在世界智能制造大會上，海爾集團董事局主席張瑞敏深度介紹了海爾的互聯(lián)網(wǎng)思維管理模式，為大家分享了很多前沿模式創(chuàng)新的理念與實操方案。現(xiàn)在企業(yè)最大的挑戰(zhàn)就是，可不可以自殺變成一個互聯(lián)網(wǎng)公司，鳳凰涅槃再重生一次。

　　尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位來賓：下午好，非常高興參加這個大會，智能制造對所有的制造業(yè)，對全世界的制造業(yè)都是非常重要的方向，我今天講的是——海爾如何探索一個可以適用互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式。

　　我認為，智能制造絕不僅僅簡單地搞一個智能制造的設(shè)備，搞一個無人工廠，搞一個智能化的產(chǎn)品，它是一個體系，一個系統(tǒng)。因此海爾必須要搞一個適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式，或者說顛覆原來的商業(yè)模式，否則你就沒有辦法去搞這個智能制造。下面談?wù)勎覀冏约旱捏w會。

　　管理模式：互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆了傳統(tǒng)時代的管理模式

　　首先，這個管理模式，是互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆了傳統(tǒng)的管理模式，不應(yīng)該是完全按照過去經(jīng)典的管理模式，而應(yīng)該探索互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式。

　　其次，海爾在探索的“人單合一”管理模式中，人就是員工，單就是用戶的需求，不是狹義的定單。“人單合一”就是把員工和用戶結(jié)合到一起。

　　第三點，這個模式，要體現(xiàn)它的實用性，必須變成國際化，管理模式中國從引進到輸出，現(xiàn)在我們在想怎么樣把我們自己的管理模式再輸出到國外去，變成一種國際化。

　　現(xiàn)在談一下管理模式。傳統(tǒng)管理模式必須要被顛覆，因為傳統(tǒng)的管理模式，差不多有100多年的時間，主要由誰奠基?就是古典管理模式的先驅(qū)，位就是科學管理之父泰勒，第二位是組織理論之父，馬克思韋伯，這是德國人。第三個是法國人，法約爾，提出一般管理的理論。

　　現(xiàn)在這三個人的理論都要被顛覆。泰勒的科學管理理論，其實簡單地說就是今天大家還用的生產(chǎn)線，而流水線是什么呢?流水線就是大規(guī)模的制造，而最早得益的就是福特汽車。福特汽車因為用了流水線，而把當時在美國賣4千美金一輛的汽車變成了500美金，的時候，變到了300多美金，所以這就是流水線帶給人類的福音。但是現(xiàn)在，流水線一定會被大規(guī)模定制所顛覆。

　　第二個就是馬克思韋伯，他提出來的組織就是科層制，他個人也叫官僚制，這是現(xiàn)在還在用的金字塔的組織結(jié)構(gòu)。但是互聯(lián)網(wǎng)帶來的是什么呢?互聯(lián)網(wǎng)帶來的是去中心化和去中介化，不要中心和中介了，你要這個組織，你要這個企業(yè)的科層制干嘛呢?所以這個一定會被顛覆。

　　第三個就是這個法約爾的一般管理理論，一般管理理論在企業(yè)里是什么呢?就是各個職能管理部門，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)一定是自組織而不是他組織，既然是自我成立的組織，要你這個職能部門干什么呢?所以這些一定會被顛覆掉。

　　管理學之父的德魯克在生前就說過，互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響。其實互聯(lián)網(wǎng)帶給我們最大的挑戰(zhàn)，就是零距離。因為零距離，所以現(xiàn)在傳統(tǒng)管理理論的經(jīng)典管理理論的基礎(chǔ)就不會存在，傳統(tǒng)管理理論的基礎(chǔ)是什么呢?就是國富論，亞當斯密的國富論提出來的分工論，分工理論帶來了傳統(tǒng)的管理理論。

