一、名詞解釋(每小題3分，共15分)

　　1.戰(zhàn)略管理：指根據(jù)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)條件和外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)總的經(jīng)營(yíng)宗旨和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并且制定一種或幾種有效的戰(zhàn)略，使企業(yè)達(dá)到經(jīng)營(yíng)宗旨和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所采取的一系列管理決策和行動(dòng)。它包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施三大基本過(guò)程。其本質(zhì)有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、預(yù)見(jiàn)性、關(guān)鍵性和權(quán)變性，它的作用有：①使企業(yè)順利、快速發(fā)展;②提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目的性;③增強(qiáng)管理活力，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);④提高企業(yè)家素質(zhì)。戰(zhàn)略管理構(gòu)成的四個(gè)要素是：戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略策劃。

　　2.組織設(shè)計(jì)：指以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。組織設(shè)計(jì)的目的是發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢(shì)，使有限的人力資源形成綜合效果。組織設(shè)計(jì)因組織的戰(zhàn)略、所處的環(huán)境、技術(shù)水平以及規(guī)模而異。

　　(1)組織設(shè)計(jì)所遵循的原則是：①分工明晰原則;②指揮統(tǒng)一原則;③職權(quán)對(duì)稱(chēng)原則;④層幅適當(dāng)原則;⑤人職結(jié)合原則;⑥部門(mén)化原則。

　　(2)組織設(shè)計(jì)的程序一般如下：①設(shè)計(jì)原則的確定：根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和特點(diǎn)，確定組織設(shè)計(jì)的方針、原則和主要參數(shù);②職能分析和設(shè)計(jì)：確定管理職能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)和工作中，進(jìn)行管理業(yè)務(wù)的總設(shè)計(jì);③ 結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計(jì)：設(shè)計(jì)各個(gè)管理層次、部門(mén)、崗位及其責(zé)任、權(quán)力，具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖;④ 聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)：進(jìn)行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設(shè)計(jì);⑤ 管理規(guī)范的設(shè)計(jì)：主要設(shè)計(jì)管理工作程序、管理工作標(biāo)準(zhǔn)和管理工作方法，作為管理人員的行為規(guī)范;⑥ 人員培訓(xùn)和配備：根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，定質(zhì)、定量地配備各級(jí)管理人員;⑦運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)：設(shè)計(jì)管理部門(mén)和人員績(jī)效考核制度，設(shè)計(jì)精神鼓勵(lì)和工資獎(jiǎng)勵(lì)制度，設(shè)計(jì)管理人員培訓(xùn)制度;⑧ 反饋和修正：將運(yùn)行過(guò)程中的信息反饋回去，定期或不定期的對(duì)上述各項(xiàng)設(shè)計(jì)進(jìn)行必要的修正。

　　3.考評(píng)：指組織定期對(duì)個(gè)人或群體的工作行為及業(yè)績(jī)進(jìn)行考察、評(píng)估和測(cè)度的一種正式制度。用過(guò)去制定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)比較員工的工作績(jī)效記錄并及時(shí)將績(jī)效評(píng)估結(jié)果反饋給員工，可以起到有效的檢測(cè)及控制作用。

　　績(jī)效考評(píng)的原則有：(1)公開(kāi)的原則;(2)客觀性原則;(3)重視反饋的原則;(4)可行性和實(shí)用性原則;(5)避免“鞭打快牛”的原則;(6)以工作為重點(diǎn)的考評(píng)原則;(7)重視時(shí)效性原則�？�(jī)效考評(píng)的步驟：(1)搜集資料。(2)設(shè)計(jì)考評(píng)的指標(biāo)體系。(3)業(yè)績(jī)的綜合評(píng)價(jià)。組織所采取的傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)方法主要有：個(gè)人自我評(píng)價(jià)法、小組評(píng)議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績(jī)表評(píng)估法、排列評(píng)估法、排列評(píng)估法、平行對(duì)比評(píng)估法等�，F(xiàn)代績(jī)效評(píng)估更多采用目標(biāo)管理法。

　　4.正式溝通：指按組織內(nèi)部明文規(guī)定的途徑進(jìn)行的信息傳遞活動(dòng)。它和組織的結(jié)構(gòu)息息相關(guān)。主要包括：按正式組織系統(tǒng)發(fā)布的命令、指示、文件，組織召開(kāi)的正式會(huì)議，組織內(nèi)部上下級(jí)之間或同事之間因工作需要而進(jìn)行的正式接觸。正式溝通渠道傳播的信息又稱(chēng)“官方信息”。其特征是：帶有強(qiáng)制性，比較規(guī)范，井然有序，約束力強(qiáng)，溝通效果好;傳播線路固定、呆板、溝通速度較慢;中間環(huán)節(jié)較多，信息易損耗;對(duì)人的素質(zhì)要求較高，信息易失真。正式溝通的劃分：按照信息流向的不同，正式溝通可分為下向溝通、上向溝通、橫向溝通、斜向溝通等形式;根據(jù)人們的觀察和實(shí)驗(yàn)室研究，正式溝通渠道主要有五種模式，即鏈型、Y型、輪盤(pán)型、環(huán)型和全通道型。

　　5.ZBB ：ZBB是英文Zero─Base Budgeting的縮寫(xiě)，中文譯為“零基預(yù)算法”。ZBB由美國(guó)得克薩斯儀器公司的菲爾(Peter. A. Pyhrr)于1976年提出，首先由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效，然后廣為企業(yè)界所應(yīng)用。與傳統(tǒng)的增量或減量算法不同，其基本原理是：對(duì)任何一個(gè)預(yù)算期，任何一個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算支出以零為基數(shù)，不考慮以往如何，而從根本上研究、分析每項(xiàng)預(yù)算是否有支出必要和預(yù)算支出規(guī)模的大小。這種方法摒棄傳統(tǒng)預(yù)算以歷史為基礎(chǔ)，修修補(bǔ)補(bǔ)的模式，從零出發(fā)，一切推倒重來(lái)，故因此而得名。因?yàn)椴捎昧慊�預(yù)算時(shí)，預(yù)算人員要在從頭開(kāi)始的指導(dǎo)思想下，重新安排各項(xiàng)活動(dòng)及各個(gè)部門(mén)的資源分配和收支。所以預(yù)算人員首先要從四個(gè)方面考慮預(yù)算。其一，組織的目標(biāo)是什么，預(yù)算要達(dá)到的目標(biāo)是什么?其二，能從此項(xiàng)活動(dòng)中獲得什么收益，這項(xiàng)活動(dòng)有沒(méi)有必要?不開(kāi)展行不行?其三，開(kāi)展這項(xiàng)活動(dòng)的可選方案有哪些?有沒(méi)有比目前執(zhí)行方案更好的方案?其四，這項(xiàng)活動(dòng)需要多少資金，資金從何而來(lái)，按目前的方案使用是否合理?其程序是：(1)建立預(yù)算目標(biāo)體系;(2)逐項(xiàng)審查預(yù)算;(3)排定各項(xiàng)目和各部門(mén)的先后順序;(4)編制預(yù)算。

　　零基預(yù)算的核心是預(yù)算工作人員不要盲目接受過(guò)去的預(yù)算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模，一切都應(yīng)重新考慮。零基預(yù)算要求每個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算費(fèi)用以零為基數(shù)，通過(guò)仔細(xì)分析各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支的合理性，并在“成本──效益”分析的基礎(chǔ)上確定預(yù)算。它避免了固定預(yù)算中只重視前段時(shí)期變化的傾向，迫使管理者重新審視每個(gè)計(jì)劃項(xiàng)目及其費(fèi)用開(kāi)支，它不受現(xiàn)行和傳統(tǒng)預(yù)算的約束，沒(méi)有老框框的制約，能夠充分發(fā)揮各級(jí)管理人員的積極性和創(chuàng)造性，并促使人們精打細(xì)算，量力而行，合理使用資金，提高經(jīng)濟(jì)效益。它有利于對(duì)組織進(jìn)行全面的審核，將組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，當(dāng)前目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)的效益三者有機(jī)結(jié)合起來(lái)，但存在的缺陷是預(yù)算編制的工作量大，費(fèi)用較高，而且在費(fèi)用估計(jì)時(shí)有一定的主觀性。

　二、簡(jiǎn)要回答問(wèn)題(每小題10分，共60分)

　　1.簡(jiǎn)述古典管理理論與行為管理理論的主要區(qū)別。

　　答：古典管理理論包括：

　　(1)泰勒的科學(xué)管理理論

　　科學(xué)管理的主要內(nèi)容是：科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率;工作定額原理;能力與工作相適應(yīng);標(biāo)準(zhǔn)化原理;差別計(jì)件工資制;計(jì)劃與執(zhí)行相分離;在組織機(jī)構(gòu)的管理控制上實(shí)行例外原則;工人和雇主兩方面都必須進(jìn)行一場(chǎng)思想變革。

