項目管理成熟度模型在我國建筑企業(yè)的應(yīng)用（三）
來源：發(fā)布時間：2008-11-10
3、項目管理成熟度模型在我國建筑企業(yè)中的應(yīng)用
3.1.我國建筑企業(yè)管理的現(xiàn)狀建筑企業(yè)屬于項目主導(dǎo)型企業(yè)，在其工程項目建設(shè)過程中，往往在項目組織形式上采用矩陣組織結(jié)構(gòu)形式。由一位工程項目經(jīng)理作為項目負(fù)責(zé)人，項目成員從建筑企業(yè)的各職能部門抽調(diào)，共同形成一個臨時的項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理是業(yè)務(wù)上的專家，但不一定是管理上的能手，他們常常會簡單的從項目范圍管理入手，從工程技術(shù)角度管理項目。
這種情形與K—PMMM模型的第一階段類似，項目執(zhí)行過程中對項目管理的應(yīng)用，幾乎完全取決于項目負(fù)責(zé)人對管理重要性的認(rèn)識。
目前，我國的建筑企業(yè)雖然運用了項目管理的方法，但還遠(yuǎn)沒有達(dá)到成熟，按K—PMMM模型標(biāo)準(zhǔn)，絕大多數(shù)企業(yè)的成熟度等級都處于一級，能夠達(dá)到二級的企業(yè)還很少。
3.2.應(yīng)用PMMM的意義和目的PMMM的意義不僅僅是對項目管理過程的改進(jìn)，它更是一種高效的管理方法，有助于建筑企業(yè)最大程度的降低成本，提高質(zhì)量和用戶滿意度。它不是強(qiáng)調(diào)所有的建筑企業(yè)都采用統(tǒng)一的管理模式和規(guī)范，而是提供一系列評估指標(biāo)，幫助企業(yè)在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)一步實現(xiàn)規(guī)范化管理。通過PMMM的評估，可以實現(xiàn)以下目的。
1）建筑企業(yè)經(jīng)過評估，可以了解自身項目管理水平處于哪一個成熟度等級階段。根據(jù)項目管理成熟度的模型，就可以明確下一步需要改進(jìn)的工作內(nèi)容（下一個成熟度等級的關(guān)鍵過程域和關(guān)鍵活動），做到有的放矢。當(dāng)然，評估不是目的，而是提高項目管理水平的一種手段。
2）項目管理成熟度往往是與成功相聯(lián)系。成熟度越高，執(zhí)行項目的成功率也越高。建筑企業(yè)只有通過過程改進(jìn)，提高過程能力、過程質(zhì)量才能將項目引向成功。而成熟的項目管理可以幫助建筑企業(yè)進(jìn)行過程改進(jìn)。
3）幫助建筑企業(yè)建立成熟的項目管理體制或規(guī)章制度，對于建設(shè)項目的順利進(jìn)行會起到非常關(guān)鍵的作用。從K—PMMM模型來看，如果建筑企業(yè)的項目管理能力達(dá)到成熟，就會形成一套管理項目的通用方法，對一般的建設(shè)項目，只需將本單位的項目管理單一方法進(jìn)行適當(dāng)?shù)膬?yōu)化組合，從而得到針對某特定項目的、可以重復(fù)使用的項目管理方法。使項目經(jīng)理不需要自己去摸索太多的管理方法和經(jīng)驗，不僅降低了風(fēng)險，在效果上也會好得多。
3.3.應(yīng)用PMMM的思路
1）明確應(yīng)用PMMM的目的和達(dá)到的目標(biāo)建筑企業(yè)應(yīng)用PMMM的目的是為了完善自身管理，一方面建筑企業(yè)利用它評估自己當(dāng)前的項目管理成熟程度，并以此提出嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和過程改進(jìn)的方法及策略，通過不斷的努力去達(dá)到更高的成熟程度。另一方面建筑企業(yè)應(yīng)用項目管理成熟度模型可以作為用戶對建筑企業(yè)進(jìn)行評價的標(biāo)準(zhǔn)，使之在選擇承包商時不再只看其資質(zhì)等級，而對其他方面茫然和無把握。