　　那現(xiàn)在應(yīng)該怎么做?你應(yīng)該顛覆這個傳統(tǒng)的經(jīng)典理論，這是美國人卡斯(音)，卡斯寫了一本書，有限與無限的游戲，這本書是1987年出版的，到現(xiàn)在差不多30年了，30年經(jīng)久不衰，這個書非常有魅力，它里頭有一句話說，世界上的游戲一共有兩種，一種叫有限的游戲，一種叫無限的游戲。

　　今天，在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們就應(yīng)該與這個界限游戲，與傳統(tǒng)管理的界限游戲。所以海爾就是“人單合一”的模式，是05年9月20號提出來，到今天已經(jīng)是11年的時間。中間進行了多次的試錯，進行了多方位探索。

　　目前在哈佛商學院將海爾的管理模式寫成了一個案例，去年，被哈佛商學院評為最受師生歡迎的案例。另外，2016年11月，在第八屆德魯克論壇上，美國的管理學家，加里哈默在會議上分享了海爾的這個模式并人文：，這個模式可以解決歐洲企業(yè)的官僚主義問題，解決歐洲企業(yè)的大企業(yè)病，第二，這個模式很有可能會成為下一個社會模式。

　　其實去年，我到維也納參加了第七屆的德魯克論壇，去年我講的時候，很多的歐洲的企業(yè)家都認為這不可能，如果把企業(yè)的管理者都取消掉了，那企業(yè)怎么管理?但是今年他們都接受了這個概念。

　　“人單合一”模式：體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)思維的管理模式

　　這是講的部分。第二部分就是人單合一模式，簡單地來介紹一下。為什么說人單合一模式體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)時代的思維模式呢?主要從五個方面：

　　一、顛覆戰(zhàn)略

　　從戰(zhàn)略上，人單合一它體現(xiàn)的是完全和原來的傳統(tǒng)的思維不一樣了，傳統(tǒng)的思維是什么?傳統(tǒng)的思維就是組織一定是封閉的，而人單合一的思維，就是組織一定是網(wǎng)絡(luò)的一個節(jié)點。

　　就是如果把企業(yè)比做是一臺電腦，一臺電腦，如果不聯(lián)網(wǎng)，這臺電腦一事無成，如果聯(lián)到互聯(lián)網(wǎng)，他無所不能，企業(yè)今天也是這樣，你也像電腦一樣，如果你不入網(wǎng)，你不融入里面去，你什么都不是，你如果融入到里面去，你可以得到各種資源，所以企業(yè)一定應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點，而不應(yīng)該是一個孤立的系統(tǒng)。

　　第二，企業(yè)要做成一個生態(tài)系統(tǒng)，而不要做成一個帝國，過去我們企業(yè)的目標是做大做強，做大做強的目標是什么?就是要做成一個帝國，但是做成帝國，你就會封閉起來，其實非常危險，過去一句話，大到不能倒，現(xiàn)在應(yīng)該改一下，叫大到容易倒，柯達，非常大，諾基亞，非常大，說倒瞬間就倒掉了。

　　因為你必須和互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)在一起，為什么要這么說呢?很重要的一個顛覆因素，現(xiàn)在要從傳統(tǒng)時代的單邊市場變成雙邊市場，或者多邊市場，傳統(tǒng)時代，他是單邊市場，我給你錢，你給我貨，完了，誰和誰也沒有關(guān)系了。

　　但是，互聯(lián)網(wǎng)時代，它一定是一個平臺，它是多邊市場，或者雙邊市場，這個是由獲得諾貝爾獎的法國人讓·梯若爾(Jean Tirole)提出來的，在這個平臺上有各種資源，各種力量，互相來交互，互相來產(chǎn)生更大的價值，比方說，電商，電商就是一個雙面平臺，因為你就是一個平臺嘛，平臺上有雙邊的，買方和賣方互相來交互。