　　(2)法約爾一般管理理論

　　法約爾一般管理理論的內(nèi)容具體如下：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以概括為六大類(lèi)：①技術(shù)性活動(dòng);②商業(yè)性活動(dòng);③財(cái)務(wù)性活動(dòng);④安全性活動(dòng);⑤會(huì)計(jì)性活動(dòng);⑥管理性活動(dòng)。管理的十四條原則為：a.勞動(dòng)分工。b.權(quán)力與責(zé)任c.紀(jì)律。d.統(tǒng)一指揮。e.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)f.個(gè)別利益服從整體利益。g.合理的報(bào)酬。h.適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)。i.跳板原則。j.秩序。k.公平。l.保持人員穩(wěn)定。m.首創(chuàng)精神。n.團(tuán)結(jié)精神。

　　(3)韋伯的行政組織理論

　　代表作有《社會(huì)和經(jīng)濟(jì)理論》，韋伯借工業(yè)生產(chǎn)的“機(jī)械化”比喻組織機(jī)構(gòu)的“行政組織化”。他的主要管理思想可以歸納為以下幾個(gè)方面：①權(quán)力論。韋伯把社會(huì)所接受的權(quán)力分為三類(lèi)：是理性-法律的權(quán)力;傳統(tǒng)的權(quán)力;超凡的權(quán)力。②理想的行政組織體系。體現(xiàn)了勞動(dòng)分工原則、嚴(yán)格的權(quán)力等級(jí)和嚴(yán)密的規(guī)章制度、人與人之間關(guān)系的非人格化。

　　科學(xué)管理理論對(duì)管理理論體系的形成和發(fā)展有著巨大的貢獻(xiàn)。

　　行為管理理論始于20世紀(jì)20年代，早期被稱(chēng)為人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，以后發(fā)展為行為科學(xué)，也就是組織行為理論。行為管理理論具體包括以下內(nèi)容：

　　(1)梅奧及其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)。梅奧的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的主要內(nèi)容有：①工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人。②企業(yè)中存在著非正式組織。③生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周?chē)�人的關(guān)系。

　　(2)X-Y理論。麥克雷戈認(rèn)為，管理者因?yàn)閷?duì)員工持有兩種不同的看法，相應(yīng)的采取兩種不同的管理方法，即X理論與Y理論，X理論認(rèn)為人是懶惰的、自私的，因而需要“胡蘿卜加大棒”式的管理;Y理論認(rèn)為人是善良的、勤勞的，是能夠積極主動(dòng)做好工作的，Y理論主張應(yīng)該關(guān)心員工。

　　(3)馬斯洛的需求層次論。馬斯洛認(rèn)為人類(lèi)的多種需要分為5個(gè)層級(jí)：①生理的需要。②安全的需要。③社交的需要。④自尊的需要。⑤自我實(shí)現(xiàn)的需要。

　　(4)期望理論。期望理論由美國(guó)心理學(xué)家費(fèi)魯姆于1964年提出。其主要內(nèi)容有：期望理論認(rèn)為人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去作某些事情以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。即 M=V×E

　　其中：M--激發(fā)力量，V--目標(biāo)效價(jià)，E--期望值。

　　(5)雙因素理論。赫茲伯格認(rèn)為，人類(lèi)有兩種不同的類(lèi)型需要，這兩類(lèi)需要就是：保健因素和激勵(lì)因素。

　　①保健因素。指那些與人們的不滿(mǎn)情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)。這類(lèi)因素處理得不好會(huì)引發(fā)工作不滿(mǎn)情緒的產(chǎn)生，處理得好可預(yù)防和消除這種不滿(mǎn)。但它不能起激勵(lì)作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。

　　②激勵(lì)因素。指能夠促使人們產(chǎn)生工作滿(mǎn)意感的因素，激勵(lì)因素主要包括以下內(nèi)容：a.工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來(lái)的愉快。b.工作上的成就感。c.由于良好的工作成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)。d.對(duì)未來(lái)發(fā)展的期望。e.職務(wù)上的責(zé)任感。

　　古典管理理論與行為管理理論的主要區(qū)別。

　　古典管理理論和行為管理理論中各理論雖然研究的具體對(duì)象不同，但基本理論是一脈相承的，它們存在著如下的區(qū)別：

　�、俟诺涔芾砝碚搶⑷艘暈闄C(jī)器，工人被假定為“經(jīng)濟(jì)人”，決定工人積極性的是所給予的報(bào)酬的多少。而行為管理理論的觀點(diǎn)認(rèn)為實(shí)際上并不如此，工人不是那種僅僅追求金錢(qián)收入的“經(jīng)濟(jì)人”,而是社會(huì)人，有社會(huì)心理需求。影響勞動(dòng)積極性和創(chuàng)造性的因素有很多，如人們的社會(huì)需要就是一種重要的因素，要滿(mǎn)足工人的社會(huì)需要，在企業(yè)中保持一種良好的人際關(guān)系是必要的。

　�、诠诺涔芾砝碚撜J(rèn)為人是機(jī)器，構(gòu)成“無(wú)人組織”，以“合理合法權(quán)威”為基礎(chǔ)的官僚體制有著嚴(yán)密的管理辦法和組織體制，是比較有效的組織形式，忽視組織與外部環(huán)境的聯(lián)系將組織視為一個(gè)封閉系統(tǒng)。而行為管理理論認(rèn)為在人們從事活動(dòng)的正式組織中，存在著一種稱(chēng)之為“非正式組織”的關(guān)系結(jié)構(gòu)。這些非正式組織產(chǎn)生的原因乃是因?yàn)檎�是組織無(wú)法滿(mǎn)足工人在感情方面的需要，非正式組織的存在是一種客觀存在。非正式組織對(duì)其不固定的成員有著很大的影響。管理過(guò)程中不僅要注意完善正式組織，同時(shí)還必須重視非正式組織。

　　③古典管理理論認(rèn)為，管理人員與作業(yè)人員分別有其自己的工作職責(zé)，管理人員只需通過(guò)承擔(dān)其固有的計(jì)劃職能支持作業(yè)人員行使執(zhí)行職能，使雙方配合默契即可。而行為管理理論認(rèn)為管理人員，尤其是基層管理人員應(yīng)注意組織的人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)作業(yè)的組合，有必要在各個(gè)管理層進(jìn)行人際關(guān)系技能的培訓(xùn);要理解邏輯與非邏輯的行為，通過(guò)傾聽(tīng)意見(jiàn)和信息交流來(lái)理解工人的感情狀態(tài)，培養(yǎng)正式組織的經(jīng)濟(jì)需要與非正式組織的社會(huì)需要之間維持平衡的能力。

　　總之，科學(xué)管理理論對(duì)管理理論體系的形成和發(fā)展有著巨大的貢獻(xiàn)，包括它對(duì)時(shí)間和動(dòng)機(jī)的研究，任務(wù)管理和比較分工協(xié)作。相比較古典科學(xué)理論，行為管理理論對(duì)管理中的人的行為及影響這些行為的因素做了全面深入的研究，對(duì)管理學(xué)的發(fā)展開(kāi)辟了一個(gè)新天地。

　　2.簡(jiǎn)述古典決策模式與現(xiàn)代決策模式的主要區(qū)別。

　　答：(1)古典決策模式，通常也稱(chēng)為科學(xué)決策模式，是從規(guī)范的角度去考察問(wèn)題的，它深受古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的影響。古典經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為，“經(jīng)濟(jì)人”知道全部可能的行動(dòng)，知道哪種行動(dòng)能得到比較大的效果，知道從所有的行動(dòng)中挑選比較好的一種。受這種理論影響，理性決策模式認(rèn)為人在決策活動(dòng)中也是可以非常理性的。具體說(shuō)來(lái)，理性決策模式主要包括下列基本內(nèi)容：①?zèng)Q策者能夠并且必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息。②決策者充分了解有關(guān)備選方案情況。③決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織系統(tǒng)。④決策目的是為了獲得比較大的經(jīng)濟(jì)效益。

　　(2)現(xiàn)代決策模式是一種把追求決策的有界合理性作為主要課題的管理人決策模式。它是與古典決策理論的“經(jīng)濟(jì)人”模式不同的“管理人”決策模式，側(cè)重于從人的“行為”角度出發(fā)，探討有關(guān)決策理論問(wèn)題。其主要觀點(diǎn)是：①?zèng)Q策者必須足夠地了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息。②決策者應(yīng)盡量了解各種備選方案的情況，但肯定無(wú)法做到全部了解。③決策者不可能或者說(shuō)不愿意對(duì)各種方案的結(jié)果作充分的推測(cè)，為此應(yīng)該以管理人決策模式，代替按比較高準(zhǔn)則行事的經(jīng)濟(jì)人決策模式，這就要求：第一，用令人滿(mǎn)意的準(zhǔn)則代替比較優(yōu)化準(zhǔn)則;第二，不考慮一切可能的復(fù)雜情況，只考慮與問(wèn)題有關(guān)的特定情況。

