第五章工程項目的管理組織

　　考試要點：

　　1.了解項目管理組織的作用與影響因素，項目管理組織體系的構(gòu)成和技術(shù)支持。

　　2.熟悉工程項目管理組織的基本原理，組織結(jié)構(gòu)確定的依據(jù)與原則。

　　3.掌握管理組織的建立步驟，工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式。

　　第一節(jié)項目管理組織的作用與構(gòu)成

　　一、項目管理組織的作用與影響因素（了解）

　�。ㄒ唬┙M織的含義

　　通常認為組織有二個方面的含義：

　�、俦憩F(xiàn)為組織形式，即按照一定的體制、部門設(shè)置、層次劃分及職責(zé)分工而構(gòu)成的有機整體；

　　②表現(xiàn)為組織行為，即為達到一定目標(biāo)，運用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進行合理配置。

　�。ǘ�）項目管理組織的作用

　　從組織與項目目標(biāo)關(guān)系的角度看，項目管理組織的根本作用是保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)在：

　　①合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率；

　　②管理組織的合理確定，有利于項目目標(biāo)的分解與完成；

　�、酆侠淼捻椖拷M織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費；

　�、苡欣�于項目工作的管理；

　�、萦欣�于項目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。

　�。ㄈ�）影響項目組織結(jié)構(gòu)的因素

　　影響項目的組織結(jié)構(gòu)因素主要有兩大來源，一是來自項目管理組織外部，一是來自項目管理組織的內(nèi)部。

　　1.來自項目管理組織外部的因素

　　（1）國際通行的項目管理方法與慣例。

　�。�2）國家經(jīng)濟管理環(huán)境和與項目相關(guān)的管理制度。

　�。�3）項目的經(jīng)濟合同關(guān)系與形式。

　�。�4）項目管理的范圍，以及項目的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力。

　　2.來自項目管理組織內(nèi)部的因素

　�。�1）公司的組織管理模式與制度。

　　（2）公司的項目管理方式。

　　（3）公司內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間的運作方式

　�。�4）公司內(nèi)對項目運作的理念與企業(yè)文化。

二、項目管理組織體系的構(gòu)成（了解）

　�。ㄒ唬┲苯庸芾碜酉到y(tǒng) 直接管理項目子系統(tǒng)主要是指在項目管理體系中直接負責(zé)項目實施與完成的有關(guān)項目業(yè)務(wù)部門。主要包括：綜合管理、范圍管理、質(zhì)量管理、進度管理、費用管理、營銷管理、溝通管理。

　�。ǘ�）服務(wù)支持子系統(tǒng)

　　項目服務(wù)支持子系統(tǒng)是指項目管理體系中為保證項目的完成在項目組織、人力資源配備、行政與后勤等方面提供服務(wù)與支持的部門單元。主要包括：人力資源管理、項目財務(wù)管理、行政與后勤管理、項目合同管理、項目信息管理。

　　三、工程項目管理組織的技術(shù)支持 （了解）

　�。ㄒ唬╉椖抗芾砼c社會技術(shù)支持的關(guān)系

　　⑴項目管理組織內(nèi)的資源來源于社會。

　�、瞥浞掷�用社會的技術(shù)支持，有利于提高社會對工程項目的參與程度，有助于取得社會的理解和支持。

　�、琼椖康墓芾斫M織隨著社會的變化而變化。

　�、群侠砝�用社會的技術(shù)支持，有利于提高工程項目的整體水平，降低綜合成本。

　�。ǘ�）工程項目管理社會技術(shù)支持的種類 ⑴專業(yè)技術(shù)支持。

　�、乒芾砑夹g(shù)支持。

　�、呛暧^知識支持。

　�、燃夹g(shù)經(jīng)濟與財務(wù)分析的支持。

　�、煞�律、國際貿(mào)易等。

　�。ㄈ�）工程項目技術(shù)支持的管理

　�、艑�業(yè)機構(gòu)的交流與聯(lián)系。

　�、扑缮⒌膶＜揖W(wǎng)絡(luò)。

　�、菍＜�?guī)煜到y(tǒng)。

　　⑷專家委員會。

　　⑸顧問體系。

　　第二節(jié)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定

　　 一、工程項目管理組織的基本原理 （熟悉）

　　（一）組織構(gòu)成 在項目的組織構(gòu)成方面，要注意把握兩個關(guān)系：一是管理層次與管理跨度的關(guān)系；二是部門職能與部門劃分的關(guān)系。

　　1.管理層次與管理跨度的關(guān)系

　　（1）管理層次。管理層次是指從公司最高管理者到最下層實際工作人員之間的不同管理階層。

　　管理層次按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層。決策層是指管理目標(biāo)與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀、咨詢層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。

　　一個項目管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下。

　　（2）管理跨度。管理跨度是指一名管理人員所直接管理下級的人數(shù)。

　�。�3）管理層次與管理跨度的關(guān)系。一般地說，管理層次與管理跨度是相互矛盾的，管理層次過多勢必要降低管理跨度，同樣管理跨度增加，同樣也會減少管理層次。

