美國有本暢銷書叫《大而不倒》，寫的是2008年金融海嘯中，美國金融監(jiān)管機構(gòu)和眾投行的“表演秀”。我想探討的是“倒而不死”，樣本是10年前，中國保健品商業(yè)潮中的那些企業(yè)們。
　　一口氣可以數(shù)出來的有巨人口服液、三株口服液、太陽神、紅桃K等企業(yè)。這些曾紅極一時的企業(yè)都創(chuàng)造過銷售神話，但都在一夜之間崩塌。但倒下不意味著死亡。他們無一例外都還活著。
　　“巨人”即史玉柱，史玉柱即“巨人”。這個案例自不必言。史玉柱東山再起的故事在中國商業(yè)史上寫下濃彩一筆。保健品他一直在搞，從沒放棄過，哪怕現(xiàn)在巨人公司的主業(yè)——網(wǎng)游，當(dāng)年也是從保健品的模式紅起來的，正可謂“跨界有理，混搭為王”。
　　太陽神和紅桃K，也是各有千秋。就在前兩年，人們從廣州的公交車身上看到太陽神礦泉水的巨幅廣告時，才發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)還活著。不僅如此，太陽神還于2007年拿到了直銷牌照。對了，2010年底在創(chuàng)業(yè)板上市的湯臣倍健老板梁允超，當(dāng)年就是在太陽神混的。
　　而紅桃K一點也不遜色，不僅化妝品和保健品還在搞，更是涉足了房地產(chǎn)業(yè)。
　　“倒而不死”的企業(yè)們淡出公眾視野，倒是可以安心謀發(fā)展。如果能夠吸取過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)，商業(yè)模式進行創(chuàng)新，憑靠當(dāng)年在行業(yè)的深耕，還是能夠折騰出來一番動靜的。當(dāng)然它們可能受到掣肘：如果對消費者心理的拿捏還停留在十多年前，如果依然依戀當(dāng)年的英雄主義，就有點危險了。
　　現(xiàn)在就來聊聊三株和其——今年73歲的吳炳新。當(dāng)年史玉柱落難時，吳炳新還為他指點迷津。1998年“常德事件”之后，擁有190億銷售額、48億資產(chǎn)的三株銷聲匿跡了，大家都以為三株死了。其實不然。
　　2011年10月中旬的時候，我到濟南去采訪吳炳新，他滔滔不絕地給我講三株要做“雙萬店”的恢弘計劃。所謂的“雙萬店”，即開一萬間化妝品專賣店，一萬間中藥專賣店，在店里有中醫(yī)執(zhí)業(yè)醫(yī)師坐診，吳炳新希望這些藥店能成為社區(qū)保健顧問和家庭醫(yī)生的角色。
　　吳炳新說他想活120歲，“現(xiàn)在還很年輕”。這種激情令人欽佩。但精神上的感召再強，也難掩寶刀老去。
　　濟南近郊有一座三株唐王度假村，自從三株沉寂時起，這座度假村十幾年來一直閑置。但在2010年10月，吳炳新決定修復(fù)唐王度假村，用來迎接“三株新時代”。或許對于1990年代大起大落的商業(yè)先鋒來說，許多人都像吳炳新一樣，喜歡用一個圖騰，或是一個符號、一個標(biāo)志，來自我提示要開創(chuàng)新紀(jì)元。他們是糾結(jié)的，一邊想革自己的命，一邊又緬懷過去。有人曾建議吳炳新創(chuàng)個新品牌，但是他舍不得“三株牌”。
　　問題是，三株現(xiàn)在的所謂新路子難以看到新意。你如何讓消費者相信你的新產(chǎn)品換湯不換藥?是否在重復(fù)“讓專家說話，請患者見證”的營銷老路?“雙萬店”的資金來自哪里，僅靠終端是否就能重塑三株?
　　吳炳新是專注的，十多年的“潛伏期”里轉(zhuǎn)向中藥制品和化妝品，因為中藥制品的很多設(shè)備和保健品設(shè)備是相同的，可用于制造片劑、膠囊、口服液，而吳炳新手里有“專利”和“秘方”。但藥品的真實效果目前還是吳炳新自說自話，這其實是一個品牌最忌諱的事情。
　　三株當(dāng)年有15萬名員工，隨著三株沒落，最終為“昂立一號”、“紅桃K”等企業(yè)提供了大批成熟的員工。吳炳新說，這些人大都會念舊情的，“等于我有十萬三株子弟，現(xiàn)在要發(fā)動三株人都回來開店。”
　　我有些驚訝地看著他，他繼續(xù)喋喋不休，“10萬塊錢開個店，30萬塊錢開個大店。你也可以加盟個店鋪啊。你想不想開店?老婆孩子開也可以啊。”