人才流失不再痛
來源：發(fā)布時(shí)間：2008-02-05
人才流失防不勝防
人才流動(dòng)，是市場經(jīng)濟(jì)的重要特征，是市場競爭的結(jié)果。但任何一家企業(yè)，都不希望自己的優(yōu)秀人才流失。因此，企業(yè)的經(jīng)營者，人力資源部門的管理者，通過工資、獎(jiǎng)金、福利、期權(quán)等現(xiàn)金和非現(xiàn)金的激勵(lì)方法，想方設(shè)法留住、穩(wěn)定這些人才。但是，效果怎樣呢？在這個(gè)問題上，家家都有本難念的經(jīng)。個(gè)別人才流失了，可以聽之任之，但如果變成一種經(jīng)常的現(xiàn)象就麻煩了。骨干員工走馬燈似地?fù)Q，企業(yè)哪里會有凝聚力呢？沒有凝聚力又何來生產(chǎn)力和戰(zhàn)斗力呢？
導(dǎo)致企業(yè)人才流失的因素有很多種，為了更有針對性地分析和解決這個(gè)問題，本文選擇行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行探討。當(dāng)然，這對一般企業(yè)亦有借鑒意義。在吸引人才方面，領(lǐng)先企業(yè)由于在行業(yè)中具有更高的知名度和品牌效應(yīng)，競爭優(yōu)勢非常明顯。同等職位，求職者大多選擇領(lǐng)先企業(yè)，即使薪酬待遇低一點(diǎn)兒，求職者仍是初衷不改。
不過，不要高興得太早，所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。人才因企業(yè)領(lǐng)先而加入，人才也因企業(yè)領(lǐng)先而流失。為啥？常言道：樹大易招風(fēng)，槍打出頭鳥。作為行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)，其產(chǎn)品、服務(wù)、管理體系等都是行業(yè)競爭者或跟隨者的“重點(diǎn)關(guān)注”對象。人才資源也不例外，行業(yè)競爭對手或行業(yè)跟隨者，主動(dòng)通過各種手段“誘惑”領(lǐng)先企業(yè)的員工，造成員工非企業(yè)內(nèi)部原因的流失。尤其是那些以技術(shù)或品牌為核心優(yōu)勢而領(lǐng)先的知名企業(yè)，遭遇同行企業(yè)的“挖墻腳”是經(jīng)常的事。
為什么會這樣呢？行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，因其領(lǐng)先，其人才的思維、經(jīng)驗(yàn)和能力自然優(yōu)于同行企業(yè)。大家都希望學(xué)習(xí)到領(lǐng)先企業(yè)的管理體系、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和營銷策略。領(lǐng)先企業(yè)的一個(gè)車間主管可以去做跟進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理，領(lǐng)先企業(yè)的技術(shù)工程師可以去做跟進(jìn)企業(yè)的技術(shù)經(jīng)理……所以，最易被挖走的對象是核心中層，主管被挖去做經(jīng)理，經(jīng)理被挖去做總監(jiān)。面對這種不對稱的人才“爭奪戰(zhàn)”，領(lǐng)先企業(yè)亦是分外頭痛。職位升級，薪水倍增，面對這些極具誘惑力的條件，沒有人會無動(dòng)于衷。如果同為領(lǐng)先企業(yè)，反而不會采用這種方法：因?yàn)楸舜藢θ瞬诺囊蠡旧鲜窍嗤�，在你這邊做主管，他基本上不會挖這個(gè)主管來做經(jīng)理。把經(jīng)理挖過來做經(jīng)理，也是有的，但很少發(fā)生。如此一來，職位沒變，薪水也不太可能倍增（在兩家規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)同樣做經(jīng)理，薪水能有多大差異呢），誘惑力反而大大下降。所以，真正去挖領(lǐng)先企業(yè)人才的，往往是那些行業(yè)中的跟進(jìn)企業(yè)。