　　2.部門職能與部門劃分

　　（1）部門的劃分。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太少也會出現(xiàn)部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。

　　（2）部門職能的確定。部門負責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。

（二）組織活動原理

　　在研究項目組織活動的問題時要注意四個方面的問題：

　�。�1）組織要素的有用性；

　�。�2）要素相關(guān)性；

　�。�3）要素的能動性；

　�。�4）運動規(guī)律性。

　　二、工程項目管理組織結(jié)構(gòu)確定的 依據(jù)與原則（熟悉）

　　（一）管理組織結(jié)構(gòu)確定的依據(jù)

　�、彭椖孔陨淼奶攸c。

　�、瞥袚�(dān)項目公司的項目管理要求與管理水平。

　�、俏�托方的要求。

　�、软椖康馁Y源情況。

　�、蓢�家的有關(guān)法規(guī)。

　�。ǘ�）管理組織結(jié)構(gòu)確定的原則

　�、殴ぷ髡�體效率原則。

　　⑵用戶至上原則。

　�、菣�(quán)職一致原則。

　　⑷協(xié)作與分工統(tǒng)一的原則。

　　⑸跨度與層次合理的原則。

　�、示唧w靈活的原則。

　　三、工程項目管理組織的建立步驟 （掌握）

　�、糯_定合理的項目目標(biāo)。

　�、拼_定項目工作內(nèi)容。

　�、谴_定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容。

　�、冉M織結(jié)構(gòu)設(shè)計。

　　⑸工作崗位與工作職責(zé)確定。

　　⑹人員配置。

　�、斯ぷ髁鞒膛c信息流程。

　�、讨贫�考核標(biāo)準(zhǔn)。

　�。�可以考單選題，也可考多選題。）

第三節(jié)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的 基本形式（掌握）

　　一、職能式

　�。ㄒ唬┞毮苁降慕M織形式

　　項目職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項目組織形式。職能式項目管理組織模式有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責(zé)，分成若干個子項目，由相應(yīng)的各職能單元完成各方面的工作。

　　職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不寬的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)部進行，在這種情況下項目團隊成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中經(jīng)常見到。

　�。ǘ�）職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

　�、彭椖繄F隊中各成員無后顧之憂。由于各項目成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結(jié)束時的去向擔(dān)憂，因而能客觀地為項目考慮，去工作。

　　⑵各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量，當(dāng)項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。

　　⑶當(dāng)項目全部由某一職能部門負責(zé)時，項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。

　�、软椖繄F隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目的專業(yè)技術(shù)問題的解決。

　　⑸有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項目的管理與發(fā)展不會因項目團隊成員的流失而有過大的影響。

　�。ㄈ�）職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點

　�、彭椖抗芾頉]有正式的權(quán)威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門，團隊成員受職能部門與項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對于職能部門來說，項目經(jīng)理的約束顯得更為無力。

　　⑵項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目中工作沒有更多的熱情。這對項目的質(zhì)量與進度都會產(chǎn)生較大的影響。

　�、菍τ趨⑴c多個項目的職能部門，特別是某個人來說，不利于項目之間的投入力量安排。

　�、炔焕�于不同職能部門團隊成員之間的交流。

　�、身椖康陌l(fā)展空間容易受到限制。

　　二、項目式

　�。ㄒ唬╉椖渴降慕M織形式 項目式管理組織形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責(zé)項目主要工作的一種組織管理模式。項目的具體工作主要由項目團隊負責(zé)。項目的行政事務(wù)、財務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進行管理。

　�。ǘ�）項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

　�、彭椖拷�(jīng)理是真正意義上的項目負責(zé)人。項目經(jīng)理對項目及公司負責(zé)，團隊成員對項目經(jīng)理負責(zé)，項目經(jīng)理可以調(diào)動團隊內(nèi)外各種有利因素，因而是真正意義上的項目負責(zé)人。

　�、茍F隊成員工作目標(biāo)比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原各自工作的干擾，團隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團隊精神的形成和發(fā)揮。

　　⑶項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度、響應(yīng)速度變得快捷起來。

　　⑷項目管理指令一致。命令主要來自于項目經(jīng)理，團隊成員避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況。

　　⑸項目管理相對簡單，使項目費用、質(zhì)量及進度等控制更加容易進行。

　�、薯椖繄F隊內(nèi)部容易溝通。

　　⑺當(dāng)項目需要長期工作時，在項目團隊的基礎(chǔ)上容易形成一個新的職能部門。

　　（三）項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點

　�、湃菀壮霈F(xiàn)配置重復(fù)，資源浪費的問題。如果一個公司多個項目都按項目式進行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項目內(nèi)部利用率不高，而項目之間則是重復(fù)與浪費的現(xiàn)象。

　　⑵項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。

　�、琼椖繄F隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。

　　⑷項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成員不得不為項目結(jié)束后的工作投入相當(dāng)?shù)木�力進行考慮，影響項目的后期工作。

