在現(xiàn)代工程項目中，采購管理是項目經營管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，科學合理的采購管理有利于企業(yè)降低成本，增強市場競爭力，提高利潤水平。按照采購管理部門設置和采購職能的主要內容分類，可以將工程項目的采購工作分為采購活動前期的一次性招標管理和后期的持續(xù)性物資采購管理。招標管理負責為工程項目引進合適的承包商和供應商，而物資采購管理則是對與中標單位長期的合作中所要進行的物資采購工作進行計劃、組織、領導和控制。工程招標與物資采購管理已經成了決定項目成敗的首要和關鍵環(huán)節(jié)。 
    從項目招標方和責任方來看，當然要求“多快好省”，即在法律允許的范圍內，促使投標方降低商業(yè)成本，得到性價比最高的產品，達到少花錢，辦好事，辦成事的目的，使有限的資金發(fā)揮最大的經濟效益和社會效益。從投標方和物資供應方來看，就要更少的投入，更多的時間寬限和更高的價格。因此，招投標雙方和物資供需雙方不可避免存在矛盾和沖突。要解決這些矛盾和沖突，就必須發(fā)揮談判的作用。無論是在招標還是在物資采購活動中，都離不開談判，它是招標和物資采購活動的潤滑劑，推動整個工程項目得以順利進行。 
    談判過程和基本策略 
    談判是一個反復交互、逐步接近、達成協(xié)議的一個過程，在這個過程中，建議和理由被反復提交、商議、交互，即沖突各方反復提出自己的建議及支持的理由、對他人的建議的評價及接受程度、對建議的修改意見等，直到最終達成一致。在談判過程中，各個代理人的工作是在建議與反建議、評價、決策三個狀態(tài)之間進行轉換的。也可以說談判就是雙方的每一個愿望和需要相互對立時，為了取得一致協(xié)議所進行的溝通。美國談判學會會長、著名律師杰勒德？I？尼爾倫伯格在《談判藝術》一書中，曾指出：“談判的定義最為簡單，而涉及的范圍卻最為廣泛。每一個人要求滿足的愿望、每一項尋求滿足的需要，至少都是誘發(fā)人們展開談判過程的潛因。只要人們?yōu)榱烁淖兿嗷リP系而交換觀點，只要人們是為了取得一致而磋商協(xié)議，他們就是在進行談判�！� 
    通過談判，項目招標方能夠引進在價格、質量和服務上都滿意的承包商和供應商，項目責任方能夠采購到“物有所值”的物資或者使得整個采購活動價值最大化。在工程項目的采購管理的談判實踐中，一般要求招標方和責任方在摸清承包方和供應方的底細后，同時對己方的目標和領導意圖進行了解，分析雙方的主要沖突，以及產生這些沖突的原因，從而給出解決沖突的方案。這個過程中，必須采取一些基本的談判策略，主要包括以下幾種： 
    時機策略。談判的時機策略，關鍵點是把握適當?shù)恼勁袝r機。其具體內容可分為忍耐、出其不意、造成既定事實、不動聲色地退卻、以退為進等。 
    方法方位策略。領導者談判的方法方位策略主要包括合伙、借勢、以攻為守、得寸進尺、交叉射擊等。合伙，是為了努力爭取各方面對己方行動的支持而采取的聯(lián)盟策略。借勢，是利用人們想與權威聯(lián)系的心理，將問題與權威人士等結合在一起而占據(jù)優(yōu)勢。以攻為守，是領導者在談判時，在枝節(jié)問題上許愿讓步，卻在主要問題上獲得效益。得寸進尺又稱蠶食，就是想取其尺利，而每次謀其毫厘，一口一口地吃，穩(wěn)扎穩(wěn)打，最后到手。交叉射擊是借用炮兵術語，就是讓第一發(fā)“炮彈”落在目標前方，第二發(fā)“炮彈”落在目標后方。此后，“炮彈”在目標前后的落點不斷向目標逼進。 
    變通策略。談判的結局，通常有三種方式：以己方力量逼對方讓步；彼此妥協(xié)；自己讓步。這三種方式都有其不利的一面。第一種方式是靠力量逼迫對方就范，這可能一時取勝，但不是合作的態(tài)度，會給雙方今后的交往帶來負面影響；第二種方式可使問題得以解決，但也可能雙方對結果都不滿意；第三種方式以單方的讓步而告終，使這一方總有“輸”的感覺，不利于繼續(xù)合作。 