　　3.簡(jiǎn)述正式組織與非正式組織的主要區(qū)別。

　　答：根據(jù)人為設(shè)定還是自發(fā)形成，組織可以分為正式組織和非正式組織。

　　(1)正式組織。正式組織指具有一定的目標(biāo)，并由規(guī)章、制度、方針、政策等責(zé)任形成個(gè)個(gè)成員之間相互關(guān)系和職責(zé)范圍的一定人群機(jī)構(gòu)。正是組織的特點(diǎn)如下：①專(zhuān)業(yè)分工性。②明確的科層性。③法定權(quán)威性。④統(tǒng)一的規(guī)范性。⑤相對(duì)的穩(wěn)定性。⑥職位的可替代性。⑦物質(zhì)的交換性。

　　(2)非正式組織。非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。正式組織中的某些小群體成員，由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)、對(duì)一些問(wèn)題的看法基本一致，或者在性格、業(yè)余愛(ài)好及感情相投的基礎(chǔ)上，形成了一些被其他成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來(lái)松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。 非正式組織的特點(diǎn)是：①基于特定的需要。②沒(méi)有明確的組織目標(biāo)。③組織成員自發(fā)形成的。④沒(méi)有明確的成文制度和規(guī)劃。⑤具有三種基本存在形式，水平集團(tuán)、垂直集團(tuán)、混合集團(tuán)。⑥非正式組織對(duì)于正式組織的功能具有兩面性。

　　(3)正式組織與非正式組織的主要區(qū)別

　　非正式組織是相對(duì)于正式組織而言的一種準(zhǔn)組織現(xiàn)象，它是無(wú)形的。正式組織與非正式組織的主要區(qū)別主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面上。①目的性。正式組織有明確組織目標(biāo)和組織活動(dòng)，非正式組織沒(méi)有明確的組織目標(biāo)、組織活動(dòng)。在正式組織中，雖然存在一個(gè)正式的組織目標(biāo)，但在這個(gè)目標(biāo)下，個(gè)個(gè)成員都由自己的利益。如果一部分成員的共同利益比較接近或相同，就容易對(duì)一些問(wèn)題產(chǎn)生同樣的反應(yīng)，久而久之，就形成了非正式組織。②規(guī)范性。正式組織的組織活動(dòng)以效率、效益為主要標(biāo)準(zhǔn)，制度化是正式組織的基本特征。在正式組織中，一切都制度化了，如每一正式組織都有明文規(guī)定的紀(jì)律、守則以作為成員行為必須遵守的規(guī)范。而非正式組織的行為規(guī)范是非制度化的，以感情和融洽為主要標(biāo)準(zhǔn)，有不成文的行為規(guī)則。非正式組織的行為規(guī)范缺乏強(qiáng)制約束力，要靠成員自覺(jué)遵守�；ハ嗄�認(rèn)。此外，在正式組織中，違反了紀(jì)律等行為規(guī)范時(shí)，組織將會(huì)采取強(qiáng)制性的懲罰措施，但非正式組織的行為規(guī)范被違背時(shí)，所采取的只有鼓勵(lì)、疏遠(yuǎn)拉開(kāi)感情距離措施。③穩(wěn)定性。正式組織是以效率邏輯為聯(lián)系紐帶，而非正式組織的聯(lián)系紐帶主要是個(gè)人之間的感情，既非正式組織的成員是以感情為基礎(chǔ)進(jìn)行合作和認(rèn)同的。由于感情缺乏外在的固定模式，所以非正式組織的進(jìn)入和退出不需要履行正式組織那樣的手續(xù)。也由于以感情為聯(lián)系紐帶，使得非正式組織往往比正式組織具有更強(qiáng)的凝聚力和穩(wěn)定性。④領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。在正式組織中，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)上級(jí)的任命取得職務(wù)所規(guī)定的權(quán)力。而非正式組織中的領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)袖無(wú)正式權(quán)力，是自然領(lǐng)袖，他們發(fā)揮作用的唯一基礎(chǔ)是個(gè)人影響力。

　4.簡(jiǎn)述人力資源管理的主要步驟。

　　答：人力資源管理指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持比較佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。人力資源管理的主要步驟包括如下幾個(gè)方面：(1)制訂人力資源計(jì)劃。人力資源計(jì)劃指預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿(mǎn)足這些要求而提供人員的過(guò)程。其目的是為了工作者和組織的利益，比較有效地利用短缺人才。(2)崗位分析和工作設(shè)計(jì)。崗位分析是指對(duì)某單位的全部工作 的各構(gòu)成因素進(jìn)行分析研究，并將其結(jié)果制作成工作說(shuō)明書(shū)和崗位責(zé)任制的過(guò)程;工作分析指對(duì)職務(wù)工作的性質(zhì)、內(nèi)容、責(zé)任、方式以及工作人員任職資格等方面進(jìn)行周密的調(diào)查研究，并加以系統(tǒng)準(zhǔn)確的描述，為職務(wù)管理提供客觀依據(jù)的活動(dòng)。(3)人力資源的招聘與解聘。通過(guò)職務(wù)分析，組織發(fā)現(xiàn)有職位空缺，就會(huì)安置、確定和吸引有能力的申請(qǐng)者的活動(dòng)即為招聘;如果人力資源規(guī)劃指明存在超員，管理者就會(huì)減少組織中的勞動(dòng)力供應(yīng)，即為解聘。(4)甄選。人力資源規(guī)劃確定了組織的人員短缺，并且開(kāi)發(fā)了一批申請(qǐng)者后，管理者需要采取一些方法對(duì)申請(qǐng)者進(jìn)行甄別，以確保比較適合的候選人得到這一職位。(5)定向。一旦確定了某項(xiàng)職務(wù)的候選人， 他就需要被介紹到工作崗位和組織中，使之適應(yīng)環(huán)境，這一步驟稱(chēng)為定向。(6)員工培訓(xùn)。員工培訓(xùn)指通過(guò)對(duì)員工有計(jì)劃、有針對(duì)性的教育和訓(xùn)練，使其能夠改進(jìn)目前知識(shí)和能力的一項(xiàng)連續(xù)而有效的工作。員工培訓(xùn)旨在提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)，促進(jìn)組織發(fā)展。(7)績(jī)效評(píng)估。指對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便形成客觀公正的人事決策的過(guò)程。(8)幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展。組織提供有效的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃確保獲得和保留必要的人才。(9)薪酬管理以及處理勞資關(guān)系。對(duì)員工工資報(bào)酬和福利保障進(jìn)行設(shè)計(jì)，并處理勞資糾紛，保持良好關(guān)系。(10)保管員工檔案。

　　5.簡(jiǎn)述菲德勒的權(quán)變模型。

　　答：美國(guó)當(dāng)代著名心理學(xué)和管理專(zhuān)家弗雷德.菲德勒提出的權(quán)變模型，又稱(chēng)隨機(jī)制定理論，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)工作是一個(gè)過(guò)程，任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適合。

　　(1)菲德勒相信影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一是個(gè)體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因此他為發(fā)現(xiàn)這種基本風(fēng)格而設(shè)計(jì)了比較不喜歡同事(LPC)調(diào)查問(wèn)卷，問(wèn)卷由16組對(duì)應(yīng)形容詞構(gòu)成。作答者要先回想一下自己共過(guò)事的所有同事，并找出一個(gè)比較大喜歡同事(LPC得分高)，則作答者很樂(lè)于與同事形成良好的人際關(guān)系，就是關(guān)系取向型。相反，如果對(duì)比較不喜歡同事看法很消極，則說(shuō)明作答者可能更關(guān)注生產(chǎn)，就稱(chēng)為任務(wù)取向型。菲德勒運(yùn)用LPC問(wèn)卷將絕大多數(shù)作答者劃分為兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也有一小部分處于兩者之間，很難勾勒。

　　(2)菲德勒剝離出影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)有效性的以下三個(gè)環(huán)境因素：

　�、兕I(lǐng)導(dǎo)者-成員的關(guān)系。即領(lǐng)導(dǎo)者是否受到下級(jí)的喜愛(ài)、尊敬和信任，是否能吸引并使下級(jí)愿意追隨他。②職位權(quán)利。即領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威是否明確充分，在上級(jí)和整個(gè)組織中所得到的支持是否有力，對(duì)雇傭、解雇、紀(jì)律、晉升和增加工資的影響程度大小。③任務(wù)結(jié)構(gòu)。指工作團(tuán)隊(duì)要完成的任務(wù)是否明確，有無(wú)含糊不清之處，其規(guī)范和程序化程度如何。菲德勒模型利用上面三個(gè)權(quán)變變量來(lái)評(píng)估情境。領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系或好或壞，任務(wù)結(jié)構(gòu)或高或低，職位權(quán)力或強(qiáng)或弱，三項(xiàng)權(quán)變變量綜合起來(lái)，使得到八種不同的情境或類(lèi)型，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都可以從中找到自己的位置。

