重點推薦：2011年同等學力申碩英語3月每日一練匯總

    1、簡述經(jīng)營單位戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的區(qū)別。

    答案要點：1）重要程度不同�？傮w戰(zhàn)略是有關企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略計劃，對整個企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響；而經(jīng)營單位戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中有關事業(yè)部或子公司的局部性戰(zhàn)略問題，影響著某一具體事業(yè)部或子公司的具體產(chǎn)品和市場，只能在一定程度上影響總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

    2）參與人員不同�？傮w戰(zhàn)略形成的主要參與者是企業(yè)的高層管理者，而經(jīng)營單位戰(zhàn)略形成的參與者主要是具體各事業(yè)部或子公司的經(jīng)理。

    2.簡述邁克爾。波特提出的五種力量模型。

    答案要點：邁克爾。波特提出的五種力量模型是最具代表性并被廣泛應用的產(chǎn)業(yè)競爭分析框架。按照波特的理論，一個產(chǎn)業(yè)中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，即：1）潛在的進入者；所謂潛在進入者是指產(chǎn)業(yè)外隨時可能進入某行業(yè)的成為競爭者的企業(yè)。由于潛在進入者的加入會帶來新的生產(chǎn)能力和物質資源，并要求取得一定的市場份額，因此對本產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)構成威脅，這種威脅稱為進入威脅。

    2）現(xiàn)有競爭者之間的競爭；現(xiàn)有企業(yè)間的競爭是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個企業(yè)之間的競爭關系和程度。不同產(chǎn)業(yè)競爭的激烈程度是不同的。如果一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)主要競爭對手基本上勢均力敵，無論產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)目的多少，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭必然激烈。

    3）替代品；替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。決定替代品壓力大小的因素主要有：替代品的盈利能力；替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略；購買者的轉換成本。

    4）供應商的討價還價能力；供方是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的各種資源、配件等的供應單位。它們往往通過提高價格或降低質量及服務的手段，向產(chǎn)業(yè)鏈的下游企業(yè)施加壓力，以此來榨取盡可能多的產(chǎn)業(yè)利潤。

    5）購買者的討價還價能力；作為購買者（顧客、用戶）必然希望所購產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品物美價廉，服務周到，且從產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭中獲利。因此，他們總是為壓低價格，要求提高產(chǎn)品質量和服務水平而同該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)討價還價，使得產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)相互競爭殘殺，導致產(chǎn)業(yè)利潤下降。

    這五種競爭力量共同決定了該產(chǎn)業(yè)的競爭強度和獲利能力。

    3.簡述波斯頓矩陣。

    答案要點：波士頓矩陣（BCG Matrix）， 又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結構管理法等，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯。亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣，企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。

    1）波士頓矩陣認為一般決定產(chǎn)品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業(yè)實力。市場引力包括企業(yè)銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結構是否合理的外在因素。

    2）企業(yè)實力包括市場占有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結構的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實力。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高銷售增長率，則說明企業(yè)尚無足夠實力，則該種產(chǎn)品也無法順利發(fā)展。相反，企業(yè)實力強，而市場引力小的產(chǎn)品也預示了該產(chǎn)品的市場前景不佳。

    通過以上兩個因素相互作用，會出現(xiàn)四種不同性質的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：①銷售增長率和市場占有率"雙高"的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）。②銷售增長率和市場占有率"雙低"的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）。③銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群（問題類產(chǎn)品）。④銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。

    4.論述差別化戰(zhàn)略的時機和缺陷。

    答案要點：

    1）實施差異化戰(zhàn)略的最佳時機：①有多種方法能實現(xiàn)產(chǎn)品差異化，以為顧客增加價值。②購買者的需求和用途有差異。③用相同差異化競爭的企業(yè)很少。④技術變革與產(chǎn)品創(chuàng)新很快。

    2）差異化戰(zhàn)略的陷阱：差異化的特性沒能達到購買者預期的低成本或增加他們的價值；過于差異化超越了顧客的需求；所要的價格升水使顧客難以承受；沒能顯示價值；沒能正確理解顧客的期望和偏好，以錯誤的方式進行了差異化；市場需求發(fā)生變化，客戶需要的產(chǎn)品差異化程度下降，使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢。

    5.簡述矩陣組織結構的特點。

    答案要點：這種結構的特點是在原有按直線指揮系統(tǒng)與職能部門組成縱向垂直領導系統(tǒng)的基礎上，又建立一個橫向的以產(chǎn)品（項目）為中心的領導系統(tǒng)，兩者合成一矩陣形結構。矩陣結構在權力、效益責任、評價和控制上都有兩個渠道，旨在兼取職能專業(yè)化和產(chǎn)品（項目）專業(yè)化之所長。這種結構常見于擁有許多同具重大戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品或業(yè)務項目的大公司。

    這種結構的優(yōu)點是：

    1）適于進行大量以項目為中心的經(jīng)營活動。

    2）是培訓戰(zhàn)略管理人員的良好場所。

    3）能最有效地發(fā)揮職能部門管理人員的作用。

    4）能激發(fā)創(chuàng)造性，利于開展多種業(yè)務項目。

    5）中層管理人員可以更多地接觸企業(yè)戰(zhàn)略問題。

    缺點是：

    1）雙重負責易致政策的混亂和矛盾。

    2）必須進行大量橫向與縱向的協(xié)調工作。

    重點大學在職研究生推薦：

    人民大學同等學力在職研究生：http://www.juyunsm.cn/zzy/renmindaxue/

    首都經(jīng)濟貿(mào)易大學在職研究生：http://www.juyunsm.cn/zzy/shoujingmao/

    對外經(jīng)濟貿(mào)易大學在職研究生：http://www.juyunsm.cn/zzy/wjm/

    中央財經(jīng)大學在職研究生簡章：http://www.juyunsm.cn/zzy/zhongcaida/