    運用變通策略時，應注意雙方共同確認必須面對的現(xiàn)實及共同利益，隨時以誠懇的態(tài)度修正自己的行為態(tài)度和觀念。雙方共同創(chuàng)造變通的方法，每位成員都參與解決問題，為完成自己的責任而熱心工作。如有必要，雙方可請都能接受的其他組織人士充當中介入，以便通過第三者找到公平的解決辦法。 
    這是三種最基本的談判策略，在大型工程的招標和物資采購中，都是這些談判策略的綜合應用，以下結合XX工程的招標和物資采購過程，分析大型工程的招標和物資采購的談判過程。

   大型工程招標的談判分析 
    XX工程是一個大型工程項目，在招標中以及開標后，通過對一些具體細節(jié)的談判，完善了投標書或合同。具體而言，招標過程中的談判主要體現(xiàn)在以下幾個環(huán)節(jié)： 
    標段界面互動協(xié)調。XX工程的標段劃分精細，隨之而來的是對標段界面的協(xié)調和明確。XX工程在界面管理上本著嚴謹求實，一絲不茍的精神，在自身明確界面劃分及資料整理的同時，還要求投標人進行理解反饋、互動溝通，對界面協(xié)調上“雙保險”。具體做法表現(xiàn)為在招標文件的技術規(guī)范附件中給出《標段施工銜接及界面劃分簡表》，逐條列出結點部位，項目名稱，及對應的實施標段，并在其后附有界面劃分示意圖，用詳細的圖紙最直觀地標注出各界面相應的負責標段，進一步清晰表達劃分意圖。并且在招標文件的附件中，要求投標人以書面形式給出工程界面說明，即根據(jù)招標文件的要求，結合對本工程的理解，對工程界面加以詳細說明。 
    工程界面說明是一個溝通的過程，XX工程方在表達了自己的界面劃分意圖后，還與投標方進行雙向溝通，互相交換意見，精確協(xié)調施工界面的劃分問題，確保投標人理解正確。 
    標前會議當場澄清。標前會議緊接在集體現(xiàn)場考察之后進行。標前會議的目的，是澄清并解答投標人在查閱招標文件和現(xiàn)場考察后，可能提出的涉及投標和合同方面的任何問題。 
    在XX工程中，投標人在標前會議召開以前，以書面的形式將要求答復的問題提交招標人，招標人將在會上就此作出澄清和解答。會后，招標人將其書面解答和澄清的內容以編號的補遺書形式發(fā)給所有已購買招標文件的投標人。投標人在收到書面答復（補遺書）后，在24小時以內（以發(fā)出的時間為準）以傳真等書面形式向招標人確認收到。 
    對招標文件的澄清和解答。在XX工程中，要求對招標文件進行澄清和解答的投標人，應在送交投標文件截止期至少21天前，將要求澄清和解答的問題以書面形式（包括傳真、信函）送達招標人。招標人應在投標截止期14天前，將書面答復以編號的補遺書方式送達（以收到日期為準，下同）所有已購買招標文件的投標人。投標人在收到該書面答復（補遺書）后，應在24小時以內（以發(fā)出時間為準）以傳真等書面形式向招標人確認收到。 
    后續(xù)談判確定中標價格。XX工程負責方在確定施工標段中標人后，還有一個后續(xù)環(huán)節(jié)，即根據(jù)工程設計改進方案與中標人就中標價進行談判，協(xié)商之后談定的價格，才為最終成交價格。這個后續(xù)階段是適應設計變更而進行的。由于XX工程的施工工藝復雜、技術難度大，施工單位的設計方案很難一步到位，在施工過程中方案必然有一個逐步優(yōu)化的過程。這樣，在設計方案的改進過程可能會節(jié)省工程投資，所以報價也就要相應調整。通過談判，可以使工程投資真正反映工程建設實際需要，避免浪費，促進設計方案改良，更有利于建設目標的實現(xiàn)。 
    物資采購中的談判分析 
    在XX工程項目的大宗物資采購中，通過物資采購談判，確定了包括價格、服務、質量、付款，價格變更、到貨日期等內容，具體的做法體現(xiàn)在以下幾個方面： 
