(一)發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。

　　1、公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道，這個問題是可以克服的。

　　2、項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力�？稍谝恍┩话l(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等等。缺點是，由于項目自身的局限性，不能找到最低價格，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性的事件，互相推委，出現(xiàn)失控局面。

　　3、公司發(fā)包與項目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項的結(jié)合，對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。筆者認(rèn)為，發(fā)包方式應(yīng)以公司集權(quán)的方式發(fā)包為主，兩者相結(jié)合的形式，但管理均由項目團隊具體組織實施和管理。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，這一事實，調(diào)動項目團隊的積極性。

　　(二)組織結(jié)構(gòu)以下按上述由公司集中發(fā)包的方式，討論管理組織結(jié)構(gòu)研究項目在分包管理時的信息溝通渠道，可以發(fā)現(xiàn)，不論總承包商、分包商、總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯(lián)系起來的，分包商項目團隊被兩個“領(lǐng)導(dǎo)”管理：總包商項目團隊和分包商企業(yè)，是分包管理的組織圖：說明：總包商與分包商的關(guān)系，無論是在企業(yè)級還是項目團隊層次，都是以合同關(guān)系來聯(lián)系的，建立在合同基礎(chǔ)上的�？偘�商內(nèi)部或是分包商內(nèi)部則是一種行政的關(guān)系。分包商項目團隊受到來自總包方和企業(yè)上級的雙重“管理”關(guān)系�；�于這種特點，總包方在此可采用矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)：如下圖所示 矩陣式的組織結(jié)構(gòu)對總包來說是一種內(nèi)部矩陣的自然擴展，總包項目團隊可根據(jù)項目任務(wù)情況靈活機動的組織相關(guān)分包商，形成任務(wù)小組，分包商項目團隊有兩條上級溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉(zhuǎn)化沖突。但必須強調(diào)的是，總包方不論在項目團隊，還是企業(yè)管理層都必須安排有專門的人或部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各分包商的工作，尤其在項目團隊里面。 由于這種組織結(jié)構(gòu)是以項目分包合同為基礎(chǔ)的，較行政上的隸屬關(guān)系有很大的不同，帶有強烈的法律契約色彩，這是必須引起高度重視的問題。在法律約束下，對分包商的激勵、處罰、控制將與行政關(guān)系下有著很大的區(qū)別，難度有所增加，但卻強化了項目管理的規(guī)范化。有一種觀點認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部的組織管理關(guān)系，也可以視為一種內(nèi)部的合同，而分包是一種外部合同，違反內(nèi)部合同只會引起輕微的處罰，而違反外部合同，就可能帶來訴訟。我們必須非常的重視合同管理。