　　(3)菲德勒模型指出，當(dāng)個(gè)體的LPC分?jǐn)?shù)與三項(xiàng)權(quán)變因素的評(píng)估分?jǐn)?shù)相匹配時(shí)，則會(huì)達(dá)到比較佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。菲德勒研究了1200個(gè)工作群體，對(duì)八種情境類(lèi)型的每一種，均對(duì)比了關(guān)系取向和任務(wù)取向兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他得出結(jié)論：任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作的更好。而關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者則在中度有利的情境中干得更好。

　　菲德勒認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來(lái)的—你不可能改變你的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境。因此提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實(shí)際上只有兩條途徑：替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境或改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。

　　菲德勒模型強(qiáng)調(diào)為了有效需要采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為，而不是從領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)出發(fā)強(qiáng)調(diào)應(yīng)當(dāng)具有什么樣的行為，這為領(lǐng)導(dǎo)理論的研究開(kāi)辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在著一種絕對(duì)的比較好成績(jī)的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具有適應(yīng)力，自行適應(yīng)變化的情境。同時(shí)也提示管理層必須根據(jù)實(shí)際情況選用合適的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　菲德勒模型的效用已經(jīng)得到大量研究的驗(yàn)證，雖然在模型的應(yīng)用方面仍存在一些問(wèn)題，比如，LPC量表的分?jǐn)?shù)不穩(wěn)定，權(quán)變變量的確定比較困難等，但是菲德勒模型在實(shí)踐中還是具有重要的指導(dǎo)意義的。

　　6.簡(jiǎn)述有效管理控制系統(tǒng)的主要特征。

　　答：管理控制系統(tǒng)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)信息反饋系統(tǒng)，通過(guò)信息反饋，發(fā)現(xiàn)管理活動(dòng)中的不足之處，促進(jìn)系統(tǒng)進(jìn)行不斷的調(diào)節(jié)和改變，使之逐漸趨于穩(wěn)定、完善，直至達(dá)到優(yōu)化狀態(tài)。一個(gè)有效的管理控制系具有如下特征：

　　(1)準(zhǔn)確性。一個(gè)提供不準(zhǔn)確信息的控制系統(tǒng)將會(huì)導(dǎo)致管理層在應(yīng)該采取行動(dòng)的時(shí)候而沒(méi)有行動(dòng)，或根本沒(méi)有出現(xiàn)問(wèn)題而采取行動(dòng)。因此，一個(gè)準(zhǔn)確的控制系統(tǒng)是可靠的，并且能提供正確的數(shù)據(jù)。

　　(2)適時(shí)性。控制系統(tǒng)應(yīng)該能及時(shí)改變管理層的注意力，使之防止某一部門(mén)出現(xiàn)對(duì)組織造成嚴(yán)重傷害的行為。，過(guò)時(shí)的消息是毫無(wú)意義的，因此，一個(gè)有效的控制系統(tǒng)必須能夠提供及時(shí)的信息。

　　(3)經(jīng)濟(jì)性。任何控制系統(tǒng)產(chǎn)生的效益都必須與其成本進(jìn)行比較，為了使成本比較少，管理層事先應(yīng)該嘗試能產(chǎn)生期望結(jié)果的比較少量的控制。

　　(4)靈活性�？刂茟�(yīng)該具有足夠的靈活性適應(yīng)各種不利的變化，或利用各種新的機(jī)會(huì)。

　　(5)通俗性。一個(gè)難于理解的控制系統(tǒng)會(huì)導(dǎo)致不必要的錯(cuò)誤，會(huì)挫傷員工的積極性，以至比較終會(huì)被遺忘。因此，有時(shí)需要用簡(jiǎn)單的控制手段來(lái)代替復(fù)雜的控制手段。

　　(6)標(biāo)準(zhǔn)合理性�？刂频臉�(biāo)準(zhǔn)必須是合理的且能達(dá)到的。如果標(biāo)準(zhǔn)太高或不合理，它將不會(huì)起到激勵(lì)作用因此，控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一套富有挑戰(zhàn)性、能激勵(lì)員工表現(xiàn)得更好的標(biāo)準(zhǔn)，而不是讓人感到泄氣或鼓勵(lì)欺詐的標(biāo)準(zhǔn)。

　　(7)戰(zhàn)略高度。管理層應(yīng)該控制那些對(duì)組織行為有戰(zhàn)略性影響的因素�？刂茟�(yīng)該包括組織中關(guān)鍵性的活動(dòng)、作業(yè)和事件。也就是說(shuō)，控制的重點(diǎn)應(yīng)放在容易出偏差的地方，或放在偏差造成的危害比較大的地方。

　　(8)強(qiáng)調(diào)例外。管理層不能控制所有的活動(dòng)，因此它的控制手段應(yīng)該顧及到例外情況的發(fā)生。一種例外系統(tǒng)可以保證當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)管理層不至于不知所措。

　　(9)多重標(biāo)準(zhǔn)。多重標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，可以使員工不只在一種標(biāo)準(zhǔn)方面下功夫，減少了這種的狹隘的工作方式。

　　(10)多重標(biāo)準(zhǔn)具有比重效果。由于多重標(biāo)準(zhǔn)比單一標(biāo)準(zhǔn)更難與把握，因此它可以防止工作中表現(xiàn)做表面文章的現(xiàn)象。此外，實(shí)際工作是很難用單一指標(biāo)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)的。所以多重指標(biāo)能夠更準(zhǔn)確地衡量工作。

　　(11)糾正行為。一個(gè)有效的控制系統(tǒng)不僅可以指出一個(gè)顯著偏差的發(fā)生，而且還可以建議如何糾正這種偏差。他應(yīng)該在指出問(wèn)題的同時(shí)給出解決問(wèn)題的方法。

　三、論述題(每小題25分，共75分)

　　1.結(jié)合實(shí)際分析考評(píng)的作用及考評(píng)中應(yīng)該注意的問(wèn)題。

　　答：考評(píng)指組織定期對(duì)個(gè)人或群體的工作行為及業(yè)績(jī)進(jìn)行考察、評(píng)估和測(cè)度的一種正式制度。用過(guò)去制定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)比較員工的工作績(jī)效記錄并及時(shí)將績(jī)效評(píng)估結(jié)果反饋給員工，可以起到有效的檢測(cè)及控制作用。應(yīng)該看到，不論形態(tài)為正式或非正式，考評(píng)都是重要的人力資源管理工具。涉及員工的調(diào)任、升遷、加薪等重大決定，都必須依據(jù)精確的考評(píng)結(jié)果。

　　(1)考評(píng)的作用

　　第一，影響組織的生產(chǎn)率和競(jìng)爭(zhēng)力。

　　員工表現(xiàn)對(duì)組織的生產(chǎn)率和競(jìng)爭(zhēng)力的影響是非常重要的。工作表現(xiàn)可以從以下三方面來(lái)衡量：工作成果、工作中的行動(dòng)、工作態(tài)度。

　　第三，作為人事決策的指標(biāo)。

　　考評(píng)是做人事決策時(shí)重要的參考指標(biāo)，諸如升降職、職務(wù)任免、工作調(diào)任、加減薪等人事決策，都涉及到績(jī)效的評(píng)估。例如，有一家生物制藥公司，高薪聘請(qǐng)了一位生物工程研究方面的留學(xué)博士擔(dān)任該公司某產(chǎn)品部經(jīng)理(公司實(shí)行產(chǎn)品經(jīng)理制)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)非但沒(méi)有起色，還有嚴(yán)重滑坡跡象。經(jīng)調(diào)查，該經(jīng)理雖然對(duì)生物醫(yī)藥知識(shí)比較內(nèi)行，但是對(duì)產(chǎn)品運(yùn)作其他方面的經(jīng)驗(yàn)十分缺乏，加上本人性格不是很善于處理部門(mén)中的員工關(guān)系，導(dǎo)致部門(mén)管理不力，效率下降。人事部決定將其調(diào)到公司的產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)中心，不久這位博士就在新崗位上取得了出色的成績(jī)。同樣，在升降職和加減薪之前，如果不進(jìn)行考評(píng)，就失去了選擇的標(biāo)準(zhǔn)。

