業(yè)家才能定義為發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，那無疑是企業(yè)家的一種墮落。

　　改革開放以來，市場經(jīng)濟(jì)的閘門之后，中國最不缺少的就是機(jī)會(huì)，抓住一個(gè)機(jī)會(huì)，就可能一夜暴富。在這樣的情境下，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的能力就更重要，人們也顯然有動(dòng)力成為創(chuàng)業(yè)家的。

　　筆者了解到，有這樣一家企業(yè)，成立于四年前，有近八十人的規(guī)模。其創(chuàng)始人就是典型的創(chuàng)業(yè)家。現(xiàn)在發(fā)展的業(yè)務(wù)已經(jīng)有五個(gè)大的板塊，領(lǐng)導(dǎo)者的愿景宏大，還在不斷的發(fā)起新的創(chuàng)想，這五項(xiàng)業(yè)務(wù)的資源、精力等投入可想而知。領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)有趣的比喻，說做事就像燒煤，一定要“燒透”，但是反觀他自己的業(yè)務(wù)，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有“燒透”，事實(shí)上，這家企業(yè)只要把其中一項(xiàng)業(yè)務(wù)“燒透”，就已經(jīng)不影響他成為一位優(yōu)秀的企業(yè)家了。

　　再拿我們熟悉的CEO張瑞敏來說。這樣一個(gè)中國企業(yè)界的教父級人物，也喜歡做創(chuàng)業(yè)家，看看海爾的產(chǎn)業(yè)布局，包括家電、軟件、房地產(chǎn)、生物、生物醫(yī)療設(shè)備、家具、金融、物流、IT等，真是恨不得滿足所有人的所有需求。不知道海爾的這些產(chǎn)業(yè)“燒透”了多少，又能持續(xù)多久。至少遺憾的是，雖然張瑞敏、楊綿綿都已是六七十歲，但是還未解決好接班人問題。當(dāng)然，這里并不否定張瑞敏在管理上做的努力和探索。

　　張瑞敏都尚且如此，何況其他做企業(yè)的人。像史玉柱、雅戈?duì)柪钊绯傻鹊�，不勝枚舉。時(shí)下，由于市場環(huán)境的變化、政策上的支持度、房地產(chǎn)的吸引力、投資的熱潮等原因，有些做企業(yè)的人不要說做企業(yè)家，創(chuàng)業(yè)家都不想做了，干脆賣掉企業(yè)，搞起投資來。中國就不僅僅是企業(yè)家越來越少，創(chuàng)業(yè)家都在變少。

　　所以說，中國做企業(yè)的人，是到了從發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的創(chuàng)業(yè)家轉(zhuǎn)向駕馭機(jī)會(huì)的企業(yè)家的時(shí)候了。否則無論你擁有多么好的機(jī)會(huì)，都會(huì)慢慢凋敝�；萜展�司的創(chuàng)始人之一帕卡德曾說過這樣一句話，一家卓越的公司之所以會(huì)消亡，往往因?yàn)闄C(jī)遇太多撐死的，而非機(jī)遇不夠餓死的。

　　吉姆·柯林斯在其《再造卓越》一書中將之稱為“帕卡德定律”，這一定律一樣適用于中國那些還遠(yuǎn)不夠卓越的企業(yè)。我們所謂的企業(yè)家需要提升駕馭機(jī)會(huì)的能力。一方面是不能迷失于機(jī)會(huì)之中，不能成為機(jī)會(huì)的奴隸。這需要企業(yè)家的自知能力，要知道自己的愿景是什么、使命是什么、核心價(jià)值觀是什么，要知道自己最善于做的是什么，最有優(yōu)熱情去做的是什么。

　　只有自知，才能建立起對機(jī)會(huì)的免疫力，才不會(huì)跟著機(jī)會(huì)到處跑。認(rèn)清自己后，果敢地做出決斷，要么選擇職業(yè)經(jīng)理人或賣掉企業(yè)，干凈利落地轉(zhuǎn)型做個(gè)投資家，要么就心無旁騖的升級為企業(yè)家，就是不要永遠(yuǎn)停留在創(chuàng)業(yè)家的階段，否則你極大的創(chuàng)業(yè)能量早晚會(huì)沖垮你的企業(yè)。