    業(yè)主出面，雙贏合作。XX工程項目是以業(yè)主的名義組織協(xié)調工作的，業(yè)主不定期與供應商負責人進行互訪和磋商。如，為了提高承包商采購的效率，業(yè)主會親自出面與一些大宗材料的供應商建立長期合作關系，主要形式有領導人互訪，定期會議等。如，鋼材與XX鋼鐵廠，水泥與離XX項目最近、規(guī)模最大的XX水泥廠都建立了長期穩(wěn)定的業(yè)務聯(lián)系。這樣一來，在資源緊張時，可以確保材料供應，同時在質量上有保障，一些新材料新工藝也能夠通過協(xié)商得到優(yōu)先供應，一些臨時需要的冷門材料廠家會專門為XX工程項目生產。另外，業(yè)主與供應商還會定期召開例會。會議上討論的問題可以是前一段時間的材料質量問題，下一期價格的集體磋商，對新問題的溝通彌補，對新產品的生產準備等。定期會議實際上提供了一個業(yè)主與供應商充分溝通的平臺，使得業(yè)主能夠將材料需求信息及時通知供應商，供應商也會及時反饋供應信息。其目的在于協(xié)調材料供應工作，應對價格波動，保證材料的質量與充足供應。 
    這一做法對于業(yè)主和供應商來說，無疑是一項“雙贏”的政策。供應商會借用XX工程項目的知名度反映他們的產品，同時XX工程項目也可以通過與國家級、世界級企業(yè)的合作確保材料的供應。這為整個材料采購工作創(chuàng)造了一個友好互利的環(huán)境，承包商的材料采購也因此開展得更加順暢。 
    價格策略。在XX工程項目中，價格策略總體采用優(yōu)惠采購，但并不是一味追求低價格，而是“合理低價”，也就是尋找價格與質量和服務的平衡點，在可以接受的價格范圍內，爭取得到最好的材料質量，最寬容的付款、結算方式和最優(yōu)質的服務，降低財務運營的成本。 
    同時，施工單位在采購材料時會跟生產廠家的出廠價掛鉤，即最終確定的材料采購價格基于生產廠家的出廠價，這樣可以有效控制中間商的利潤范圍。如果采購價格過高，就要自己承擔風險。業(yè)主按照市場行情、生產廠出廠價，以及某些權威機構提供的數(shù)據(jù)來確定價格，如果施工單位一味主觀定價，會有風險，所以要考慮業(yè)主的定價原則，這樣才能控制采購成本。 
    提前應對批量變更。業(yè)主在招標文件或合同中明確說明，如果因為工程的實際需要或設計的變更導致材料數(shù)量與品種的變化，供應商必須無條件配合。變更會提前至少一個月通知供應商。供應商會每個月供貨一次，而業(yè)主把下個月所需材料的數(shù)量和清單報給供應商，供應商可以按照業(yè)主要求的時間和清單供貨及時調整未來一個月的供貨計劃。如果變更確實造成供應商的損失，將由業(yè)主承擔。 
    業(yè)主擔保集中采購。在XX工程項目中，對于大宗材料（如鋼筋、水泥）或者處在特殊時期（如鋼材價格漲價時期），由業(yè)主牽頭擔保作集中采購，把各標段所需的材料加總后一次全部采購完。這樣對供應商吸引力更大，信任度更強，能更有效的降低價格，從而保證材料供應。 
    以某年鋼材集中采購為例。通常情況下會分標段采購，但是某年鋼材價格瘋漲，形成賣方市場，資源非常有限，生產廠家對采購單位的資金情況和信任度要求提高，這使得承包商處于劣勢。另外，分成若干標段后，由于每一標段內的材料需求量相對較少，對供應商吸引力小，也給施工單位招標采購造成很大的阻力。于是，業(yè)主出面擔保，將兩個大標段合并起來一起招標。這樣，對供應商吸引力更大，信任度增強，同時，生產廠家考慮到要與業(yè)主建立長期合作的關系，會適當降低價格，使采購價格能夠維持在合理的范圍之內。 
    由于大型工程項目往往是一個復雜系統(tǒng)，建設管理這樣一些復雜系統(tǒng)是一項復雜的系統(tǒng)工程，招標與采購管理是這項系統(tǒng)工程中的重要一環(huán)。這個環(huán)節(jié)中充斥著復雜性，如所采購材料和設備的復雜性，技術的復雜性，設計的不充分性，價格的多樣性，時間的不確定性等；同時，招投標和物資供需雙方充滿各種矛盾和沖突，因此，在招標和物資采購管理中必須采取靈活的談判策略，提高招標和采購效率，從而，保證工程項目在一定的時間和資金投入條件下，達到預期的經濟效益和社會效益。