不假外求的用人術(shù)
既然防不了，堵不了，那該怎么辦？也不用太擔(dān)心。人才的流動(dòng)是必然的，也是必須的。人才流動(dòng)是否屬于企業(yè)的常態(tài)、是否有序，這要看對公司運(yùn)作和業(yè)務(wù)的影響。假設(shè)人才的流動(dòng)對公司運(yùn)作和業(yè)務(wù)沒有負(fù)面影響，那就是可以接受的。保留人才的目的是什么呢？決不是為了保留而保留，而是能使這些人才為企業(yè)所有、為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。所以，必須弄清這個(gè)概念：保留人才的目的是為了業(yè)務(wù)的發(fā)展，是為了公司的運(yùn)作不致因人才的流失受到影響。對于領(lǐng)先企業(yè)的員工倍受同行業(yè)企業(yè)的追捧這一事實(shí)，與其花費(fèi)高代價(jià)挽留他們，不如建立人才梯隊(duì)，發(fā)展組織能力。這是解決這個(gè)問題的核心。俗話說，鐵打的營盤流水的兵。為何流水的兵沒有沖散鐵打的營盤？那是因?yàn)橛腥瞬盘蓐?duì)，有人走了，自然內(nèi)部有人頂上去。自給自足，人才不假外求。對于行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)來講，它已具備培養(yǎng)人才的物質(zhì)和精神基礎(chǔ)，它已超越了跟進(jìn)企業(yè)的發(fā)展階段，不應(yīng)該與跟進(jìn)企業(yè)為伍，互相爭奪人才。他們要挖你的人才，讓他們來挖好了。關(guān)鍵是不能讓人才低成本流失，得讓“挖墻腳”者付出代價(jià)。什么代價(jià)？讓“挖墻腳”者支付高薪，讓被高薪挖去的人才沖擊其企業(yè)的內(nèi)部人才體系。領(lǐng)先企業(yè)要想走出與同行業(yè)企業(yè)爭奪人才的怪圈，就必須從人才梯隊(duì)建設(shè)和發(fā)展組織能力上著力，從而取得人才保留的主導(dǎo)權(quán)，變被動(dòng)為主動(dòng)。
那么怎樣來建設(shè)人才梯隊(duì)呢？怎樣發(fā)展組織能力呢？
組織架構(gòu)和職位設(shè)計(jì)是前提
要建立人才梯隊(duì)，必先建立職位梯隊(duì)、職位升遷制度。職位的設(shè)計(jì)，不能僅局限于人力資源管理中經(jīng)常采用的“因事設(shè)崗”的做法，部分職位的設(shè)計(jì)應(yīng)“因能設(shè)崗”，根據(jù)不同的能力設(shè)計(jì)不同的崗位。如：檢驗(yàn)員、高級檢驗(yàn)員；招聘專員、招聘主管。這些職位從職責(zé)上來看，差異可能不大，但能力要求差異較大。如某企業(yè)質(zhì)檢部，有10個(gè)檢驗(yàn)員崗位，為配合企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)，可設(shè)計(jì)成8個(gè)檢驗(yàn)員崗位和2個(gè)高級檢驗(yàn)員崗位，然后分別制訂檢驗(yàn)員和高級檢驗(yàn)員的職位說明書，對它們的職責(zé)及能力要求做出嚴(yán)格而清晰的區(qū)分。組織和職位的重新設(shè)計(jì)，為高級檢驗(yàn)員成為檢驗(yàn)主管的后備人選，從而形成人才梯隊(duì)奠定了基礎(chǔ)。
內(nèi)部晉升制度是階梯