　　第三，有助于更好地進(jìn)行員工管理。

　�、僭u(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)：

　　a.績(jī)效衡量�？�(jī)效水準(zhǔn)反映了個(gè)人對(duì)組織所作貢獻(xiàn)的大小，由此為任免、提升等人事決策提供依據(jù)。

　　b.補(bǔ)償。根據(jù)評(píng)價(jià)工作績(jī)效決定多少薪水和獎(jiǎng)金，可以對(duì)其付出的勞動(dòng)作出合理的、對(duì)等的補(bǔ)償。

　　c.激勵(lì)。這是一個(gè)有效的評(píng)價(jià)體系的伴生物。只要評(píng)價(jià)合理、獎(jiǎng)罰分明，自然會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)的效果。

　�、趲椭鷨T工發(fā)展：

　　a.加強(qiáng)員工的自我管理。由于績(jī)效評(píng)估給員工強(qiáng)化了明確的工作要求，使員工責(zé)任心增強(qiáng)，明確自己應(yīng)該怎樣做才能更符合期望。

　　b.發(fā)掘員工的潛能，通過(guò)評(píng)估發(fā)掘員工的潛能，可以將其調(diào)到更有挑戰(zhàn)性或更能發(fā)揮其潛能的工作崗位，可能會(huì)取得意想不到的工作成效。

　　c.實(shí)現(xiàn)員工與上級(jí)更好的溝通�？�(jī)效評(píng)估提供了上下級(jí)之間交流的一個(gè)契機(jī)，有助于上級(jí)更好地了解下屬的想法，也有助于下級(jí)更好地了解上司對(duì)他的工作期望。這樣的溝通過(guò)程可以促使上下級(jí)之間更加目標(biāo)一致、配合默契。

　　d.提高員工的工作績(jī)效。通過(guò)績(jī)效考評(píng)，使員工明確自己工作中的成績(jī)和不足，可以促使他在以后的工作中發(fā)揮長(zhǎng)處，努力改善不足，使整體工作績(jī)效進(jìn)一步提高�？�(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)包括絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和客觀標(biāo)準(zhǔn)三種，每一項(xiàng)可有很明細(xì)的要求，但衡量績(jī)效的總的原則只有兩條：第一，是否使工作成果比較大化;第二，是否有助于提高組織效率。

　　(2)考評(píng)中應(yīng)該注意的幾個(gè)問(wèn)題

　�、倏荚u(píng)目的

　　要開(kāi)展考評(píng)工作，首要回答的問(wèn)題就是為什么要開(kāi)展績(jī)效考評(píng)工作，這個(gè)問(wèn)題不加以明確，勢(shì)必使績(jī)效考評(píng)陷于盲目。企業(yè)開(kāi)展績(jī)效考評(píng)工作，核心問(wèn)題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。如何使人力資源發(fā)揮比較大效能，調(diào)動(dòng)人的積極性，使企業(yè)各級(jí)管理人員都有使命感，進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運(yùn)行活力，進(jìn)而對(duì)人力資源進(jìn)行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動(dòng)力，使企業(yè)目標(biāo)在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實(shí)現(xiàn)等問(wèn)題，正是績(jī)效考評(píng)所要解決的本質(zhì)的問(wèn)題。

　�、谀繕�(biāo)責(zé)任體系

　　a.從目標(biāo)到責(zé)任人�？�(jī)效考評(píng)不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營(yíng)管理、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關(guān)聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)目標(biāo)責(zé)任體系和組織結(jié)構(gòu)體系分解到各個(gè)事業(yè)單元，與對(duì)應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。

　　b.從出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)。因目標(biāo)不是獨(dú)立部門(mén)可完成的，從任務(wù)出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)，通過(guò)企業(yè)每一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績(jī)，保證整體業(yè)績(jī)的比較優(yōu)。因此應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖，明確部門(mén)間的協(xié)作關(guān)系，并對(duì)協(xié)作部門(mén)相互間的配合提出具體要求。

　　c.對(duì)目標(biāo)責(zé)任的一致認(rèn)可。對(duì)工作目標(biāo)的分解，要組織相關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性，避免執(zhí)行阻力，直到目標(biāo)由考評(píng)者和被考評(píng)者達(dá)成一致，這時(shí)以責(zé)任書(shū)的方式統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎(jiǎng)懲條件，由責(zé)任書(shū)發(fā)出者與責(zé)任書(shū)承擔(dān)者雙方簽訂責(zé)任書(shū)的方式確定。

　�、劭荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)

　　考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是成功關(guān)鍵因素。指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、全面、有效性與否直接關(guān)系到績(jī)效考評(píng)的客觀性和公正性。因此指標(biāo)設(shè)定，一定是完成目標(biāo)責(zé)任的成功關(guān)鍵因素，通過(guò)對(duì)這些因素監(jiān)督、控制、考評(píng)的過(guò)程，確能推進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)�？荚u(píng)指標(biāo)的確定有如下的要求:a.通過(guò)努力在適度的時(shí)間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)，并有時(shí)間要求。b.指標(biāo)是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。c.可衡量化，不論是與過(guò)去比，與預(yù)期比，與特定參照物比，與所花費(fèi)的代價(jià)比較，都有可操作性，現(xiàn)實(shí)的、可證明的、可觀察的。d.不能量化的，描述細(xì)化、具體，可操作。e.經(jīng)過(guò)同意制定，說(shuō)服力強(qiáng)。

　　④考評(píng)辦法

　　a.直線制管理考評(píng)辦法。在平衡計(jì)分卡考評(píng)體系下，對(duì)具體的責(zé)任人進(jìn)行考評(píng)時(shí)，由責(zé)任人的聘用者、任務(wù)發(fā)出者及責(zé)任人的服務(wù)管理對(duì)象作為主要考評(píng)人，對(duì)責(zé)任人的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。同時(shí)責(zé)任人的個(gè)人業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)、責(zé)任人的協(xié)作部門(mén)的測(cè)評(píng)可作為輔助測(cè)評(píng)意見(jiàn)。以上意見(jiàn)進(jìn)行綜合，作為該責(zé)任人的績(jī)效考評(píng)成果。

　　這樣考評(píng)的原因在于責(zé)任人的工作由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排落實(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬工作的完成情況比較關(guān)心，情況比較了解，同時(shí)也在管理上由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。責(zé)任人執(zhí)行情況，責(zé)任人的下屬比較了解，對(duì)責(zé)任人是否有所作為也比較了解，因此責(zé)任人的上下級(jí)對(duì)責(zé)任人的考評(píng)比較有發(fā)言權(quán)。吸收協(xié)作部門(mén)及個(gè)人測(cè)評(píng)，力求使測(cè)評(píng)成果更客觀、公正。

　　b.管理者的考評(píng)責(zé)任。主管領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)和責(zé)任對(duì)其管理權(quán)屬內(nèi)的責(zé)任人進(jìn)行考評(píng)評(píng)價(jià)，不宜以民主測(cè)評(píng)等方式推卸應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)履行的職責(zé)。

　　c.考評(píng)辦法評(píng)價(jià)�？荚u(píng)辦法沒(méi)有先進(jìn)與落后，只要適合于企業(yè)實(shí)際，能夠客觀地、有針對(duì)性地評(píng)價(jià)管理人員的工作業(yè)績(jī)，對(duì)開(kāi)展工作有效地起到了促進(jìn)作用，考評(píng)辦法就值得采納。

　�、菘荚u(píng)信息反饋及成果兌現(xiàn)

　　a.考評(píng)信息反饋。對(duì)考評(píng)結(jié)果要做到全面分析，對(duì)未達(dá)標(biāo)的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整平衡計(jì)分卡的內(nèi)容，使之建立新的平衡。其次，對(duì)考評(píng)成果要充分進(jìn)行利用，要及時(shí)由管理人員對(duì)有關(guān)的責(zé)任人進(jìn)行溝通，對(duì)考評(píng)結(jié)果指出的責(zé)任人的優(yōu)點(diǎn)給予充分的、具體的肯定，比較好能以事例補(bǔ)充說(shuō)明，讓責(zé)任人感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo)者不是泛泛地空談，而是真誠(chéng)的認(rèn)可。對(duì)于考評(píng)者存在的不足，要明確提出，并問(wèn)清楚責(zé)任人原由，聽(tīng)取他對(duì)改進(jìn)工作的意見(jiàn)建議，如有道理要盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應(yīng)提出具體的建議要求及改進(jìn)工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責(zé)任人充分理解，使之心服口服。再次，切忌對(duì)考評(píng)結(jié)果置之一邊，任由被考評(píng)者猜測(cè)引起負(fù)面影響。

　　b.考評(píng)成果兌現(xiàn)。對(duì)考評(píng)成果要按照目標(biāo)責(zé)任書(shū)的獎(jiǎng)懲約定，及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

　�、蕹掷m(xù)性考評(píng)