　　我認為將來這個平臺，誰如果不能在互聯(lián)網(wǎng)做起一個平臺，你的企業(yè)很難生存。所以我們自己就把我們企業(yè)里邊一萬多名管理者，中層管理者去掉，那么這個組織就沒有這個管理者了，這個組織變成一個網(wǎng)絡(luò)化的組織，就是變成三種人，種人叫平臺族，在這個平臺上有多少的創(chuàng)業(yè)的團隊，第二類人叫小微，就是每一個的創(chuàng)業(yè)團隊。第三類人叫做創(chuàng)客，這三類人沒有什么上下級的關(guān)系，他們只有在網(wǎng)絡(luò)上獲取更多的資源來創(chuàng)業(yè)。

　　二、開放組織

　　這個組織一定從科層制變成網(wǎng)絡(luò)化的組織，剛才我說到了，就是我們這個組織呢，我們這個企業(yè)，就是把它，管理者去掉之后，變成網(wǎng)絡(luò)化的組織，我們上面變成很多的創(chuàng)業(yè)的小微，現(xiàn)在這些小微，上千個。

　　有天使資金進來的，181個，獲得A輪投資的29，B輪的3個，C輪的1個。200多個小微都已經(jīng)市場化，都已經(jīng)獲得市場的投資。所以說，美國人，被稱為管理之父的德魯克，曾經(jīng)在生前有一句話他說企業(yè)25年內(nèi)一定會消亡。其實他是05年去世的，這個話已經(jīng)有11年了。

　　企業(yè)一定會消亡，但是，組織不會消亡，那么所有的企業(yè)，它的形態(tài)就改變成一個網(wǎng)絡(luò)化的組織，所以，明天可能還有凱文·凱利來演講，凱文·凱利在海爾，我們也談了，他有一些話，我認為他有一些書非常值得來看，比如非常有名的一本失控，就是完全理念就是顛復(fù)的，還有一個必然，我這個我引用他一句話，叫技術(shù)元素，他說所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。

　　所有的公司，因為你都是封閉的，你遲早會死掉，但是所有的城市，為什么近乎不朽呢?因為所有的城市都是開放的，都是一個生態(tài)系統(tǒng)，一條商業(yè)街，商店可能會倒閉，但是新的商店會來開張。所有的企業(yè)其實就是兩種結(jié)局，一種結(jié)局，它殺死亡，第二種結(jié)局，自殺重生。

　　所以說，現(xiàn)在對我們所有的企業(yè)，可能最大的挑戰(zhàn)就是在這一個時代，可不可以自殺，鳳凰涅槃再重生一次呢?就是變成一個互聯(lián)網(wǎng)的公司呢?

　　三、建立互聯(lián)工廠

　　那么第三個就是互聯(lián)工廠，互聯(lián)工廠，是我們現(xiàn)在都是學習，一個是德國的工業(yè)4.0，一個是美國的先進制造業(yè)，但是我們自己有開創(chuàng)了一個，我們叫COSMO體系，這個COSMO最大的不同，就是以用戶的個性化體驗為中心來做，而不僅僅是一些智能的設(shè)備。

　　這個為什么要這么做呢?其實很重要一個顛覆因素就是，美國的已經(jīng)去世的管理大家，普拉哈拉德提出來，互聯(lián)網(wǎng)時代變革的兩個支柱，一個支柱叫N=1，一個支柱叫R=G。

　　那么N是什么?N就是用戶市場，每一個用戶市場，無限大，但是它取決于你能不能滿足每一個人的個性化需求。所以這就是N=1，R=G，R就是資源，G就是全球的，你就是，你的資源不是靠你自己，而是靠來自于全球的資源，你能不能整合全球的資源。

　　我們現(xiàn)在搞了8個互聯(lián)工廠，很重要的一個原因，就不僅僅是一個自動化工廠，因為我認為自動化，不可能真正地解決和用戶互聯(lián)的問題，因為它在三個方面的不同，一個是在傳統(tǒng)的工廠體系是大規(guī)模制造的高效率，大規(guī)模制造給我們帶來的就是高效率。

