[案例]
某機(jī)電安裝公司施工任務(wù)雖已經(jīng)飽滿，但投標(biāo)工程利潤豐厚，為讓企業(yè)超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，決定投標(biāo)。在核對工程量清單時，發(fā)現(xiàn)工程量清單中的工程量小于圖紙的工程量，但及時做了正確處理。中標(biāo)后簽訂合同時，明確了分包的范圍(工程設(shè)備由業(yè)主供貨)。開工后，由于工程設(shè)備供貨延誤，影響了承包方和分包方的正常施工。該項(xiàng)目經(jīng)理部重點(diǎn)加強(qiáng)了材料成本的控制，因而取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。
問題：
(1)前期階段的投標(biāo)決策應(yīng)在什么時間完成?
(2)該公司應(yīng)決策投什么性質(zhì)的標(biāo)?
(3)簡述工程量清單中的工程量與圖紙不符如何處理。
(4)工程設(shè)備供貨延誤，影響了正常施工，可能會出現(xiàn)哪些主體間的索賠。
(5)簡述材料成本如何控制。
答：(1)應(yīng)在買投標(biāo)人資格預(yù)審資料前后完成。
(2)投盈利標(biāo)。
(3)若允許調(diào)整，通過招標(biāo)單位答疑會提出意見，經(jīng)招標(biāo)單位同意后進(jìn)行調(diào)整；若不允許調(diào)整，經(jīng)招標(biāo)單位同意，通過調(diào)整項(xiàng)目單位的方法進(jìn)行調(diào)整。
(4)業(yè)主與供貨商之間的索賠；供貨商與業(yè)主之間的索賠；承包方與業(yè)主之間的索賠；分包方與承包方之間的索賠。
(5)材料消耗數(shù)量的控制，采用限額領(lǐng)料和有效控制現(xiàn)場施工耗料。材料采購成本的控制，從量和價(jià)兩個方面控制。