布朗公司 

　　60年代，布朗公司曾經(jīng)幾乎被公認(rèn)為的生產(chǎn)專業(yè)機(jī)械工具的工廠，80年代卻發(fā)展成既生產(chǎn)又銷售，而且維修多樣產(chǎn)品，如電力機(jī)械工具、民用工具和其他省力的家庭工具以及小型的機(jī)械工具的公司。它占據(jù)了世界機(jī)械工業(yè)化市場(chǎng)的大部分份額。 
　　可是，在1980年前后，情況發(fā)生了變化。世界性的經(jīng)濟(jì)衰退波及的布朗公司。該公司的機(jī)械工具銷售量下降，收入降低。此外，世界經(jīng)濟(jì)的其他問題也增加了該公司的問題。例如，美元的比價(jià)和利率使得該公司的產(chǎn)品比其他國家的產(chǎn)品競(jìng)爭遇到了障礙，降低了它在國際上的競(jìng)爭能力。  
　　就在這些不利因素產(chǎn)生之時(shí)，日本的一些電子工業(yè)公司開始占領(lǐng)布朗公司的市場(chǎng)份額。日本公司采取降低成本、使其產(chǎn)品價(jià)格處于全球水平的戰(zhàn)略措施。他們認(rèn)為不同的國家，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格等要求差異不大，根據(jù)市場(chǎng)的這一行情，大規(guī)格的生產(chǎn)某種規(guī)格的產(chǎn)品，從而降低生產(chǎn)成本，因此具有市場(chǎng)銷售價(jià)低的的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，日元和美元兌換率低也助了一臂之力，布朗公司的機(jī)械工具市場(chǎng)的一些失誤更使日本公司快速發(fā)展。到80年代末90年代初，日本公司幾乎占有布朗公司的世界專業(yè)工具的20%的市場(chǎng)份額。 
　　1990年前后，該公司在六大洲的13個(gè)國家（或地區(qū)）中開設(shè)了25個(gè)分廠，除了在馬里蘭的總指揮部以外，還有3個(gè)生產(chǎn)區(qū)域性辦公室，每一個(gè)區(qū)域性辦公室都有相當(dāng)整齊的一套職能機(jī)構(gòu)，擁有自己的職員。這些區(qū)域性辦公室分別負(fù)責(zé)區(qū)域性內(nèi)的生產(chǎn)分廠的重大投資、重要人事和區(qū)域公關(guān)與協(xié)調(diào)工作。每一個(gè)分公司都有許多子公司，子公司有許多自主權(quán)。例如聯(lián)邦德國分公司，在50個(gè)國家有銷售和服務(wù)子公司，這些子公司都是自治的。布朗公司有一種哲學(xué)思想，各個(gè)不同的國家，其市場(chǎng)需求的價(jià)格等不一樣，應(yīng)讓自己的產(chǎn)品及生產(chǎn)線去是適應(yīng)各個(gè)獨(dú)特的市場(chǎng)的特征。例如，意大利生產(chǎn)的動(dòng)力工具適應(yīng)意大利的需要。英國公司則為英國市場(chǎng)的需求而生產(chǎn)英國人使用的動(dòng)力工具。  
　　公司之間不能充分的交流，產(chǎn)品不能橫向流通。比較好的新型工具在某一個(gè)國家問世了，通常要過好幾年才能被其他國家引用。例如暢銷的Dustbuster在70年代末就在美國銷售了，然而直至1983年才進(jìn)入澳大利亞市場(chǎng)。當(dāng)公司試圖努力把該公司在美國本部生產(chǎn)的產(chǎn)品引進(jìn)歐洲市場(chǎng)時(shí)，歐洲的分公司和管理者卻拒不接受。在80年代早期，盡管銷售不佳，但該公司仍然掌握了動(dòng)力工具市場(chǎng)的大部分的銷售比例。例如在美國本地市場(chǎng)占有率高達(dá)50%，而英國高達(dá)80%。 
　　布朗公司在世界各地的生產(chǎn)工廠中的中層以上管理人員幾乎都來自馬里蘭公司總部，他們每年都必須回公司總部學(xué)習(xí)兩次，孩子的教育生活補(bǔ)貼也非常高昂。生產(chǎn)工人從當(dāng)?shù)毓陀�，雇用�?biāo)準(zhǔn)很高，但生產(chǎn)能力的使用率卻相當(dāng)?shù)�，每個(gè)雇員創(chuàng)造的價(jià)值也很低。 
　　多年來，該公司把研究設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營銷分成不同的部分，部門間的聯(lián)系很弱，銷售者不把消費(fèi)者的要求反映給生產(chǎn)者，生產(chǎn)者也不根據(jù)消費(fèi)者的需求進(jìn)行生產(chǎn)和設(shè)計(jì)新的生產(chǎn)線。布郎公司的生產(chǎn)者一直認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量好，然后大規(guī)模生產(chǎn)來降低價(jià)格，消費(fèi)者會(huì)購買的。所以布郎公司一直集中精力提高產(chǎn)品功能和質(zhì)量，提高生產(chǎn)線的生產(chǎn)水平，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。然而日本公司卻能夠根據(jù)市場(chǎng)銷售點(diǎn)和渠道來搜集行情，生產(chǎn)中等價(jià)格的工具。布郎公司在世界上有8個(gè)設(shè)計(jì)研究中心，一共設(shè)計(jì)與生產(chǎn)了260余種不同類型的馬達(dá)，而事實(shí)上公司正常所需要的只有十個(gè)不到的類型。布郎公司的新產(chǎn)品開發(fā)出現(xiàn)了滯銷狀態(tài)。 
　　90年代初期，布郎公司的管理者認(rèn)為他們必須采取措施，家庭用具和小型裝置市場(chǎng)，日本人還沒有明顯的插足，因?yàn)槿毡鞠�費(fèi)者不喜歡這種用具，所以日本和其他競(jìng)爭者還沒有建立起一個(gè)很強(qiáng)的可作為出口基地的本國市場(chǎng)。布郎公司想抓住這個(gè)市場(chǎng)，但由于該公司給外界的形象是動(dòng)力工具市場(chǎng)，因此難以推銷自己生產(chǎn)的家庭裝置產(chǎn)品。結(jié)果在1989年該公司購買了通用電氣公司的小型用具廠，通過這個(gè)廠，該公司就可獲得銷售家庭裝置工具的銷售架子，同時(shí)，通過大量提供各種產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)工廠經(jīng)濟(jì)效益。 
　　問題：假如你是布郎公司總經(jīng)理，請(qǐng)你分析公司在組織方面存在的問題，并提出初步的對(duì)策思路。