　　但是，我們的互聯(lián)網(wǎng)工廠是大規(guī)模定制。這個生產(chǎn)線要下去的產(chǎn)品，他應(yīng)該知道是要給誰的�，F(xiàn)在我們企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，一定是到倉庫的，如果你從到倉庫變成到用戶，這個應(yīng)該就叫互聯(lián)工廠，第二個就是市場，就是一定是體驗迭代的產(chǎn)銷者。他既是消費者，也是參與你制造的。

　　你比方說我們生產(chǎn)的這個烤箱，本來就是一臺烤箱賣出去了，現(xiàn)在一臺烤箱出去之后，更重要的是要看那些消費者，他們參與提出建議，這個就是共同成長。那么包括電商，電商對實體店顛覆力很大，但是他仍然是用戶自己找產(chǎn)品，我能不能按照你的需求給你提供呢?這是非常大的不同。

　　第三個就是方向上，傳統(tǒng)工廠的體系，它是一個零合博弈，我這個工廠，只要我的利益最大化就可以，至于你賺不賺錢我不管，所有的供應(yīng)商來了，很簡單，誰價格低我就要誰的，這是一個零合博弈的體系，我們現(xiàn)在是一個生態(tài)系統(tǒng)，所有在上面的各方，你都可以貢獻自己的力量，只要創(chuàng)造了價值你就有更大的利益，所以這個應(yīng)該是一個可持續(xù)的。

　　四、改革薪酬

　　我認為所有的企業(yè)不管中國企業(yè)，外國企業(yè)，薪酬就是驅(qū)動力。你薪酬的導(dǎo)向就決定了人的這個方向。現(xiàn)在的企業(yè)，就是企業(yè)定薪，我也看到外國大公司，包括美國的大公司，他們叫做寬帶薪酬，非常復(fù)雜的一個體系。

　　給你每一個人來定薪，我們現(xiàn)在改成用戶付薪，你給用戶創(chuàng)造價值的多少，決定了你的薪酬，企業(yè)不會給你付薪，我們有一些小微，他直接提出一個“0030”機制，0底薪，0費用，30就是超支分享有30%作為風險基金，如果你不能創(chuàng)造用戶價值，你必須離開，沒有工廠一定要養(yǎng)著你。

　　其實我覺得這個解決了很大的問題，你看今年獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎的哈特，哈特他提出一個很重要的理論，叫不完全契約理論，當然今年獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎的是兩個人，一個是哈特，另外一個是和他完全相對的，完全契約理論。

　　我們先看這個不完全契約理論，他有一個書，企業(yè)、合同與財務(wù)結(jié)構(gòu)，這是不完全契約理論的經(jīng)典著作，他里面提到一段：經(jīng)濟文獻出現(xiàn)了一個委托代理理論分支，現(xiàn)在的薪酬，我們都是學美國的，叫委托代理激勵機制。

　　就是我們通常所說的金手銬，你給我期權(quán)，我必須完成交給市場的利潤，我這個期權(quán)就可以變現(xiàn)，這就是委托代理，委托人就是股東，代理人就是職業(yè)經(jīng)理人，他說這個理論，做了，應(yīng)該是不錯，但是他沒有解決企業(yè)邊界的決定因素的基本問題。

　　就是剩余收入和剩余控制權(quán)，簡單說就是剩余分享權(quán)和剩余的產(chǎn)權(quán)，這兩者不能一一對應(yīng)，那些主要的高管有委托激勵的金手銬銬在那兒，但是大量的幾萬人的員工，他個人的超出的價值和他應(yīng)該得的收入對應(yīng)不起來。

　　那么這個只能他拿到一個固定薪或者嘉獎薪，我們這個呢，就一下子變成所有人，你個人應(yīng)該得多少，跟你多創(chuàng)造的價值完全對應(yīng)起來�，F(xiàn)在的市場從CRM變成了VRM，所謂的CRM就是，客戶關(guān)系管理，客戶關(guān)系管理是什么呢?