　　績(jī)效考評(píng)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，計(jì)劃、監(jiān)控、考評(píng)流程、成果運(yùn)用等動(dòng)態(tài)管理，構(gòu)成績(jī)效考評(píng)的主要工作內(nèi)容。因此要持續(xù)不斷地根據(jù)考評(píng)工作中存在的問(wèn)題改進(jìn)考評(píng)工作，同時(shí)還要把工作制度化、持續(xù)性地開(kāi)展下去。這樣考評(píng)工作就會(huì)受到各級(jí)管理人員的高度重視，其創(chuàng)造價(jià)值中心的作用就會(huì)越來(lái)越大。

　　總之，績(jī)效考評(píng)對(duì)于處在成長(zhǎng)期、成熟期的企業(yè)，既必要且重要，這類(lèi)企業(yè)只要注意戰(zhàn)略目標(biāo)的明確，職責(zé)目標(biāo)的明確并通過(guò)健全的組織結(jié)構(gòu)體系加以落實(shí)，量化到相關(guān)責(zé)任人，考評(píng)的計(jì)劃工作就得以落實(shí)。

　2.試運(yùn)用激勵(lì)理論評(píng)述企業(yè)員工激勵(lì)方式、激勵(lì)效果及激勵(lì)應(yīng)注意的問(wèn)題。

　　答：所謂激勵(lì)，就是創(chuàng)造滿(mǎn)足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為過(guò)程。

　　(1)激勵(lì)理論

　�、亳R斯洛的需求層次理論。馬斯洛認(rèn)為人類(lèi)的需要可分為5個(gè)層級(jí)：生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。馬斯洛認(rèn)為五種需要之間存在遞進(jìn)規(guī)律(五種需求之間不是并列的)，人的需要有個(gè)體差異性(人的行為由主導(dǎo)需求來(lái)決定的)。

　　②X理論和Y理論。道格拉斯·麥格雷戈(Douglas McGregor)提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種是基本上消極的x理論(Theory x);另一種是基本上積極的Y理論(Theory Y)。X理論假設(shè)較低層次的需要支配著個(gè)人的行為;Y理論則假設(shè)較高層次的需要支配著個(gè)人的行為。麥格雷戈本人認(rèn)為，Y理論的假設(shè)相比X理論更實(shí)際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，這都會(huì)極大地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

　�、奂�勵(lì)-保健理論

　　a.保健因素：是指那些與人們的不滿(mǎn)情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)。這類(lèi)因素處理得不好會(huì)引發(fā)工作不滿(mǎn)情緒的產(chǎn)生，處理得好可預(yù)防和消除這種不滿(mǎn)。但它不能起激勵(lì)作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。

　　b.激勵(lì)因素：能夠促使人們產(chǎn)生工作滿(mǎn)意感的因素叫做激勵(lì)因素，激勵(lì)因素主要包括以下內(nèi)容：①工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來(lái)的愉快;②工作上的成就感;③由于良好的工作成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì);④對(duì)未來(lái)發(fā)展的期望。⑤職務(wù)上的責(zé)任感。

　�、苋�種需要理論。又稱(chēng)成就激勵(lì)論，麥克萊蘭(David •McClelland)的三種需要理論認(rèn)為：人除了生理需要外，還有三種需要：a.權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望。b.社交需要：相互交往、獲得友情。c.成就需要：對(duì)挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求。

　　其理論認(rèn)為，不同的人對(duì)三種需要的先后次序和重視程度不同。一個(gè)組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越大�？赏ㄟ^(guò)教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。

　　⑤目標(biāo)設(shè)定理論。在一個(gè)組織內(nèi)，對(duì)于具有一定難度且具體的目標(biāo)，一旦被接受，將會(huì)比容易的目標(biāo)更能激發(fā)高水平的工作績(jī)效，這種主張稱(chēng)為目標(biāo)設(shè)定理論。

　　這個(gè)理論認(rèn)為，使工作指向目標(biāo)的主要原因來(lái)自于工作動(dòng)機(jī)，設(shè)定恰當(dāng)而具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)能夠產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。雖然不能斷言讓員工參與目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程總是可取的，但是，當(dāng)預(yù)期到員工在接受較困難的挑戰(zhàn)性工作會(huì)遇到阻力時(shí)，讓員工參與目標(biāo)的設(shè)定時(shí)比較恰當(dāng)不過(guò)的。目標(biāo)設(shè)定理論是針對(duì)于一般大眾的，適用于那些承諾并接受工作目標(biāo)的人。

　�、迯�(qiáng)化理論。強(qiáng)化理論基本觀點(diǎn)。美國(guó)心理學(xué)家斯金納(B·F·Skinner)認(rèn)為，無(wú)論是人還是動(dòng)物，其行為是對(duì)其所獲刺激的函數(shù)。為了達(dá)到某種目的，都會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他或它有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。這就是環(huán)境對(duì)行為強(qiáng)化的結(jié)果。

　　(2)激勵(lì)方式和激勵(lì)效果

　　激勵(lì)的方法指在關(guān)懷、尊重、體貼、理解的基礎(chǔ)上，以誠(chéng)摯的感情，入情入理的分析，實(shí)事求是的科學(xué)態(tài)度，恰如其分的手段，對(duì)受激勵(lì)的對(duì)象以啟發(fā)和開(kāi)導(dǎo)，調(diào)動(dòng)其內(nèi)在積極因素，使得其振奮精神，積極向上，努力進(jìn)取。激勵(lì)的方法分為精神激勵(lì)法和物質(zhì)激勵(lì)法兩大類(lèi)，下面分別加以闡述。

　�、倬�神激勵(lì)法

　　a.目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)就是通過(guò)樹(shù)立工作目標(biāo)來(lái)調(diào)動(dòng)人們的積極性。在大多數(shù)情況下，人們都希望工作具有挑戰(zhàn)性，能在工作中充分發(fā)揮自己的能力，從而體會(huì)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)感和成就感。在管理過(guò)程中，如果給每一個(gè)人能確立一個(gè)通過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)的、明確的工作目標(biāo)。就可以起到調(diào)動(dòng)積極性的作用。

　　b.情感激勵(lì)。情感是人們對(duì)于客觀事物是否符合人的需要而產(chǎn)生的態(tài)度和體驗(yàn)，它是人類(lèi)所特有的心理機(jī)能。當(dāng)客觀事物符合人的需要而產(chǎn)生的態(tài)度和體驗(yàn)，它是人類(lèi)所特有的心理機(jī)能。當(dāng)客觀事物符合人的需要，就會(huì)產(chǎn)生滿(mǎn)意、愉快、歡樂(lè)等情感。反之，就會(huì)產(chǎn)生憂郁、沮喪等消極情感。管理激勵(lì)工作必須注重“情感投資”，曉之以理，動(dòng)之以情。鼓勵(lì)人情、人愛(ài)、人性，要講人情味，給人以親切感、溫暖感，用真摯的感情去感染人，滿(mǎn)足人的感情需要。

　　c.榜樣激勵(lì)。所謂榜樣激勵(lì)，也就是典型激勵(lì)。典型是公開(kāi)樹(shù)立起來(lái)的旗幟，典型的力量是無(wú)窮的，運(yùn)用先進(jìn)典型教育群眾和帶動(dòng)群眾，是我們黨的思想政治工作經(jīng)常用的一種行之有效的好方法。在實(shí)際工作中，應(yīng)注意發(fā)現(xiàn)和及時(shí)正確宣傳好的典型，發(fā)揮典型的導(dǎo)向作用，使好人好事得到社會(huì)和眾人的承認(rèn)和尊重，使人們向先進(jìn)看齊，以先進(jìn)為榜樣，培養(yǎng)健康、向上的情操。

　　d.行為激勵(lì)。從管理心理的角度來(lái)看，每個(gè)人都對(duì)他周?chē)�的人產(chǎn)生行為影響力。但由于權(quán)力、地位、資歷、品德、才能和心理素質(zhì)等情況不同，每個(gè)人對(duì)他周?chē)�的人產(chǎn)生的行為影響力的大小是不同的。一般的情況是，職位越高的領(lǐng)導(dǎo)者，影響力就越大。正因?yàn)槿绱耍�領(lǐng)導(dǎo)只有加強(qiáng)自身修養(yǎng)，通過(guò)自己的言傳身教，樹(shù)立權(quán)威和表率，才能更好地影響、激勵(lì)廣大干部和職工群眾。

　　e.考核激勵(lì)。就是對(duì)干部職工的思想、業(yè)務(wù)水平、工作表現(xiàn)和完成任務(wù)方面的考核，對(duì)政績(jī)突出者給予獎(jiǎng)勵(lì)、晉升，對(duì)不勝任者要換職換崗，必要時(shí)還應(yīng)降職處理。這種做法的目的是給干部、職工造成一種壓力，克服干好干壞一個(gè)樣的狀態(tài)。從而促使其振奮精神、積極進(jìn)取。

　　f.尊重激勵(lì)。自尊心是一種高尚純潔的品質(zhì)。自尊心是人們潛在的精神能源，前進(jìn)的內(nèi)在動(dòng)力。人們有自我尊重，自我成就的需要，總是要竭力維護(hù)和努力爭(zhēng)取自己的面子、威信、尊嚴(yán)。一個(gè)人的自我尊重需要得到滿(mǎn)足，就會(huì)對(duì)自己充滿(mǎn)信心，對(duì)他人滿(mǎn)腔熱情，感到生活充實(shí)，人生有價(jià)值。反之，一個(gè)人的自尊心受挫，就會(huì)消極頹廢，自暴自棄，畏縮不前。