　　蘋果CEO史蒂夫·喬布斯是一個(gè)自知且能保持自我一致性的人。他有一句名言，“這輩子沒法做太多事情，所以每一件都要做到精彩絕倫。生活就是一件讓人傾盡全力，充滿智慧的作品，一切都不能任意所為。”蘋果公司自創(chuàng)立以來，焦點(diǎn)一直都沒有改變，保持著高度的一致性，仍然采用著30年前的商業(yè)模式。喬布斯個(gè)人也一直堅(jiān)持著對完美的要求、對不凡設(shè)計(jì)的追求、對營銷的直覺以及對易使用性和兼容性的考究。

　　“我認(rèn)為長期以來蘋果公司最了不起的地方是其DNA并沒有改變。在過去幾十年時(shí)間里，蘋果公司一直堅(jiān)守的陣地正是將電腦技術(shù)和消費(fèi)類電子產(chǎn)品市場融合。因此不是我們要過河到達(dá)對岸，而是河對岸朝我們走來。”喬布斯的自知與一致性不比他創(chuàng)造的令人瘋狂的產(chǎn)品更值得模仿嗎?

　　另一方面是建立現(xiàn)有機(jī)會(huì)的支撐體系，追求現(xiàn)有機(jī)會(huì)的利潤最大化。起點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略模式化。這就要求創(chuàng)業(yè)家們能夠擱置眼前的機(jī)會(huì)，以肯定式發(fā)現(xiàn)的姿態(tài)，以尊重企業(yè)史的姿態(tài)，去發(fā)現(xiàn)企業(yè)與市場碰撞中形成的最優(yōu)價(jià)值的機(jī)會(huì)，并將其模式化，變成一系列可控制的程序和步驟。繼而在這個(gè)基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)與流程的優(yōu)化，人才的培育與運(yùn)用。

　　這里講一個(gè)故事。1981年，一場龍卷風(fēng)突襲了美國明尼蘇達(dá)州的羅斯維爾市，把當(dāng)?shù)氐囊魳分�聲CD店的櫥窗都給刮碎了。在店里的顧客都蜷縮一團(tuán)，以躲避狂風(fēng)中夾雜的玻璃和木片。幸運(yùn)的是，這場龍卷風(fēng)給這家店鋪造成的損失不算太大，給店鋪老板理查德?舒爾茨留下了很多箱音樂光盤和電視機(jī)，但是店鋪的櫥窗已經(jīng)毀損了。

　　不得已，理查德?舒爾茨打算在停車站進(jìn)行一次“龍卷風(fēng)大甩賣”。他把自己所有的營銷費(fèi)用都用在這次當(dāng)?shù)鼗顒?dòng)的廣告造勢上了，這次活動(dòng)的宣傳效果很好，最后因?yàn)楣馀R停車場的顧客太多，造成了小城兩英里外的交通堵塞。

　　理查德?舒爾茨意識到他偶然發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很棒的模式：大張旗鼓地進(jìn)行廣告造勢，把很多大牌產(chǎn)品不放在精致貨架上售賣(這比在停車場大賣場上買東西已經(jīng)進(jìn)步了一截)，向消費(fèi)者提供低價(jià)。

　　理查德?舒爾茨有了這一發(fā)現(xiàn)之后，把所有的資金都投入到了創(chuàng)立一家電器超市。這就是我們今天熟悉的百思買。從1982年到1988年之間，百思買在美國中西部一共開設(shè)了40家電器超市，這段時(shí)間百思買稱為第一階段理念店。隨后的發(fā)展中，理念店不斷升級，有了第二、三、四理念店，但是都是在最初形成的基石上：顧客喜歡在良好的購物環(huán)境中用低價(jià)、愜意地買到各種名牌電器

　　一個(gè)小小的機(jī)會(huì)，理查德·舒爾茨卻能把它變成一家世界500強(qiáng)企業(yè)，難道這不值得我們中國的創(chuàng)業(yè)家們反思嗎?

　　是在機(jī)會(huì)中迷失，還是在誘惑中實(shí)現(xiàn)自我定向、實(shí)現(xiàn)企業(yè)定向?是要做一個(gè)被機(jī)會(huì)俘虜?shù)膭?chuàng)業(yè)家，還是要做一個(gè)駕馭機(jī)會(huì)的企業(yè)家?權(quán)力在自己手中。