　�、捎捎陧椖抗芾斫M織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體的觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“屯積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。

三、矩陣式

　　（一）矩陣式的組織形式

　　矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)中，參加項目的人員由各職能部門負責(zé)人安排，而這些人員的工作，在項目工作期間，項目工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。

　　根據(jù)項目團隊中的情況，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)又可分成弱矩陣式結(jié)構(gòu)、強矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。

　�、湃蹙仃囀巾椖抗芾斫M織結(jié)構(gòu)

　　一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負責(zé)協(xié)調(diào)工作。團隊各成員之間按照各自職能部門所對應(yīng)的任務(wù)，相互協(xié)調(diào)進行工作。實際上在這種模式下，相當(dāng)多的項目經(jīng)理職能由職能部門負責(zé)人分擔(dān)了。

　�、茝娋仃囀巾椖抗芾斫M織結(jié)構(gòu)

　　這種模式下的主要特點是，有一個專職的項目經(jīng)理負責(zé)項目的管理與運行工作，項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責(zé)人進行。

　�、瞧胶饩仃囀巾椖抗芾斫M織結(jié)構(gòu)

　　這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于強矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)與弱矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)二者之間的一種形式。主要特點是項目經(jīng)理是由一職能部門中的團隊成員擔(dān)任，其工作除項目的管理工作外，還可能負責(zé)本部門承擔(dān)的相應(yīng)的項目中的任務(wù)。此時的項目經(jīng)理與上級溝通時不得不在其職能部門的負責(zé)人與公司領(lǐng)導(dǎo)之間做出平衡與調(diào)整。

　�。ǘ�）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

　　很明顯，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下：

　�、艌F隊的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負責(zé)項目的工作。

　�、茍F隊成員無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。

　�、歉髀毮懿块T可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。

　　⑷提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。

　�、上鄬�項目式組織組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的屯積與浪費。

　�、试趶娋仃囀侥Ｊ街�，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。

　�。ㄈ�）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點

　　雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足，主要有以下幾方面。

　�、彭椖抗芾頇�(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項目管理的權(quán)力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。

　�、菩畔⒒芈繁容^復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，即要在項目團隊中進行，還要在相應(yīng)的部門中進行，必要時在部門之間還要進行，所以易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。

　�、琼椖砍蓡T處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項目經(jīng)理和所在部門的負責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題。

　　四、復(fù)合式

　�。ㄒ唬�復(fù)合式的組織形式 所謂復(fù)合式項目組織結(jié)構(gòu)有兩種含義：一是指在公司的項目組織形式中有職能式、項目式或矩陣式二種以上的組織形式；二是指在一個項目的組織形式中包含上述二種結(jié)構(gòu)以上的模式，例如在職能式項目組織結(jié)構(gòu)的子項目采取項目式組織結(jié)構(gòu)等。

　�。ǘ�）復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點

　　復(fù)合式項目組織結(jié)構(gòu)的最大特點是方式靈活，公司可根據(jù)具體項目與公司的情況確定項目管理的組織形式，而不受現(xiàn)有模式的限制，因而在發(fā)揮項目優(yōu)勢與人力資源優(yōu)勢等方面具有方便靈活的特點。

　　與此同時，復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)也因此產(chǎn)生了不足，即在公司的項目管理方面容易造成管理混亂，項目的信息流、項目的溝通容易產(chǎn)生障礙，公司的項目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。

　�。ǜ鞣N形式的優(yōu)缺點易考）

五、項目管理組織結(jié)構(gòu)的變化 與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

　�。ㄒ唬╉椖抗芾斫M織結(jié)構(gòu)的變化 根據(jù)國際上項目管理資料的介紹，項目組織結(jié)構(gòu)形式與項目各類人員的情況相互關(guān)系可以用下面表格的形式反映出來。

　�。ǘ�）項目管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化

　　1.管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原因

　　（1）項目主客觀條件發(fā)生變化。

　　（2）項目正常運行本身使項目管理的內(nèi)容出現(xiàn)改變。

　�。�3）實踐證明原組織結(jié)構(gòu)方案不適合項目的開展。

　　2.各類組織形式的適合條件

　　不同類型的項目組織結(jié)構(gòu)形式適合不同類型的項目。一般地，小型、時間短、專業(yè)面窄的項目適宜采用職能式組織形式，而工作周期長，專業(yè)復(fù)雜或比較特殊的項目，投資或工程量較大的工程項目適宜采用矩陣式或項目式的組織形式。因此在項目的組織設(shè)計中要根據(jù)項目的具體情況來決定項目的組織形式。如果項目在最初的組織設(shè)計時并沒有依據(jù)項目的特點而進行組織形式設(shè)計，那么就必須進行組織形式的調(diào)整。

　　3.項目組織再造原則與方法

　�。�1）盡可能保持項目工作的連續(xù)性。

　�。�2）避免因人調(diào)整組織設(shè)置。

　�。�3）維護客戶利益。

　�。�4）處理好調(diào)整的時機問題。

　�。�5）新組織一定要克服原組織下需解決的問題