　　要注意的是，不同文化環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的人，對(duì)尊重的理解是不一樣的。東方文化認(rèn)為尊重人主要是給面子，不能傷面子;而西方文化認(rèn)為給面子不是真正的尊重，尊重是要實(shí)事求是的承認(rèn)個(gè)人的價(jià)值。類(lèi)似這種差別在管理中是應(yīng)當(dāng)注意的。

　　g.關(guān)懷激勵(lì)。就是把他人的政治利益、物質(zhì)利益和精神生活需要時(shí)刻放在心里。對(duì)于他人的工作、學(xué)習(xí)、生活、成長(zhǎng)和進(jìn)步給予關(guān)心和支持。通過(guò)關(guān)心他人的冷暖和切身利益，幫助排憂解難，使其認(rèn)識(shí)到自我存在的價(jià)值，從內(nèi)心深處受到感動(dòng)，打動(dòng)心靈，從而產(chǎn)生動(dòng)力，積極工作，多做奉獻(xiàn)。

　　h.危機(jī)激勵(lì)。危機(jī)就是潛在的危險(xiǎn)。危機(jī)激勵(lì)就是從反面激勵(lì)，就是從關(guān)心人的立場(chǎng)出發(fā)，幫助分析問(wèn)題和找出存在問(wèn)題的原因，給人指明堅(jiān)持某種觀點(diǎn)為，煥發(fā)精神，樹(shù)立信心，鼓動(dòng)勇氣，積極進(jìn)取。

　　i.表?yè)P(yáng)激勵(lì)。表?yè)P(yáng)激勵(lì)就是對(duì)好人好事給予公開(kāi)贊揚(yáng)，對(duì)人們身上存在的積極因素和積極表現(xiàn)及時(shí)肯定、鼓勵(lì)和支持。從心理學(xué)特點(diǎn)來(lái)講，人們都喜歡接受表?yè)P(yáng)，不愿接受批評(píng)。從每個(gè)人的身上看，積極因素總的來(lái)說(shuō)始終是占主要方面的，消極因素是占次要方面的。表?yè)P(yáng)激勵(lì)有利于調(diào)動(dòng)積極因素，把消極因素轉(zhuǎn)化為積極因素，把大多數(shù)人的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，促進(jìn)工作的開(kāi)展。

　　g.榮譽(yù)激勵(lì)。受榮辱觀決定，正常人都有榮譽(yù)感。榮譽(yù)激勵(lì)包括發(fā)給獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)旗、獎(jiǎng)牌，給予記功、授予稱(chēng)號(hào)等，以此來(lái)激發(fā)廣大干部、職工群眾的革命熱情，調(diào)動(dòng)人們的積極性。

　�、谖镔|(zhì)型激勵(lì)法

　　物質(zhì)型激勵(lì)法指的是通過(guò)滿(mǎn)足人們對(duì)物質(zhì)利益的需求，來(lái)激勵(lì)人們的行為，調(diào)動(dòng)人們的工作積極性的方法。物質(zhì)利益是人們生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是基本的利益。當(dāng)然，不同的人對(duì)物質(zhì)利益的要求是不同的，有的強(qiáng)烈，有的淡薄。但總的來(lái)說(shuō)，它仍是現(xiàn)階段比較重要的個(gè)人利益之一。所以說(shuō)，物質(zhì)型激勵(lì)方法也是管理中重要的常見(jiàn)的激勵(lì)方法。

　　物質(zhì)型激勵(lì)方法主要有：

　　a.晉升工資。就是提高職工的工資水平。工資是人們工作報(bào)酬的主要形式，它與獎(jiǎng)金的主要區(qū)別在于工資具有一定穩(wěn)定性和長(zhǎng)期性。工作有成效的職工如果獲得晉升工資的獎(jiǎng)勵(lì)，毫無(wú)疑問(wèn)是重大的物質(zhì)利益。因此，晉升工資的激勵(lì)方法一般是用于一貫表現(xiàn)好，長(zhǎng)期以來(lái)工作成績(jī)突出的職工。

　　b.頒發(fā)獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金是針對(duì)某一件值得獎(jiǎng)勵(lì)的事情給予的獎(jiǎng)賞。獎(jiǎng)金與工資不同，它的靈活性大，不具有長(zhǎng)期性、穩(wěn)定性。一件事情該獎(jiǎng)，目標(biāo)達(dá)到了，獎(jiǎng)金發(fā)放后，也就結(jié)束了。所以說(shuō)，獎(jiǎng)金也是一種重要的物質(zhì)型激勵(lì)手段，適用于特殊事情的激勵(lì)。

　　c.其他物質(zhì)獎(jiǎng)賞。除了貨幣性的工資與獎(jiǎng)金之外，常用的還有住房、轎車(chē)、帶薪休假等可為人們提供其他物質(zhì)利益的激勵(lì)手段。特別是有些激勵(lì)方法是帶有物質(zhì)型激勵(lì)與精神型激勵(lì)相結(jié)合的特征，如高爾夫球俱樂(lè)部會(huì)員證，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，參加高爾夫球運(yùn)動(dòng)不僅是一種享受。而且在一定社會(huì)圈子中，它還代表著一種地位和身份，給人以自尊需求的滿(mǎn)足感。

　　(3)激勵(lì)應(yīng)該注意的問(wèn)題

　�、僬J(rèn)清個(gè)體差異

　　幾乎所有的當(dāng)代激勵(lì)理論都認(rèn)為每個(gè)員工都是一個(gè)獨(dú)特的不同于他人的個(gè)體，他們的需要、態(tài)度、個(gè)性及其他重要的個(gè)體變量各不相同。比如，期望理淪對(duì)內(nèi)控型人比外控型人預(yù)測(cè)得更準(zhǔn)確。為什么?因?yàn)榍罢哒J(rèn)為自己的生活在很大程度上由自己所掌握，這與期望理論中的自我利益假設(shè)是一致的。

　�、谑谷伺c職務(wù)相匹配

　　大量研究證據(jù)表明將個(gè)體與職務(wù)進(jìn)行合理匹配能夠起到激勵(lì)員工的作用。比如，高成就需要者應(yīng)該從事小企業(yè)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)工作，或在規(guī)模較大的組織中從事相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)運(yùn)作。但是，如果是在大型官僚組織中從事管理工作，候選人必須是高權(quán)力需要和低歸屬需要的個(gè)體。同樣道理，不要讓高成就需要者從事與其需要不一致的工作，當(dāng)他們面對(duì)中度挑戰(zhàn)水平的目標(biāo)，并且具有自主性和可以獲得信息反饋時(shí)，能夠做得比較好。但是記住，不是每一名員工都會(huì)因工作的自主性、變化性和責(zé)任感而受到激勵(lì)。這類(lèi)工作只對(duì)高成就需要者具有很強(qiáng)的吸引力和激勵(lì)作用。

　�、圻\(yùn)用目標(biāo)

　　目標(biāo)設(shè)定理論告訴我們，管理者應(yīng)確保員工具有—定難度的具體目標(biāo)，并對(duì)他們工作完成的程度提供反饋。對(duì)于高成就需要者來(lái)說(shuō)，外部目標(biāo)的重要性則比較小，他們靠?jī)?nèi)部動(dòng)機(jī)激勵(lì)，但高成就需要者在任何組織中顯然都是少數(shù)。

　　目標(biāo)是應(yīng)該由管理者單獨(dú)設(shè)定呢，還是應(yīng)該讓員工參與設(shè)定?答案取決于管理者對(duì)目標(biāo)的可接受性和組織文化的認(rèn)識(shí)。如果預(yù)期到目標(biāo)會(huì)受到抵制，那么使用參與做法將會(huì)增加目標(biāo)的可接受性程度。如果參與做法與組織文化相抵觸，則應(yīng)由管理者單獨(dú)設(shè)定目標(biāo)。因?yàn)楫?dāng)兩者相抵觸時(shí)，員工們很可能會(huì)把參與做法看作被組織所操縱，因而會(huì)拒絕這種方式。