2）選定模型目前有30多種PMMM模型。由于PMMM的國際標(biāo)準(zhǔn)尚未形成，各機(jī)構(gòu)和個人憑借各自的權(quán)威和影響力極力推薦各自的模型，使得PMMM處于“戰(zhàn)國時代”。估計經(jīng)過幾年的紛爭以后，PMMM會逐步統(tǒng)一起來，并可能形成以其種模型為藍(lán)本的國際標(biāo)準(zhǔn)。到那個時候，本步驟就可以省略了。
3）成熟度診斷這一步是評估建筑企業(yè)的項目管理成熟度。通過評價，建筑企業(yè)把自己當(dāng)前的成熟度狀態(tài)的特征和PMMM模型所描述的具有代表}生的指標(biāo)進(jìn)行對比，來識別自己當(dāng)前的水平和狀態(tài)，包括以及在PMMM中的位置處于哪一個級別，及企業(yè)已具備了哪些能力，自身的優(yōu)勢和劣勢，從而為進(jìn)一步提高奠定基礎(chǔ)。
4）確認(rèn)存在的問題通過診斷，企業(yè)了解了自身已具備的能力，進(jìn)一步確認(rèn)建筑企業(yè)所具備能力對應(yīng)的結(jié)果是否存在？企業(yè)尚需具備哪些特定的能力？企業(yè)與預(yù)期的成熟度等級存在哪些差距？企業(yè)發(fā)展的問題是什么？借助PMMM要達(dá)到的目的是什么？
5）提出改善計劃由于PMMM不是簡單的幫助企業(yè)通過評估過程，而是要求企業(yè)以PMMM作為尺度來衡量自己，找出差距和不足，進(jìn)而采取措施有目標(biāo)，有針對性地提高企業(yè)的過程能力，因此這一步是將步驟4所確認(rèn)的問題對照PMMM所描述的指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)先等級排序，確定工作重點，提出改進(jìn)計劃。
6）實施改善這一步是建筑企業(yè)真正實施變革的步驟。一旦計劃被制定，建筑企業(yè)必須一步步將其貫徹下去，也就是必須實施改進(jìn)活動來獲得必要的能力。
在整個PMMM的實施過程中，都要對企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)人員進(jìn)行PMMM的培訓(xùn)和咨詢，使整個企業(yè)自上而下全體員工充分認(rèn)識到實施PMMM對企業(yè)發(fā)展的重要意義，和咨詢專家一起研究PMMM實施具體過程，通過這些溝通行為和交互式、啟發(fā)性活動，來保證技術(shù)和方法在可重用基礎(chǔ)上的不斷提高。最終提升整個企業(yè)的項目管理能力，達(dá)到項目成功實施的目標(biāo)。
值得注意的是，項目管理成熟度是一個累進(jìn)的過程，在短期內(nèi)不是一次“通過/不通過”的實施，在這個過程中，組織在發(fā)展的不同階段經(jīng)歷顯著的進(jìn)步。
4、結(jié)語
建設(shè)項目管理由于對象的獨特性，與工業(yè)生產(chǎn)的過程相比，其過程的明確程度和標(biāo)準(zhǔn)化較差。但將過程成功與否由人為因素變?yōu)橛煽茖W(xué)的組織體系來決定，是任何過程業(yè)務(wù)都避不開的。PMMM作為將難以定量化的公司項目業(yè)務(wù)的質(zhì)量高低進(jìn)行客觀有效評價的工具，可以幫助企業(yè)改善項目管理能力和水平，并能取得企業(yè)內(nèi)部和外部對其項目管理能力狀況的信任。
目前，項目管理成熟度模型本身還不十分成熟，尚處于初期的研究與試驗應(yīng)用之中。隨著PMMM的研究和實施，項目管理成熟度模型會發(fā)展成為評價和認(rèn)定企業(yè)項目管理能力和資格的重要理論和方法，也會成為企業(yè)改善項目管理的重要理論工具。