　　一定是企業(yè)管理客戶，這就是我們很多企業(yè)，大家都在做的CRM管理，但是現(xiàn)在變成VRM管理了，VRM管理就是供應(yīng)商關(guān)系管理，而供應(yīng)商關(guān)系管理是什么呢?是供應(yīng)商、用戶、管理企業(yè)，其實在電商平臺上你就看得很清楚，不是你說這個東西要賣到什么程度，或者你說要什么錢，而是用戶決定你，用戶都不點擊你，你什么都不是。所以說，你如果不能夠變成讓超支收入和每一個人的薪酬一一對應(yīng)起來，誰去關(guān)注市場呢?沒有人關(guān)注這個市場。

　　五、創(chuàng)新?lián)p益表

　　其實傳統(tǒng)的損益表，每一個企業(yè)都有三張報表，一個是資產(chǎn)負債表，一個是現(xiàn)金流量表，再一個就是損益表，傳統(tǒng)的損益表很簡單，最上面的是收入，然后下面是成本，再下面是費用，減去之后就是利潤。這就是傳統(tǒng)的損益表。

　　但是我們呢，把它改成一個供應(yīng)宗旨表，在這個供應(yīng)宗旨表里面不僅有產(chǎn)品收入，還有用戶資源帶來的收入，這個我們把它叫做生態(tài)收入，就是硬的收入和軟的收入都有，其實就要求企業(yè)不僅僅做產(chǎn)品，更應(yīng)該是做用戶。

　　我們提出來之后，我們就找到了發(fā)明這個損益表的美國的管理會計協(xié)會企業(yè)里頭，我認為管理會計非常重要，因為所有的企業(yè)就是兩類會計，類叫財務(wù)會計，第二類叫管理會計，財務(wù)會計也叫報表會計，你每一個月的報表，那就是財務(wù)會計。

　　但是管理會計叫決策會計，必須是管理你企業(yè)的未來，因此我們找到美國的管理會計協(xié)會，我說你看我們搞這么一個表，我們?yōu)榱嘶ヂ?lián)網(wǎng)時代搞的，你們覺得怎么樣?他們說，我們正是要搞這么一個表，但是呢，現(xiàn)在找不到一個實踐當中來操作的。

　　所以他們講的是很好，我們可以共同來搞，現(xiàn)在有美國的管理會計協(xié)會，海爾，還有北京大學，三方聯(lián)合成立一個這個，想辦法把它做成一個傳統(tǒng)傳統(tǒng)損益表一樣能夠在互聯(lián)網(wǎng)時代能夠適應(yīng)的財務(wù)報表。這個最大的特點是什么呢?

　　我們希望能夠擴大這個邊際收益，傳統(tǒng)的管理理論有一個定律，算是固定的定律，就是邊際收益遞減，所有的產(chǎn)品，今天賺一百塊，過幾天變九十塊，再過幾天變八十塊，沒有辦法，隨著批量的增加，單件價格下降，如果你從產(chǎn)品擴展到用戶，有用戶的資源之后，你可以實現(xiàn)邊際收益遞增，這個真的是可以顛覆傳統(tǒng)的一個定律。

　　我們的目標是什么?就是希望抓住工業(yè)革命以來第三次劃時代變革的機遇。為什么這么說?工業(yè)革命以來，企業(yè)有兩次劃時代的變革，次就是福特汽車，福特汽車通過流水線，讓汽車變成每一個工人家庭都可以買得起的東西，而不是一個奢侈品，這就是福特汽車通過流水線，給整個工業(yè)帶來非常大的變革。