　�、艽_保個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)是可達(dá)到的

　　無(wú)論目標(biāo)是否可以真正達(dá)到，如果員工認(rèn)為目標(biāo)無(wú)法達(dá)到，則他們的努力程度就會(huì)降低。因而管理者必須保證員工充滿(mǎn)自信心，讓他們感到只要更加努力，就可以實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。對(duì)于管理者而言，這意味著員工必須能勝任他的工作，而且他們感到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)是可靠而有效的。

　�、輦�(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)

　　由于每位員工的需要不同，因此對(duì)某人有效的強(qiáng)化措施，可能并不適合于其他人。管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)，管理者能夠支配的獎(jiǎng)勵(lì)措施包括加薪、晉升、授權(quán)、參與目標(biāo)設(shè)定和決策的機(jī)會(huì)。

　�、蕺�(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤

　　管理者必須使獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效相統(tǒng)一，只有獎(jiǎng)勵(lì)因素而不是績(jī)效才能對(duì)其他因素起到強(qiáng)化作用。主要的獎(jiǎng)勵(lì)如加薪、晉升應(yīng)授予那些達(dá)到了特定目標(biāo)的員工。管理者應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎(jiǎng)勵(lì)的透明度，如消除發(fā)薪的保密性，代之以公開(kāi)員工的工資、獎(jiǎng)金及加薪數(shù)額，這些措施將使獎(jiǎng)勵(lì)更加透明，更能激勵(lì)員工。

　�、迿z查公平性系統(tǒng)

　　員工應(yīng)當(dāng)感到自己的付出與所得是對(duì)等的。具體而言，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力等明顯的付出項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)在員工的收入、職責(zé)和其他所得方面體現(xiàn)出不同。但是，在公平性問(wèn)題上，存在著眾多的付出與所得的項(xiàng)目，而且員工對(duì)其重要性的認(rèn)識(shí)也存在差異，因而這一問(wèn)題十分復(fù)雜。比如，一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，白領(lǐng)員工將工作質(zhì)量、工作知識(shí)列在付出因素的首位，但藍(lán)領(lǐng)員工卻將這些因素列在付出因素的末位，他們認(rèn)為比較重要的付出因素是智力和個(gè)人對(duì)完成任務(wù)的投入，這兩個(gè)要素對(duì)于白領(lǐng)員工的重要性程度卻很低。在所得方面，也同樣存在著差異，只不過(guò)差異不太顯著。比如，藍(lán)領(lǐng)員工將晉升放在很高的位置，但白領(lǐng)員工卻將它的重要性排在第三位。這些差別意味著對(duì)某人具有公平感不一定對(duì)其他人也有公平感，所以理想的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠分別評(píng)估每一項(xiàng)工作的投入，并相應(yīng)給予合適的獎(jiǎng)勵(lì)。

　�、卟灰�忽視錢(qián)的因素

　　當(dāng)我們專(zhuān)心考慮目標(biāo)設(shè)定、創(chuàng)造工作的趣味性、提供參與機(jī)會(huì)等因素時(shí)，很容易忘記金錢(qián)是大多數(shù)人從事工作的主要原因。因此，以績(jī)效為基礎(chǔ)的加薪、獎(jiǎng)勵(lì)及其他物質(zhì)刺激在決定員工作積極性上起著重要的作用。當(dāng)然并不是要管理者僅僅注重金錢(qián)因素，而只是提供了客觀的證據(jù)：如果金錢(qián)作為一種刺激手段被取消，那么人們就不會(huì)在工作中付出更多努力，但是取消目標(biāo)、豐富化的工作或參與決策這些因素卻不會(huì)出現(xiàn)這種狀況。

　　3.試分析企業(yè)管理道德問(wèn)題的產(chǎn)生原因及研究管理道德問(wèn)題的現(xiàn)實(shí)意義。

　　答：管理道德是管理者的行為準(zhǔn)則與規(guī)范的總和，是在社會(huì)一般道德原則基礎(chǔ)上建立起來(lái)的特殊的職業(yè)道德規(guī)范體系，它是通過(guò)規(guī)范管理者的行為去實(shí)現(xiàn)調(diào)整管理關(guān)系的目的的，并在管理關(guān)系和諧、穩(wěn)定的前提下進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)管理系統(tǒng)的優(yōu)化、提高管理效益。

　　(1)影響管理道德的各種因素包括：①道德發(fā)展階段。西方道德心理學(xué)家把人們的道德發(fā)展分為三個(gè)發(fā)展階段：前慣例階段、慣例階段以及規(guī)范與原則階段。前慣例道德水平是受個(gè)人利益的影響，其行為特征是嚴(yán)格遵守規(guī)則以避免物質(zhì)懲罰，只在符合直接利益時(shí)才遵守規(guī)則;慣例水平的道德則受到他人期望的影響，行為特征是做自己周?chē)�的人所期望做的事，通過(guò)履行自己所認(rèn)同的準(zhǔn)則的義務(wù)來(lái)維護(hù)傳統(tǒng)的秩序;原則規(guī)范水平的道德受自己認(rèn)為是正確的個(gè)人行為準(zhǔn)則的影響，其行為特征表現(xiàn)為遵循自己所選擇的道德準(zhǔn)則。②個(gè)人特征。③自我強(qiáng)度。④控制中心。⑤結(jié)構(gòu)變量。⑥組織文化。⑦問(wèn)題的強(qiáng)度。

　　(2)管理道德問(wèn)題的產(chǎn)生原因：現(xiàn)實(shí)中管理者道德問(wèn)題很多，加強(qiáng)企業(yè)管理道德建設(shè)也是企業(yè)文化建設(shè)的要求。隨著個(gè)人權(quán)利和社會(huì)公平的日益被重視，道德的功利主義遭到了越來(lái)越多的非議，因?yàn)樗�在照顧多�?shù)人的利益的時(shí)候忽視了個(gè)人和少數(shù)人的利益。對(duì)個(gè)人權(quán)利和社會(huì)公平的考慮，意味著管理者要在非功利標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上建立道德標(biāo)準(zhǔn)。這對(duì)當(dāng)今的管理者來(lái)說(shuō)是個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，因?yàn)槭褂弥T如個(gè)人權(quán)利、社會(huì)公平和社區(qū)標(biāo)準(zhǔn)之類(lèi)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行決策要比使用諸如對(duì)效率和利潤(rùn)的影響之類(lèi)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行決策，更讓管理者感到迷惑。其結(jié)果是，管理者不斷發(fā)現(xiàn)自己處在道德困境中。這就是管理道德問(wèn)題產(chǎn)生的原因。

　　(3)只有強(qiáng)化管理者的道德建設(shè)，才能促進(jìn)道德管理，這是抓好管理部門(mén)思政治工作的關(guān)鍵。管理隊(duì)伍中不同成員的道德水準(zhǔn)不是一樣的，應(yīng)該根據(jù)不同的層次進(jìn)行道德建設(shè)，并使其由低層次向高層次發(fā)展。道德建設(shè)可分三個(gè)層次：一是熱愛(ài)國(guó)家、顧全大局、遵紀(jì)守法、誠(chéng)實(shí)工作的層次。二是先公后私、先人后己的層次。它要求每一個(gè)管理人員都能自覺(jué)地把集體利益、國(guó)家利益放在個(gè)人利益的前面。三是無(wú)私奉獻(xiàn)，一心為公，即全心全意為人民服務(wù)的層次。從歷史上看每個(gè)社會(huì)的道德規(guī)范要求及道德修養(yǎng)和教育的實(shí)施，都必須根據(jù)其核心，原則而區(qū)分出不同層次、分別要求，以達(dá)到鼓勵(lì)先進(jìn)、教育多數(shù)的目的。還應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是社會(huì)主義道德之所以要區(qū)分層次，主要目的是從實(shí)際出發(fā)，防止超越人們的思想覺(jué)悟水平，但它決不是讓不同層次的人長(zhǎng)期在這一層次上原地踏步，而是要大力提高他們的道德素質(zhì)，使每一個(gè)處于較低層次的人能夠積極地自覺(jué)地向更高峰不斷攀登。

　　(4)根據(jù)以上要求，管理道德在以下三個(gè)方面顯得比較為重要：

　　公司如何對(duì)待雇員。管理人員的行為表明了公司對(duì)雇員的道德標(biāo)準(zhǔn)。這方面的例子包括雇用與解雇、工資與工作條件、雇員隱私、對(duì)宗教信仰的支持等等。

　　雇員如何對(duì)待公司。問(wèn)題包括利益沖突、保守秘密、記錄費(fèi)用帳目的誠(chéng)實(shí)性、不謀私利、

　　不接受潛在客戶(hù)的禮品等等。

　　公司如何對(duì)待其他公司和其他人。這里包括與顧客、供應(yīng)商的關(guān)系、對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行

　　為、與股東、工會(huì)以及當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的交往。