多項(xiàng)目管理在大型建筑企業(yè)工程項(xiàng)目中的應(yīng)用研究（二）
來(lái)源：發(fā)布時(shí)間：2008-11-10
2.1.建設(shè)工程項(xiàng)目管理
建設(shè)工程項(xiàng)目管理是指從事建設(shè)工程項(xiàng)目管理的企業(yè)受業(yè)主的委托，按照合同的約定，代表業(yè)主對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目的總承包或?qū)I(yè)承包進(jìn)行管理并提供相應(yīng)的服務(wù)。工程建設(shè)行業(yè)的項(xiàng)目管理有其特殊性，應(yīng)重在成本管理，以成本管理為核心，以進(jìn)度管理為主線，以質(zhì)量為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)施工項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)成本控制。項(xiàng)目管理主要內(nèi)容是：進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理、職業(yè)健康安全與環(huán)境管理、合同管理、信息管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購(gòu)管理。
2.2.國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀
2.2.1.目前的工程項(xiàng)目管理模式介紹
國(guó)內(nèi)目前的建筑業(yè)推行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，采取項(xiàng)目法施工。項(xiàng)目經(jīng)理從公司項(xiàng)目經(jīng)理中擇優(yōu)選用，由公司總經(jīng)理聘任。項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)法人在項(xiàng)目管理中的全權(quán)代表，代表項(xiàng)目經(jīng)理部與企業(yè)法人簽訂項(xiàng)目責(zé)任承包協(xié)議，代表企業(yè)履行合同中應(yīng)負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，承擔(dān)經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理部是一個(gè)獨(dú)立核算的一次性臨時(shí)組織機(jī)構(gòu)，接受公司各職能部門的指導(dǎo)與監(jiān)督。
2.2.2.目前項(xiàng)目管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)
項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利很大，幾乎全權(quán)。其優(yōu)點(diǎn)為：組織簡(jiǎn)單，項(xiàng)目經(jīng)理有充分的權(quán)利控制資源，向客戶負(fù)責(zé)，溝通效率高，決策速度快。其缺點(diǎn)為：項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目成員無(wú)“家”可歸；資源使用效率不高；項(xiàng)目間缺乏信息交流共享；面向項(xiàng)目決策，面向技術(shù)等考慮較少；公司對(duì)項(xiàng)目監(jiān)控力度不大，尤其是遠(yuǎn)離公司本部的工程項(xiàng)目，其成本、進(jìn)度、質(zhì)量取決于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)，職能部門難以監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施。
2.3.建設(shè)工程的區(qū)域市場(chǎng)項(xiàng)目管理實(shí)例
2.3.1.項(xiàng)目情況介紹國(guó)內(nèi)某大型建筑企業(yè)拓展東北建筑市場(chǎng)，從2002～2004年，在東北同時(shí)承接了三個(gè)項(xiàng)目，但每個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行都不盡人意。具體問(wèn)題如表2所示�！ �
表2 項(xiàng)目出現(xiàn)的問(wèn)題
| 工程類型 | 合同價(jià)格 | 備 注 | |
| 項(xiàng)目1 | 群體住宅 | 3625萬(wàn)元 | 業(yè)主資金原因，主體完工后一直處于停工狀態(tài) |
| 項(xiàng)目2 | 公路建設(shè) | 4800萬(wàn)元 | 委派的項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，瀝青路面施工能力較差，業(yè)主后期終止了瀝青路面的施工，項(xiàng)目虧損 |
| 項(xiàng)目3 | 公路改造 | 1995萬(wàn)元 | 項(xiàng)目基本完成，但無(wú)盈利 |
以上三個(gè)項(xiàng)目都由該公司的東北分公司負(fù)責(zé)管理，從目前的狀況來(lái)看，當(dāng)初公司的拓展東北市場(chǎng)的戰(zhàn)略已經(jīng)失敗。幾個(gè)項(xiàng)目總體平衡沒(méi)有贏利，且信譽(yù)不好，無(wú)后續(xù)項(xiàng)目，在東北的人員、設(shè)備、材料都已開(kāi)始撤回。
2.3.2.原因分析
公司進(jìn)入東北市場(chǎng)失敗原因如下：三個(gè)項(xiàng)目遠(yuǎn)隔千里，雖由分公司對(duì)三個(gè)項(xiàng)目統(tǒng)一管理，但分公司經(jīng)理精力有限，日常管理不到位；委派的項(xiàng)目經(jīng)理綜合素質(zhì)不高；沒(méi)有合理的授權(quán)；沒(méi)有對(duì)員工工作約束標(biāo)準(zhǔn)；沒(méi)有建立有效的一個(gè)參謀機(jī)構(gòu)；難以有效地協(xié)調(diào)分配資源；缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制；項(xiàng)目成本、進(jìn)度、質(zhì)量等信息溝通不通暢�！�
2.3.3.實(shí)例分析的建議
雖然公司在東北建筑市場(chǎng)的項(xiàng)目失敗，但失敗的教訓(xùn)值得總結(jié)。也就是，公司在遠(yuǎn)程許多項(xiàng)目同時(shí)開(kāi)展時(shí)，應(yīng)采用多項(xiàng)目管理理論，建立事業(yè)部級(jí)項(xiàng)目辦公室的分支機(jī)構(gòu)，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行項(xiàng)目選擇、評(píng)估、計(jì)劃、控制統(tǒng)一管理，有效地管理成本、合同、進(jìn)度、信息、資源等項(xiàng)目要素。