　　第二次就是豐田，豐田的精益管理使用戶享受到，不僅是價錢不高，而且這個可以滿足我的各種需求。另外，它這個及時供應(yīng)，也保證了供貨的需求，能夠得到更好的滿足。所以現(xiàn)在我們希望能不能產(chǎn)生第三次的劃時代的變革的機遇，也就是物聯(lián)網(wǎng)，因為通過物聯(lián)網(wǎng)，剛才所說的這些變革，給用戶創(chuàng)造更好的體驗。

　　通過軟件的收入增加了很多，你比方說我們現(xiàn)在的電器，我們把它叫做先是從電器要變成網(wǎng)器，再從網(wǎng)器變成網(wǎng)站�，F(xiàn)在的冰箱不應(yīng)該成為一個儲存食物的柜子，而應(yīng)該連接到各種有機食品，這個連接到各種有機食品之后，各種資源都會上到這個網(wǎng)上來。因此它會貢獻更多的利潤，這些利潤可以使冰箱本身的硬件免費，或者降低費用

　　另外這些網(wǎng)器之間互相連接起來，連接起來之后，我可以變成一個網(wǎng)站，更多的用戶在上面，不是討論這個產(chǎn)品怎么降價，而是討論這個產(chǎn)品給我創(chuàng)造一個更好的體驗。其實說到家，這個物聯(lián)網(wǎng)，第三次劃時代變革就是物聯(lián)網(wǎng)，而物聯(lián)網(wǎng)是不是能夠讓用戶真正參與進來，并且得到更好的體驗?

　　其實我覺得是一個很好的機會，為什么呢?因為國際上提出了物聯(lián)網(wǎng)，到今天一是17年的時間，沒有引爆，為什么沒有引爆?因為大家更多地注重了產(chǎn)品的智能件，而沒有人關(guān)注連接件，沒有人機的交互，因為所有的產(chǎn)品就是三類件，類叫物理件，大家可以看得見的，第二塊就是里面的芯片，更重要的就是連接件，就是怎樣讓人機交互起來，沒有人機交互什么都不是。

　　所以十七年沒有引爆，但是國際上現(xiàn)在預(yù)測可能會在2019年引爆，所以我個人的企業(yè)，我認為應(yīng)該是抓住這個機遇，因為有一個說法我覺得并不太妥當，彎道超車，彎道怎么能超車呢?我覺得應(yīng)該叫換道超車，彎道超車，本來那個道是傳統(tǒng)管理，人家就在那個道上，那個道就是。

　　我們創(chuàng)造不了，我們中國企業(yè)就是給代工，但是現(xiàn)在我們能不能創(chuàng)造一個平臺呢?我們通過這個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造平臺，換一個互聯(lián)網(wǎng)道，我們可以跑到前面去，我個人覺得，企業(yè)可能就是兩點，個，傳統(tǒng)企業(yè)的企業(yè)就是以為競爭力，要么是企業(yè)，要么就是企業(yè)的代工企業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)時代，你要么是擁有平臺，要么你是被平臺擁有的企業(yè)。所以這個在互聯(lián)網(wǎng)時代，做出一個有競爭的平臺非常非常關(guān)鍵。

　　這里舉了一個例子，我剛才講了很多，這里用一個案例來說明一下，就是有一個，我們搞了一個游戲本的筆記本電腦，叫雷神，這是三個小伙子，這三個小伙子都是80后，有一個85后，非常年輕，我們類就是三自，自創(chuàng)業(yè)，自組織，自驅(qū)動。

　　自創(chuàng)業(yè)，就是你能不能發(fā)現(xiàn)市場的難題，市場的難題就是創(chuàng)業(yè)的課題，他們在市場上發(fā)現(xiàn)幾萬條，人家對這個游戲本不滿的，大概3萬多條對游戲本不滿的意見，把這個意見集中起來來解決它。集中起來他們覺得是一個非常大的市場，然后他就變成自組織，自組織，你自己在網(wǎng)上整合相關(guān)的資源，他一下子找了很多世界一流的筆記本電腦的生產(chǎn)商，這些生產(chǎn)商生產(chǎn)得很好，他們就說，有這么多硬件，如果你能解決了，這是非常大的市場，這些生產(chǎn)商都圍過來了。

