核心人才跳槽、企業(yè)經(jīng)營困難、普通員工抱怨等多重困境，是目前很多企業(yè)普遍存在的境況。如何在物價飛漲的情況下，做好保留好核心人才工作，對于人力資源工作人員來講是巨大的挑戰(zhàn)。

　　首先來看一則新聞：據(jù)2008年7月28日《浙江日報》報道：每周一上午，臺州市路橋區(qū)一家公司的董事長林華有往往會提前半個小時，率領(lǐng)公司6名高管，衣著整齊地列隊站在公司的大門口兩邊，躬身笑迎500多名員工上班，并送上一句：“早上好！”

　　從報道中可以看出：領(lǐng)導(dǎo)者給員工以禮遇，員工回報領(lǐng)導(dǎo)者以努力工作，這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念所倡導(dǎo)的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，管理員工的目的不是刁難員工、馴服員工，而是團結(jié)員工和激發(fā)員工工作熱情，如此才利于企業(yè)長遠發(fā)展。

　　結(jié)合本期案例，如何避免優(yōu)秀員工離職，具體可采取以下方案解決。

　　一、避免優(yōu)秀員工離職的有效措施：

　　1、重視辭職離職事件

　　要想留住關(guān)鍵員工最重要的一點就是避免他們辭職。應(yīng)重視每一項辭職和離職事件，積極進行預(yù)防性管理。即當(dāng)一個員工離職時，最好馬上對其進行面談，了解其之所以離職的真正原因，因為這些原因往往與公司管理有關(guān)、與公司領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格有關(guān)，同時也可能與公司福利、激勵制度不健全有關(guān)，這些信息非常有利于公司因勢利導(dǎo)，不斷改進自身、提升自身。

　　2、迅速采取善后措施

　　通過離職面談獲知員工真正離職原因之后，要采取措施切實考察員工離職原因在公司內(nèi)是否存在，如果存在則必須立即采取善后措施，以避免其他優(yōu)秀員工因為同樣原因離職。類似行動往往具有明顯效果，員工對于公司管理層采取的任何一個行動都是了然于心。及時采取善后措施會讓其他員工感受到公司對他們的重視，會帶給他們一種很溫暖的感覺，也會有效增強團隊凝聚力。

　　3、股權(quán)激勵

　　避免優(yōu)秀員工離職還可以提供股權(quán)激勵，但是要注意確保股權(quán)僅僅提供給20%的優(yōu)秀員工，不能讓普通員工混于其間，因為全部激勵等同于不激勵，其實即所謂的鞭打快牛現(xiàn)象。公司要獎勵的主要是一部分快牛，只有找準(zhǔn)快牛，把它們激勵好，才會帶動慢牛進步。避免優(yōu)秀員工離職的關(guān)鍵是避免政策一視同仁，避免好壞不分。

　　二、針對核心員工的實施有效的激勵管理

　　1、要讓員工覺得受到特殊的重視和待遇

　　公司如果員工關(guān)系管理得很健康，公司整體氛圍將會特別健康，在這個前提下每一個硬件流程是允許有一點缺陷存在的，因為員工不會看到這些缺陷，這正是心理學(xué)上講到的暈輪效應(yīng)；反之，如果公司內(nèi)部關(guān)系不健康，員工將覺得不舒服，硬件流程再優(yōu)秀員工也會雞蛋里挑骨頭。

　　2、多樣化的獎勵機制

　　獎勵的角度多種多樣，要根據(jù)企業(yè)需要設(shè)立合適的獎勵。比如在獎勵方面可以設(shè)長期服務(wù)獎、特殊貢獻獎、優(yōu)秀人才獎，還可以設(shè)優(yōu)秀建議獎等等。另外還可以設(shè)發(fā)明創(chuàng)造獎、熱心公益事業(yè)獎等等，可以利用頭腦風(fēng)暴集思廣益，從而設(shè)立各式各樣有意義的獎項。

　　3、獎勵要對癥下藥

　　獎勵要注意對癥下藥，只有員工認(rèn)可的獎勵才能對其產(chǎn)生激勵作用，否則，即使再昂貴的獎勵也產(chǎn)生不了任何作用。獎勵員工的時候最不明智的行為就是公司管理層把自己的意愿強加給員工，這樣只會造成花錢不辦事的后果。

　　4、積極反饋—正面指導(dǎo)反饋

　　積極反饋是激勵的一種方式，它強調(diào)的是一種正面的表揚，主要用來肯定行為價值，多用描述性語言。反饋過程中要充分展現(xiàn)真心，要及時也要經(jīng)常，這樣可以有效化解員工和公司之間的隔閡，讓員工更能了解到公司情況，理解公司決定，真正融入到企業(yè)中。

　　三、企業(yè)部門經(jīng)理留人的有效方法

　　企業(yè)難以留住真正的人才，這是令許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者頭痛的問題。好不容易招進來一個合適的人，并且剛剛熟悉公司不久，卻又提出辭職。不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者感到困惑，公司提供的待遇應(yīng)該說在同行業(yè)中還是有競爭力的，各方面的人事制度也還算健全，但為什么員工卻不能長期服務(wù)下去。