企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部的人才都是備選對象，不應(yīng)該有內(nèi)外之分。但從實(shí)踐來看，很多企業(yè)崇尚“外來和尚好念經(jīng)”，喜歡從市場上配置人才。但筆者認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)考慮建立人才梯隊(duì)的時(shí)候，應(yīng)先從人員配置制度上入手：內(nèi)部一旦有職位空缺，要有透明和適合的流程來保證從內(nèi)部尋找到合適的人才，完成空缺職位的人才配置。至于是30%的內(nèi)部配置率（從內(nèi)部提升的比例）還是50%甚至更高，要取決于企業(yè)的內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制。
人才能力培養(yǎng)和發(fā)展制度是關(guān)鍵
組織職位設(shè)計(jì)問題解決了，人才晉升通路解決了，萬事具備，只欠人才了。如何培養(yǎng)人才，如何培養(yǎng)各個(gè)梯隊(duì)上的人才，就成為關(guān)鍵之中的關(guān)鍵。這可以從四個(gè)方面進(jìn)行：
一是識別各個(gè)崗位特別是關(guān)鍵梯隊(duì)崗位的能力需求，建立與能力相對應(yīng)的培訓(xùn)架構(gòu)；二是將能力發(fā)展納入員工年度績效管理體系；三是制訂崗位輪換制度，對要求具備綜合能力的核心梯隊(duì)人才，需要累積不同崗位上的工作經(jīng)驗(yàn)以培養(yǎng)其相關(guān)能力；四是推動(dòng)校園招聘，每年從校園選拔優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生，作為人才梯隊(duì)的“種子”，通過年復(fù)一年的培養(yǎng)，為各個(gè)梯隊(duì)供給人才。
管理層的支持是保障
前面四項(xiàng)都是制度的建立，通過制度安排來建設(shè)人才梯隊(duì)。但是，僅有這四項(xiàng)制度是不夠的。因?yàn)橹贫刃枰芾碚邅韴?zhí)行，所以管理者的觀念尤為重要。這就要求管理層對于人才梯隊(duì)建設(shè)的目的和意義要真正理解，管理者要有培養(yǎng)各級梯隊(duì)人才的責(zé)任和意識。因此，須把人才梯隊(duì)的建設(shè)要列入管理者的工作表現(xiàn)評估體系，通過激勵(lì)和高層領(lǐng)導(dǎo)的重視來推動(dòng)，保證人才梯隊(duì)建設(shè)的實(shí)施。只有這樣，人才梯隊(duì)建設(shè)才不致流于形式，毫無建樹。
今天的領(lǐng)先企業(yè)若想繼續(xù)成為明天的領(lǐng)先企業(yè)，建設(shè)人才梯隊(duì)、發(fā)展組織能力是必然的選擇。這不僅僅是應(yīng)對企業(yè)員工流失和被“挖墻腳”的問題，更深層次的問題是：企業(yè)如果不自行培養(yǎng)，人才從何而來？因?yàn)轭I(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)是行業(yè)中的領(lǐng)先者了，前面沒有標(biāo)桿了，所以別無選擇。唯有建立企業(yè)的內(nèi)部造血機(jī)制，為自己“制造”人才。
組織能力培育是終極目標(biāo)
建設(shè)人才梯隊(duì)更深遠(yuǎn)的意義，在于培育企業(yè)的組織能力。企業(yè)的核心能力或者戰(zhàn)斗力，絕對不應(yīng)建立在某幾個(gè)“英雄人物”身上（目前的很多本土企業(yè)恰恰如此，這是很危險(xiǎn)的），而是根植于企業(yè)的組織能力。由于人才梯隊(duì)的建立，分工更為專業(yè)，企業(yè)資源分散在不同的人才梯隊(duì)上，不會造成公司運(yùn)作依賴某幾個(gè)人，而是一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)梯隊(duì)，某一個(gè)人走了或暫時(shí)不能履行職責(zé)了，梯隊(duì)中馬上有人補(bǔ)上。這種能力就是組織能力，這也是當(dāng)前很多中國企業(yè)所缺乏的、迫切需要的能力。
（作者系NLP執(zhí)行師，企業(yè)教練）
【糾錯(cuò)】