　　沒有企業(yè)的組織他們自己也過來了，那么要求自驅(qū)動，就是你沒有風投來投資你，你必須減算，如果有風頭投資你你必須跟投，他們這個組織成立2年半，他們沒有多長時間就有風投，現(xiàn)在他們已經(jīng)有跟投1千萬，這個完全就是利益和個人的利益，和個人的風險，與這個組織完全瑞何在一起，這不是你去要求他必須必須怎么干，他會干得更努力，更認真。

　　更重要的是，我們有一個第二曲線，他們覺得我這個筆記本已經(jīng)在硬件上到了拋物線的頂端了，我就要找第二曲線，第二曲線是什么?第二曲線就是在網(wǎng)上的電競的游戲體系，從硬件再到軟件，這一弄，那些風投覺得它價值更高，因此估值更高，他們現(xiàn)在正在準備IPO。

　　從引進到輸出：“人單合一”國際化的“沙拉”模式

　　我今年6月份美國財富雜志記者采訪我，說你們收購了美國GE，家電，你們要派多少人來?我說我們所有的國外的收購，都沒有派人去，我們把它叫做一個沙拉模式，就像西餐的沙拉一樣，沙拉里頭有各種各樣不同的蔬菜，但是它的沙拉醬是統(tǒng)一的，就是我們的這種人單合一就是沙拉醬，這是統(tǒng)一的。但是各種文化，各個國家文化都可以保留，為什么要改變那個文化呢?沒有必要。

　　比方我們前些年我們兼并了三洋的家電，我們兼并的時候，他們已經(jīng)連續(xù)幾年虧損了，我們兼并之后，就問他們一個問題，就是你虧損這么多年，誰來負這個責任呢?所有人都說沒有責任，因為比方說研發(fā)的，他說我這個根據(jù)設(shè)計應(yīng)用書來做的，完全符合設(shè)計應(yīng)用書，制造說我完全符合營銷的標準，營銷說，他給我這個產(chǎn)品，我就出去賣賣不出去我沒有辦法，所有人都沒有問題。所以這個跟人單合一要求不符合了。他是要每一個人聯(lián)系在一起，我們改了，不是跟組織簽合同，是跟市場簽合同，把這個組織改成小微，日本人很難理解，我們做了半年多的工作他最后理解了，簽了。

　　日本的文化就是團隊文化，執(zhí)行力非常強，我把執(zhí)行力從上級變成執(zhí)行市場的，馬上不一樣。這使我想起二戰(zhàn)之后，美國的占領(lǐng)軍，占領(lǐng)日本的占領(lǐng)軍的總司令麥克阿瑟說過，日本有全世界的士兵，有全世界最糟糕的將軍�，F(xiàn)在說，你這個上級的指令為標準，這個非常非�？膳拢�因為市場變化太快了，用戶的市場需求，上級怎么知道呢?所以把這些上級都取消掉了，大家和他直接聯(lián)系在一起了。

　　新西蘭的斐雪派克(Fisher&Paykel)，新西蘭的的一個家電企業(yè)，我們把它收購，我們發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的技術(shù)非常高，他們在美國賣的超高端的產(chǎn)品價格很高，技術(shù)也很高，但是他結(jié)果反而不盈利了，為什么原因?就是它完全以技術(shù)為中心，而不是以用戶為中心，那怎么辦?就是把他這個組織改變，他本來就是一個串聯(lián)的組織，從研發(fā)制造到銷售，現(xiàn)在變成并聯(lián)的組織，你們都以用戶為中心，你的研發(fā)必須要聽用戶的，必須按用戶的要求來做，現(xiàn)在形成良性運轉(zhuǎn)的軌道。

