2013年咨詢工程師項目組織與管理講義23
來源：中大網(wǎng)校發(fā)布時間：2012-06-28
三、矩陣式：
(一)矩陣式的組織結構形式：參加項目的人員由各職能部門負責人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結構形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領導，項目經(jīng)理往往直接向公司領導匯報工作。
根據(jù)項目經(jīng)理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結構又可分成弱矩陣式結構、強矩陣式結構和平衡矩陣式結構三種形式。
1.弱矩陣式項目組織結構：沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調員負責協(xié)調工作。
2.強矩陣式項目組織結構：有一個專職的項目經(jīng)理負責項目的管理與運行工作，項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責人進行。
3.平衡矩陣式項目組織結構
這種組織結構形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點是項目經(jīng)理是由一職能部門中的團隊成員擔任，其工作除項目的管理工作外，還可能負責本部門承擔的相應項目任務。此時的項目經(jīng)理與上級溝通不得不在其職能部門的負責人與公司領導之間做出平衡與調整。
(二)矩陣式組織結構的優(yōu)點
(1)團隊的工作目標與任務比較明確，有專人負責項目的工作。
(2)團隊成員無后顧之憂。項目工作結束時，不必為將來的工作分心。
(3)各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務情況來調整、安排資源力量，提高資源利用率。
(4)提高了工作效率與反應速度，相對職能式結構來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。
(5)相對項目式組織結構來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費。
(6)在強矩陣式模式中，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。
(三)矩陣式組織結構的缺點： (1)項目管理權力平衡困難。(2)信息回路比較復雜。(3)項目成員處于多頭領導狀態(tài)。
四、復合式
五、項目管理組織結構的變化與組織結構的優(yōu)化
(一)項目管理組織結構的變化
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組織類型
項目特點
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職能式
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矩陣式
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項目式
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弱矩陣式
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平衡矩陣式
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強矩陣式
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項目經(jīng)理的權限
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很少或沒有
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有限
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小到中等
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中等到大
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大到最大
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全職人員在項目團隊中的比例
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幾乎沒有
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0—25％
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15％—60％
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50％—95％
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85％—100％
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項目經(jīng)理的責任
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兼職
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兼職
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專職
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專職
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專職
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項目負責人實際扮演的角色
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項目協(xié)調員
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項目協(xié)調員
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項目經(jīng)理
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項目經(jīng)理
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項目經(jīng)理
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項目行政人員
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兼職
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兼職
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兼職
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專職
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專職
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(二)管理組織結構的調整優(yōu)化
1.管理組織結構調整優(yōu)化的原因
(1)項目主客觀條件發(fā)生變化。(2)項目正常運行本身使項目管理的內容出現(xiàn)改變。(3)實踐證明原組織結構方案不適合項目的開展。
2.各類組織結構形式的適合條件：小型、時間短、專業(yè)面窄的項目適宜采用職能式;而工作周期長、專業(yè)復雜或比較特殊的項目，投資或工程量較大的工程項目適宜采用矩陣式或項目式的組織結構形式。
3.項目組織再造的原則 在項目組織再造時，除要遵循前面介紹的組織設計原則外，還要把握以下幾點：
(1)盡可能保持項目工作的連續(xù)性。
(2)避免因人調整組織設置。
(3)維護客戶利益。當組織調整中出現(xiàn)矛盾時，以客戶的利益為先行尺度，以完成好委托任務為第一原則。
(4)處理好調整的時機問題。(5)新組織一定要克服原組織下需解決的問題。
調整不一定是最佳方案，能不調則不調，能小調則不大調。