　　按照馬斯洛的需求層次理論，人的需求有五種層次：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。物質(zhì)需要是任何員工都必須首先滿足的，但對于另一部分員工，尤其是中、高層管理人員來說，他們的需要更在于自我實現(xiàn)的需要。他們希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)自己的理想和抱負，這種高層次需要表現(xiàn)在勝任感、成就感等方面，當(dāng)員工完成一個又一個挑戰(zhàn)性工作時，他實現(xiàn)了自我價值，獲得成熟感和滿足感。這種成功后的喜悅遠比其他任何報酬都重要，這樣的企業(yè)激勵手段是企業(yè)留人最重要的原因，“雷尼爾效應(yīng)”在這里發(fā)揮了效應(yīng)。因此，企業(yè)要能留人，必須先結(jié)其心，強化員工的事業(yè)感召力，一個企業(yè)如果不能為人才施展才華提供最佳舞臺，那么這家企業(yè)也就失去留人的前提條件。企業(yè)要使員工能見其實現(xiàn)自我價值的希望，否則員工看不到希望，自然就會選擇離開。所以可以采取下列方法來留住核心人才。

　　1、事業(yè)留人-工作是快樂的

　　比爾。蓋茨曾經(jīng)說過：“如果把我們最優(yōu)秀的20 名員工拿走，我可以說微軟將變成一家無足輕重的公司�！庇纱丝梢婈P(guān)鍵員工的重要作用，所以一家公司投資、培訓(xùn)、精力、費用都會首先投向關(guān)鍵員工，留住他們就等于留住公司的核心競爭力。而用事業(yè)留人是留住關(guān)鍵員工的一種有效方法。對中青年人才要破格提拔、放手任用，給他們以充分展示自己的空間。他們往往要的不是金錢，而是一塊能充分發(fā)揮想象力、創(chuàng)造力，能滿足其榮譽感和成就感的空間。

　　根據(jù)赫斯博格的雙因素理論，錢是最留不住人的，工作的影響力、勝任力、成就感、自豪感，那種能自己作主的權(quán)力和內(nèi)部溝通能參與意見的權(quán)利是真正能讓員工產(chǎn)生滿意感的因素，所以當(dāng)企業(yè)想留人的時候，最關(guān)鍵的是用工作留人、用事業(yè)留人，讓大家感覺到工作是快樂的。

　　2、感情留人-得人心者得天下

　　美國密歇根州立大學(xué)的心理學(xué)教授FrederickMorgeson博士發(fā)現(xiàn)，辦公室氣氛、工作的人際關(guān)系等“軟”環(huán)境更影響人們對工作的滿意程度。調(diào)查顯示，不是薪資，而是與同事共同工作的頻率，職場的友誼，以及在工作中獲得的情感支持，是預(yù)測員工工作滿意度的有效指標(biāo)。有些老板以為只要付錢，就可以任意對員工頤指氣使，讓很多員工涼心。

　　3、企業(yè)文化留人-家的感覺真好

　　營造一種具有事業(yè)感召力的企業(yè)文化，讓員工從企業(yè)獨特的文化中看到事業(yè)發(fā)展的方向和希望，這樣的企業(yè)文化才能留得住企業(yè)需要的真正人才。而如何讓企業(yè)文化來留住人才，是每一個企業(yè)“掌門人”和每一個企業(yè)管理者都必須深思的重大問題。

　　好的企業(yè)文化對一個企業(yè)在某個階段“留人”是非常關(guān)鍵的。好的企業(yè)文化，應(yīng)該包括四個方面：一視同仁的價值判別標(biāo)準(zhǔn)，因人而異的員工培養(yǎng)方式，公道合理的薪酬激勵機制，寬嚴(yán)有度的人性化管理。單純靠加薪、高薪來“挖人”，效果是短期的，也是不理想的。因此，企業(yè)老板，要努力構(gòu)建良好的企業(yè)文化，使員工能夠?qū)崿F(xiàn)自己的價值和理想，才有利于“留人”。

　　4、制度留人-沒有規(guī)矩不成方圓

　　先進的用人制度既能促進人才成長，又能保證隊伍穩(wěn)定。落后的用人制度不僅壓抑人才，在市場經(jīng)濟條件下，必定會導(dǎo)致優(yōu)秀人才紛紛離去。因此，優(yōu)秀的企業(yè)必須通過改革和完善用人制度來吸納、安撫和穩(wěn)定人才。而且，這種制度要具有根本性、長期性和全局性。

　　5、薪酬福利留人-有錢用在刀刃上

　　薪酬留人要從戰(zhàn)略出發(fā)。中小企業(yè)在設(shè)計薪酬時，要關(guān)注薪酬管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的的支持，考慮如何使企業(yè)通過薪酬管理體系來支撐企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢。員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場的競爭和生存的方向上去，可以使員工和企業(yè)確立共同的價值觀和行為準(zhǔn)則。企業(yè)在確立組織的公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，要確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，而薪酬戰(zhàn)略是建立在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的，體現(xiàn)出作為人力資源系統(tǒng)子系統(tǒng)的薪酬系統(tǒng)如何支持人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在確立了薪酬戰(zhàn)略以后，必須將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計。通過完善設(shè)計來有效地引導(dǎo)員工的態(tài)度和行為方式。