　　今年6月份我們56億美金并購了美國的GE的家電，其中有一個高管問我，他說你今天把我們兼并了，我想問你的是你用什么辦法，來管理我們?我們原來真正是以GE為師的，他的問題就是說我不知道你能不能管理到我們。

　　我當時給他的回答是，你的問題的定位有問題，我不是你的領(lǐng)導(dǎo)，我也不是你的上級，我是你的股東，這就是我對你的定位，你的上級和我的上級是同一個人，就是用戶，而GE過去呢，有顧客，但是沒有用戶，這兩個定義就是顧客是匿名的，但是用戶是交互的，是有名的，我說對我們對GE兩家共同的挑戰(zhàn)就是怎么樣把GE那里頭有大量的用戶顧客資源，變成用戶資源。

　　當然現(xiàn)在我們還在做這個問題，還在推進這個問題。他難在什么地方。GE現(xiàn)在一套非常完整的管理體系，但是它是線性的，但是我們現(xiàn)在需要非線性的，所謂線性的，一切問題出來，你就按照軌道走就行了，但是非線性的，是用戶在變化，你要跟著他變，這個非常非常難。

　　但是我自己感到，其實現(xiàn)在反而是中國的傳統(tǒng)文化對中國適用互聯(lián)網(wǎng)時代非常有利，牛津大學叫左哈爾的教授提出量子管理學，他來海爾兩次，他非常有感受，他說東方文化更適合互聯(lián)網(wǎng)的管理，為什么呢?東方文化講的是系統(tǒng)性，講的是陰陽互補，陰陽對立的互補，而西方講的是什么?是元子論，西方在文藝復(fù)興之后，他講的是理性，而理性的基礎(chǔ)就是原子，因此他會把一個物體分解到最基本的原子。

　　舉個很簡單的例子，就像中醫(yī)和西醫(yī)中醫(yī)一定是辯證實質(zhì)，固本清元，你可能胃疼，我認為你不是胃疼，是經(jīng)絡(luò)不通，但是西醫(yī)，胃痛就是照著胃來，再不行就開刀割去算了。所以互聯(lián)網(wǎng)恰恰就是一個非常非常大的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)簡單的說就是用戶和企業(yè)一定要聯(lián)到一起去，由此產(chǎn)生了，你所有其他的相關(guān)人都應(yīng)該變成一個有機的整體，而不是在那兒一個部門一個部門的各自為政，這是不可能的。

　　最后用這個作為結(jié)束語，就是康德所說的人是目的，不是工具。就是每一個人，都可以成為人才，就像我們提出來的，人人都是自己的CEO，每一個人都是人才，每一個人都會發(fā)揮他自己的價值，前提是，你能不能給他創(chuàng)造這個空間?你能不能給他創(chuàng)造這個平臺?不是工具，就是現(xiàn)在企業(yè)里頭，大家可以想象一下，員工真的是工具，為什么?他只是執(zhí)行者，而不是創(chuàng)業(yè)者，我們要讓員工成為創(chuàng)業(yè)者，而不是執(zhí)行者。

　　另外中國的易經(jīng)當中也有一句，群龍無首，易經(jīng)64卦，卦是乾卦，最高的境界就是用九，就是群龍無首，群龍無首，天下治也，群龍無首，天下才能治，這個群龍無首不是現(xiàn)在貶義的那個沒有人管，亂成一團，是指每一個人都是龍，每一個人都會把自己的工作做到，都會各司其職，都會發(fā)揮這個能力，這個作用。

 

　　所以我覺得，我們的中國企業(yè)，應(yīng)該在全球的這一撥的顛覆當中，應(yīng)該是按照我們改革開放以來的這種精神，努力地走到前沿，爭取做突破的這個領(lǐng)軍者。謝謝。

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