一、積極有效的溝通

　　溝通管理的目的就是要保證項目信息及時、正確的提取、收集、傳播、存儲以及最終進行處置，保證項目組內(nèi)部的信息暢通。在這過程當中，項目經(jīng)理責無旁貸的成為信息傳輸?shù)闹行暮椭修D站，同時又要避免成為信息流通的瓶頸。我認為項目的溝通主要包括與業(yè)務部門的溝通、與部門領導的溝通、項目組內(nèi)成員之間的溝通(包括與項目組中外部資源的溝通)、與外聯(lián)公司的溝通和與其他兄弟部門(包括CS中心、NFSJ中心)之間的溝通等等。

　　1、與業(yè)務部門的溝通

　　與業(yè)務部門的溝通一般從項目前期階段就開始了，在這工作當中，我想有以下幾點需要注意：。充分分析業(yè)務部門的需求，以及需求的重點部分，溝通做到有的放矢;

　　。讓對方在一定程度上(即有利于項目組工作開展的程度上)了解項目組的現(xiàn)實情況，有困難一定先提出來，增進雙方的相互理解;

　　。在需求溝通中，業(yè)務的專家地位可能不很明顯，項目組在有條件的前提下可以更加深入的參與業(yè)務需求討論，甚至引導需求，即技術引導業(yè)務;

　　。在項目過程當中形成前期積極進行需求挖掘、中期合理安排客戶體驗、后期協(xié)調驗證測試的良性循環(huán);

　　。如果溝通效果不理想，要及時上升問題的高度，尋求各級相關領導和職能部門的協(xié)助，合理的借用外部力量達到項目組的既定目標-項目成功。

　　這里我舉BYXM部一位項目經(jīng)理的項目作為案例加以說明，《XX項目》，這個項目涉及的對賬系統(tǒng)決算規(guī)模380(人天)，理論工期7.8月，實際工期2.2月。涉及：6個系統(tǒng)。預估版本缺陷密度為46(ZX平均15.3)。最后該項目得以成功完成，并順利投產(chǎn)。業(yè)務反饋極佳，并發(fā)來感謝信，在上次中心滿意度調查中也給予了很高的分數(shù)。其實該項目實際情況是：時間非常緊，任務也很重，而且需求不明確，配合公司由于商務問題不能及時支持，可以說困難重重。但從項目開始到結束，項目組在項目經(jīng)理的領導下與業(yè)務代表時刻保持著緊密的溝通，對于存在的各種問題從不拖延解決，每天將項目各階段的進度情況發(fā)與項目干系人了解，保證各方面信息的一致性。項目組成員包括業(yè)務人員短期內(nèi)成為了一個團結而緊密的團體，業(yè)務人員也能夠了解項目組成員為此付出的努力，并打下了良好的客戶基礎。

　　其實很多情況下，業(yè)務人員對我們的項目最后的交付成果不滿意，關鍵是在缺乏溝通的背景下，我們最后的交付成果和他們的預期產(chǎn)生了偏差。而如果在項目整個生命周期中能不斷的安排業(yè)務來進行討論、分析和體驗，那么就可以主動的調整和完善業(yè)務代表對我們項目、對我們系統(tǒng)的預期值，這樣最后的項目不論多么困難，業(yè)務也都是有心里準備的，同時在這個溝通的過程當中，他們一定也會體諒到我們的實際困難，看到了我們?yōu)榇俗龀龅谋M可能多的努力，這樣的項目最后的業(yè)務部門反饋的結果一定不會差。

　　2、與部門領導的溝通

　　與部門領導的溝通在項目管理過程當中是不可避免的，由于目前中心的矩陣結構管理模式中，職能部門的權限要大于項目經(jīng)理的權限，所以項目經(jīng)理在項目管理中一定會不斷的和各職能部門經(jīng)理打交道，同時項目經(jīng)理還要定期的向本部門領導匯報項目情況，尋求項目支持。我認為與部門領導的溝通有以下幾點需要注意：

　　。尋求支持的郵件一定要簡練的描述清楚問題的關鍵所在，需要領導哪方面的具體支持，最好根據(jù)具體問題給領導1-3個選擇，并指出項目組傾向于哪個選擇，原因是什么，而不是把問題直接扔給領導;

　　。一定要清楚各級領導的權限和角色，解決問題時一定是要找到關鍵路徑上的關鍵領導，避免信息同時發(fā)布多個領導，造成領導之間的溝通成本加大，影響問題的解決效率，增加領導協(xié)調解決問題的難度;

　　。對于有些問題，不要一味的向領導妥協(xié)，不要一味的承諾實際不可能完成的項目工作，這既是對工作的負責，也是對領導、對項目組的負責。